大润发再亏损，转型能成功吗？

出品/联商专栏

撰文/上上千

扭亏为盈的喜悦还未散去，大润发最新财报再度传来亏损消息。10月20日，大润发母公司高鑫零售发布的盈利预警显示，截至2025年9月30日的6个月内，公司拥有人应占亏损约为1.1亿元-1.4亿元（未经审计），这与上年同期盈利2.06亿元形成鲜明对比。

如今，萦绕着大润发的除了挥之不去的财报阴影，恐怕就是转型课题了。

2025年2月，随着德弘资本完成对高鑫零售的收购，大润发正式告别阿里时代，步入私募资本主导的新阶段。这场易主不仅意味着股权结构的变更，更预示着这家老牌零售企业将迎来一场从经营理念到商业模式的深度重塑。

在传统商超行业整体承压的今天，大润发的转型不仅关乎自身存亡，更被视为行业的一个缩影。

一、资本入主后的改革阵痛与路径选择

德弘资本接手大润发后的第一轮改革，展现出私募资本特有的凌厉风格。

组织架构的重塑成为改革的首要突破口——大润发公开回应称，今年5月28日起，将原有的五大营运区整合为四大营运区，即华东区，华南区，华北区与东北区。这场组织瘦身运动不仅意味着管理层的精简，更代表着企业运营逻辑的转变。

区域调整的背后，是德弘资本对零售行业区域集中化趋势的精准把握。通过收缩管理半径，大润发试图在特定区域内形成规模效应，提升供应链效率。在零售行业增速放缓的背景下，提升区域密度已成为降低运营成本的有效手段。这种调整虽然带来了短期的人员安置和业务整合成本，但从长远看，有利于构建更敏捷的组织架构。

随着德弘系高管全面接管董事会，大润发进入了资本主导的时代。私募资本通常擅长通过财务管控和运营优化来提升企业价值，这套方法论在德弘资本过往的投资案例中已得到验证。

然而，零售行业的特殊性在于，它既需要资本的理性计算，也需要对消费者需求的感性把握。如何在两者之间找到平衡，考验着新管理团队的智慧。

面对那些长期亏损且转型无望的门店，果断止损成为必然选择。这一方面可以缓解现金流压力，另一方面也能将有限资源集中在更具潜力的门店和新兴业态上。高鑫零售2025财年（2024年4月1日至2025年3月31日）报告显示，通过关闭长期亏损门店、缩减多项销售及营销开支，最终实现扭亏为盈，净利润达3.86亿元。

在德弘资本的投资逻辑中，零售企业的价值最终要体现在盈利能力和现金流上。为此，一系列降本增效措施密集推出，从优化员工结构到精简运营流程，从提高库存周转率到降低采购成本。这些措施在短期内确实改善了部分财务指标——高鑫零售在2025财年实现营收715.52亿元，但零售业的竞争本质上是系统能力的竞争，单点突破难以形成持续优势。

二、多元布局下的转型困境与突破方向

面对日益多元化的零售市场，大润发的业态转型呈现出明显的多轨道并行特征。传统大卖场、精品超市和会员店三种业态的同步推进，既反映出企业应对市场分层的战略思考，也暴露出转型方向上的某种不确定性。

根据高鑫零售2025财年报告，截至3月31日，公司旗下门店数量已达505家，覆盖了207座城市，如此庞大的网络如何成功转型，成为德弘资本面临的核心挑战。

传统大卖场的改造升级是转型工程中最艰巨的部分。曾经以大而全取胜的大卖场模式，在社区店、电商、会员店等多重冲击下日渐式微。

大润发试图通过空间重构、品类优化和体验升级，将传统大卖场转型为社区生活中心。这一转型方向符合零售业发展趋势，但具体执行层面仍面临诸多挑战。如何重新定义大卖场在消费者生活中的角色，是其首先考虑的问题。

会员店业态的探索代表着大润发对高端市场的渴望。然而，这个赛道早已强者林立，山姆、Costco等国际巨头已建立起强大的品牌认知和供应链优势。大润发的M会员店虽然取得了一定进展，但在商品独特性、会员服务和消费体验等方面仍存在差距。会员店模式的本质不是简单的仓储式卖场，而是通过精准选品和极致服务为会员创造独特价值。

中型超市业态大润发Super的表现相对亮眼，高鑫零售2025财年报告显示，该业态门店总数达到33家，商业模型基本跑通，同店销售实现5.9%的高增长。其较小的面积和更精准的商品组合，似乎更适应当前的消费环境。

这种业态的成功关键在于对周边客群的精准把握，以及与之匹配的商品供应链能力。社区商业的运营需要更精细化的管理和更本地化的策略，这与大卖场的标准化运营逻辑存在显著差异。

零售行业的竞争格局也在不断演变。线上电商持续分流，社区团购方兴未艾，会员店业态快速扩张，硬折扣店悄然崛起。面对多元化的竞争对手，大润发需要明确自身的差异化定位，避免陷入同质化竞争的泥潭。每个零售业态都有其独特的运营逻辑和成功要素，盲目跟风往往难以取得预期效果。

线上线下融合是所有业态都必须面对的课题。大润发在阿里时代积累了一定的数字化能力，如今需要将这种能力与新的战略方向进行有机结合。2025财年，高鑫零售线上销售占比达到36.5%，大润发优鲜APP结合即时零售渠道，推动线上营收增长6%。线上渠道不仅是销售增量来源，更是洞察消费趋势、优化商品结构的重要途径。

新兴业态的培育需要时间和耐心，而资本市场往往期待立竿见影的效果。这种长短期利益的平衡，是德弘资本必须面对的挑战。

零售业的转型本质上是一场马拉松，过于急功近利往往会导致战略变形。在追求财务回报的同时，为未来增长埋下种子，才是可持续发展的正道。

三、自有品牌建设与供应链能力构建

在零售行业同质化竞争日益激烈的背景下，自有品牌已成为大润发寻求差异化突破的核心抓手。2025年10月，大润发宣布在全国启动“自有品牌节”，推出了“超省”和“润发甄选”双品牌矩阵。

截至2025年9月底，两大品牌共计推出商品SKU数近500个，覆盖休闲食品、酒饮、五谷、调味、面点、水产、家庭清洁、百货等50余个品类。这种双轨并行策略既照顾到价格敏感型客户的需求，又瞄准了品质追求型客户的偏好，反映出商品策略上的系统性思考。

自有品牌的建设远非简单的贴牌生产，而是对企业综合能力的全面考验。“超省”系列看似以价格为卖点，实则考验的是企业的成本控制能力和供应链效率。通过直连工厂、去除中间环节来降低成本的模式，要求企业具备强大的采购规模和精准的需求预测能力。价格优势的背后是整套供应链体系的支撑，任何环节的短板都会影响最终的竞争力。

“润发甄选”系列则代表着大润发向品质零售商转型的雄心。这个系列的成功不仅取决于产品的品质，更依赖于品牌价值的塑造。

消费者对零售商自有品牌的信任需要长期积累，特别是在高品质商品领域。从供应链管控到品质保证，从包装设计到营销推广，每一个细节都影响着品牌的整体形象。

供应链的重构是自有品牌战略的基石。大润发需要从传统的“渠道商”转变为“产品定义者”，这意味着要深度介入产品设计、原料采购、生产制造等各个环节。这种角色的转变不仅需要专业团队的支撑，更需要与供应商建立新型的合作关系。

品质管控体系的建设同样至关重要。自有品牌的成功最终建立在消费者信任的基础上，而信任来自于稳定可靠的产品品质。建立从供应商准入到生产过程监督，从成品检测到在架监控的全流程品质管控体系，是自有品牌长期发展的基本保障。

自有品牌与全国性品牌的关系处理也是战略实施中的重要课题。短期内，自有品牌需要借助全国性品牌的客流带动效应；长期看，二者又存在一定的竞争关系。如何在平衡中逐步提升自有品牌的销售占比，需要精细化的运营策略和循序渐进的推进节奏。

写在最后

走进任何一家大润发门店，“超省”系列的绿色标签与“润发甄选”的红色包装形成鲜明对比，无声地诉说着这家零售巨头的转型决心。从资本入主到业态调整，从商品重塑到供应链重构，大润发的自我革新正在全方位推进。

零售业的本质始终是商品和服务的价值创造，任何战略调整都不应偏离这一核心。在资本意志与行业规律的碰撞中，找到最适合自己的发展路径，是大润发必须解决的终极命题。

转型从来不是一帆风顺的征程，德弘资本的铁腕改革虽带来短期阵痛，却也为这家老牌零售商注入了新的活力。在传统与创新、效率与体验、短期收益与长期价值的平衡中，大润发正在探索属于自己的出路。