财通食饮 · 渠道变革专题（二）：从中美人货场变迁，看我国渠道变革机遇

（来源：财通证券研究）

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我国商超渠道正经历从粗放扩张到存量精耕的转变，业态分化的背后是对核心理念和逻辑的重新审视。我国商超渠道正经历结构性变革，其背后是消费人群分层、供应链能力重构与运营理念升级的共同驱动。对比美国商超历经长期锤炼后形成的差异化定位与自有品牌壁垒，中国商超因起步较晚、发展过快，普遍面临同质化竞争与线上分流压力，尚未完成充分的业态自我优化。当前行业已从增量扩张进入存量竞争阶段，传统大卖场流量下滑，而会员店、硬折扣店及区域精品超市等新兴业态凭借精准客群定位、极致供应链效率与深度顾客运营快速崛起，中国商超缺失的“业态分化期”已然到来。

山姆、奥乐齐、胖东来等领军者的成功，揭示了“效率提升”与“品牌认知构建”是此轮渠道变革胜出的关键要素。在此轮渠道变革中，以山姆为代表的会员制商超通过“运营为王+客户至上+极致效率”的战略，成功树立了渠道品牌认知。与此同时，奥乐齐的硬折扣模式、胖东来的“以人为本”服务体验以及即时零售的分钟级履约，均从不同维度验证了效率提升与消费者信任建立是未来渠道竞争的关键，推动行业从“货本主义”向“人本主义”转型。

渠道竞争的最终归宿将是品牌认知的深度博弈，并为具备定制研发与品类创新能力的上游供应商创造机遇。展望未来，商超渠道的竞争升维将不再局限于价格与品类，而是转向品牌认知与用户关系的深度构建。具备强大自有品牌能力、精准选品与爆款打造力的渠道将形成“降维打击”，持续积累消费者信任并实现流量内化。能够引领品类创新、深度参与渠道共建并具备强研发能力的食品企业，有望享受行业变革带来的结构性红利。

投资建议：

渠道变革的过程当中，越来越多的自有品牌出现，也带来了上游制造公司的机会：定制化的研发和服务能力。而在定制化的品类当中，烘焙和熟食又是此轮渠道变革的核心品类，利好：立高食品、宝立食品和千味央厨。另一方面，人本主义下渠道需要主动去寻找能引起消费者兴趣的产品，而具备强研发能力的品类品牌公司则能及时提供对应产品，因此通过渠道带来流量而实现加速集中和发展，利好：新乳业、西麦食品、有友食品、盐津铺子。

风险提示：消费力恢复不及预期，行业竞争加剧，食品安全问题等。

目录

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他山之石：

从美国零售业态发展看我国渠道变革

对比中美线下零售发展历史，我们发现美国商超发展主要分为完整的发展初期、高速扩张期、业态分化期和互联网冲击期四个阶段，而中国商超发展时间相对较短，在经历了发展初期、高速扩张期后跳过了业态分化期直接进入了互联网冲击期，目前正处于业态分化期的初步阶段。美国商超历经长期锤炼，已通过差异化定位和自有品牌建立起坚实壁垒，运营精细化且善于主动挖掘消费者需求。而中国商超则因行业起步晚、发展快，普遍面临同质化竞争，过度依赖促销和线上引流，在自有品牌建设与深度顾客运营方面尚不成熟。

1.1    美国商超：发展历程悠久，业态持续进化

美国商超行业的演变是一条由需求变革驱动、以效率与创新为主线的发展路径，其背后的核心是受消费者需求变化，零售商逐步“进化”。美国商超零售业的演进受到了宏观经济周期、人口结构变迁及消费需求分化等多重因素的综合作用，从单一业态到多元模式、从实体扩张到数字融合，零售商在持续追逐规模效应与运营精益化的同时，不断适应着宏观与社会环境的变迁。

1. 二十世纪初至1930年代：业态孵化期，超市业态初具雏形

当时杂货店作为主流零售形态、商品结构单一，难以满足消费者对一站式购物与高性价比的需求。1916至1930年间，行业创新者率先引入连锁经营、自助服务与大店模式。1916年自主服务小猪商店（Piggy Wiggly）在美国田纳西孟菲斯市开业，成为世界超市业的雏形。1930年King Kullen的成立标志着现代超市雏形的诞生。其通过选址郊区、扩大SKU、采购规模化实现低价策略，奠定了超市以“量贩式”运营为核心的初始商业模式。

2. 1930至1980年：高速扩张期，连锁卖场形态出现

在宏观经济高速增长、城镇化推进及家庭结构变化的驱动下，超市行业进入快速规模化阶段。美国GDP与人均可支配收入显著提升，城镇化率从1940年的40%跃升至1974年的74%，冰箱与汽车的普及助推郊区集中采购行为主流化，Kroger、Walmart等企业通过标准化连锁经营实现全国性扩张。1960年代折扣店业态迅速崛起，面积与营收规模显著高于传统杂货店，其中沃尔玛凭借极致低价策略和供应商合作模式构建早期成本优势。

3. 1980年-2010年：需求分化，市场出现结构性调整

该阶段是行业集中度提升与业态进一步分化的关键时期。美国经济在经历滞涨后恢复增长，人均GDP与可支配收入稳步上升，但贫富差距扩大导致消费需求显著分层。1980-2010年期间，美国GDP增速长期处于3-5%之间。同时，美国社会贫富差距持续扩大，基尼系数从1980年的约0.35一路上涨至2010年的约0.42，并长期维持在贫富差距警戒线的0.4之上。富裕阶层希望能得到高价高质的精品商品，消费力较弱的下层消费者希望能获得极致性价比和低价，而处于消费能力中间的中产阶层则希望在质量较优的情况下追求价格实惠。

• 差异化和个性化的需求催生了以Whole Foods为代表的有机食品超市、Costco等定位精准客群的会员制仓储店及硬折扣业态等多元化业态的兴起，取代传统 “一站式购齐” 的卖场业态，成为市场的主要增量。新业态的成功源于精准客群定位及对目标客群需求的深度挖掘，通过准确定义消费者需求、深入上游供应链定制开发，新业态零售商开拓了丰富的自有品牌商品池，巩固了与传统卖场的差异化定位。通过数十年的打磨，各类新业态已取代卖场，成为美国市场主流。

• 与此同时，区域零售商纷纷对卖场开启本地化转型升级，以抵御市场竞争。基于对本地顾客的深度了解及与本地供应商的长期合作，区域零售商逐步淘汰了千篇一律的大快消品牌商品，转而引入本地特色品牌商品、定制更符合本地消费者需求的自有品牌商品，形成 “源于本地、回馈本地” 的社会企业形象。门店内加入本地元素，并通过更具本地人文关怀的优质服务体验，加深与顾客的情感连结。

4. 2010年后：互联网冲击，零售商加码线上渠道

电商渠道的崛起对传统商超构成结构性挑战。随着经济逐步复苏，消费者线上购物习惯深化，电商销售额持续增长。沃尔玛等传统巨头积极转向全渠道战略，通过自建电商平台、收购线上品牌等方式强化数字化能力，以应对消费场景迁移和竞争格局的再度演变。

1.2    中国商超：度过高速发展期，进入业态沉淀优化期

中国的商超发展历程在很大程度上受到了经济政策和市场环境变化的深刻影响，是经济体制及商品流通体制改革下的产物。截止至2011年，中国商超市场规模突破2万亿人民币，19年时间即达成美国市场79年时间达成的市场规模。但在中国商超行业高速发展的背后，本土零售商尚未上完现代化的业态分化就提前遭遇了互联网冲击，提前进入互联网冲击期。所以中国商超发展背后的核心其实是受经济政策、市场环境变化冲击，零售不断接受“挑战”。

1. 1991年-1995年：商品流通体制改革下的探索

1984年深圳成为首个取消粮票的城市，自由交易逐步催生中国的超市行业的苏醒。90年代初期市场经济主体地位逐渐稳固，国家积极鼓励创办零售企业，本土零售商开始尝试连锁商超的经营模式。1991年，上海“联华超市”的创办，标志着中国首家以连锁经营为目标的零售企业诞生，为消费者带来了丰富的商品和自助购物的全新体验。1992年7月国务院作出《关于商业零售领域利用外资问题的批复》，在北京、上海、天津等6个城市试办中外合资或合作经营的零售企业，但初期仅开放服装及百货领域、每个城市仅可开办一到两家。在外资缺席的情况下，中国本土零售商最终自主探索出了连锁超市的经营模式。

2. 1995年-2010年：外资企业下场，进入跑马圈地阶段

经济快速增长的背景下，终端需求持续爆发，超市行业步入快速发展轨道。同时外资零售企业开始将业务范围扩展至食品和连锁经营领域，沃尔玛、家乐福等国际巨头相继进入中国市场，迅速拓展业务。本土和外资商超企业纷纷加快开店速度，争夺市场份额。但在需求快速增长的背景下，“跑马圈地”快速开店成为首要任务，而经营主要依赖门店营运人员的智慧。且由于早期人员成本、租金成本较低，本土零售商并未感受到降本增效的紧迫感，经营仍较为粗放。

3.  2010年-2021年：电商快速兴起冲击传统商超

2009年淘宝“双十一”首次出现，2011年销售额达33.6亿元。电商平台凭借商品丰富度和低价优势，打破了商超的传统优势。2013年中国网络零售额达1.9万亿元，年增长43%，而百强连锁零售企业销售额年增速仅10%，线下商超开始受到线上新商业模式的冲击。

4.  2021年至今：经济转型下的业态探索

2021年后，面对线上分流与成本压力，中国商超行业开启了从“大而全”到“小而美”的深度转型。以山姆、盒马X会员店为代表的仓储会员店和以盒马NB、奥乐齐为代表的硬折扣店分别瞄准中产品质生活与大众性价比需求，而以胖东来为代表的本地超市通过强化商品力与体验感，深耕本地建立差异化，与此同时传统商超像永辉等也纷纷开始了调整改革的进程，整体呈现出从卖场为中心到以用户为中心的演变趋势。

• 奥乐齐：2021年至今，奥乐齐延续“精选+社区”策略适配经济转型需求。以中小型门店布局核心社区，主打高性价比自有品牌与新鲜短保商品，精准匹配年轻群体的消费需求，通过硬折扣社区店定位与山姆错位竞争。

• 山姆会员店：以会员制为核心，通过高品质自有品牌、大包装商品与场景化体验，锁定中高端家庭消费群体。借助供应链深耕与商品力打造增强会员粘性。

• 胖东来：主打 “极致服务 + 高性价比”，深耕本地化需求的自有品牌与透明化经营模式，服务上坚持客户至上、员工管理上实行高薪、高福利制度，成为区域精品超市转型的典型范本。

• 永辉超市：前期以传统大卖场为主，受社区团购和线上分流冲击发展承压。2024年开始学习胖东来模式调改，调改范围涵盖人货场全面升级，优化员工薪酬福利，汰换商品，引入高品质产品，提升进口商品和鲜食比例。

1.3   中美商超业态差异背后是供应链能力和运营理念等的差异

中美商超行业在发展历程、核心竞争力及运营理念上存在显著差异。美国商超起步早，已通过差异化定位和自有品牌建设实现精细化运营；而中国商超行业起步较晚，虽规模快速扩张，但尚未经历充分的自我优化阶段，同质化严重，自有品牌占比低，且顾客运营能力较弱，多依赖促销与大品牌引流，缺乏对消费者需求的主动挖掘与响应能力。

1、发展时间差异：美国商超的发展历史较为悠久，自1930年起步，为满足消费者一站式购物需求，逐步从杂货店转型而来。在经历了经济衰退和业态升级的洗礼后，由消费者需求驱动，随着经济的增长和消费者收入水平的提升，零售商在这一过程中不断磨砺自身经营能力，在行业竞争与整合中逐渐成熟，实现了精细化运营和效率的提升。相比之下，中国的超市行业发展时间较短，随着经济的迅速发展和居民收入的增加，行业规模快速扩大，尚未有自我优化迭代的时间。

2、核心竞争力差异：由于美国零售商经历了更长的市场周期，在面对互联网冲击之前，已经通过差异化定位和自有品牌供应链建立了核心竞争力。各种零售业态如电商与实体店之间形成了较为平衡的竞争关系，每种渠道都有其生存和发展的空间。而中国经济持续高速增长的背景下商超市场尚未经历业态迭代期的休整，本土零售商经营具有高度的同质化，自有品牌占比较低。同时电商渠道在资本补贴的背景下，消费者养成了线上下单免费快速送货上门的惯性，使线下商超进一步分流。

3、运营理念迥异：中国的零售商在顾客运营能力方面相对较弱，目前主要依赖促销吸引客群，销售主要依赖大品牌产品带动；美国的零售业态经历了业态迭代期的消费者分化，倒逼零售商主动挖掘消费者需求，通过商品、门店服务的调整形成差异化定位。期间所获得的顾客洞察体系落地能力可助其更好地适应市场变化，持续提升竞争力。而中国商超诞生于物资匮乏、消费者对商品丰富度有高度追求的背景之下，消费者整体需求同质化程度高，零售商多集中精力寻找供应商、集合货品，缺乏对顾客需求的挖掘。零售商尚不知如何捕捉消费者洞察，并相应调整商品及门店服务体验。

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外来的和尚好念经？论山姆中国的成功

我国正处于业态分化阶段，传统的商超渠道流量正在下降，取而代之的是以山姆为代表的会员制商超以及折扣业态等。以山姆为例，山姆在国内耕耘了很长时间，并不是新鲜的事物，但其爆发式增长则来自近几年，其背后是市场从增量转存量后结构性的变化，同时也是消费者购买习惯和行为方式的变化。

2.1    山姆中国：蛰伏已久，目前进入加速阶段

90年代初为了应对美国经济下滑和市场趋于饱和的情况，沃尔玛开始进军海外，1996年在深圳开设了中国大陆的首家门店。回顾山姆会员店在中国的发展历史，主要可以分为三个阶段：

蛰伏期（1996-2015年）：1996-2015年期间山姆一共开业了12家门店，平均每年开店0.6家，处于适应阶段。

在这一时期，刚入中国的山姆经历了“水土不服”的阶段，主要系消费者对于“付费会员”和“大包装仓储式购物”的接受度比较低，此外山姆的“中产阶级”目标客群在当时的中国也寥寥无几。2003-2004年昆明和长春的山姆会员店迫于经营压力先后转型为沃尔玛超市业态。

成长期（2016-2019年）：2016-2019年的四年间，山姆新增14家门店，平均每年开店3.5家，开店显著提速。

2015年左右中国房地产行业日益繁荣，互联网也进入高速发展时期，催生我国“中产阶级”群体数量开始扩大，给了山姆乘势而起的机会，2017年山姆在中国的会员数达到了100万。山姆在2016年将会员费从150元/年提升至260元/年，更精准定位自身目标客群。与此同时山姆在同年出售1号店换取了京东约5%的股份，一方面在京东上开设官方旗舰店，另一方面在深圳、北京、上海等地建立“云仓”，成功将一小时送达服务延伸至第三方平台。

加速期（2020年-至今）：自2020年起，山姆会员店便以每年平均5-6家的速度扩展其门店网络，线上销售额的占比日益增大。

在此期间山姆的会员人数和销售额持续攀升，展现出强劲的增长势头。据中国连锁经营协会统计，2023年沃尔玛销售额已达1202亿元，2024年达1588亿元。截至2025年年初，全国门店已达54家，预计年底突破60家。

2.2    “运营为王+客户至上+极致效率”共筑山姆崛起

战略上以运营为核心，战术上强调效率和品质。山姆在中国的经营策略经历了从“营采分离”转换到“运营为核心，其他部门服务运营”的转变。相比于“营采分离”，以运营为核心可以充分调动供应链资源，选择符合运营思路的商品，进而优化供应链链路流程，这为山姆后续快速的增长奠定了基础。

2.2.1   精准定位中产人群

根据国务院发展研究中心《新倍增战略》研究显示，至2035年我国中等收入群体有望实现规模倍增，达到8-9亿人，随着居民从低收入向中等收入跨越，其消费能力和消费意愿将同步提升。而山姆通过付费会员制模式筛选目标人群，精准定位对产品品质有需求的高消费能力客群，并且将自己打造成中产阶级符号。

具体来看，目前山姆将会员分为普通卡（260元/年）与卓越卡（680元/年），通过权益差异对客群进一步精准分层：普通卡权益：基础购物权+部分商品折扣；卓越卡权益：2%消费返现（年返现上限5000元）、免费极速达（全年无限次）、高端齿科服务、独家商品优先购等。

同时山姆卖场平均2万平米的超大购物空间、高达9米的敞亮层高、3米宽的购物通道再叠加金属货架营造出一种“美式中产”的仓储美学，持续强化中产概念。同时刻意设计的迂回动线，将生鲜、烘焙等高频品类分散在卖场深处，提高客户停留时间。

2.2.2   在性价比的基础上打造质价比产品

用“好、奇、惠”三个维度占据用户认知：相比于传统大卖场20000个SKU，山姆宽坚持SPU窄SKU战略，门店SKU数仅有4000个左右，同一品类只选择1-3个最优品牌和产品，用最好的商品保持客户粘性。

• 好：有类似产品的配料更优秀：瑞士卷产品山姆联合恩喜村，配料上将传统的植物奶油替换为动物奶油，剔除香精，小麦粉改用更干净的烘焙预拌粉，同时保持合理甚至更加优秀的售价。

• 奇：无类似产品进行研发创新：得益于山姆国际化的选品视角，可以结合中西方特点进行创新性研发，打造独特口味产品。比如巴斯克蛋糕本身是源自欧洲的甜点，山姆创新性地精选广西荔浦芋头制馅，搭配新西兰进口淡奶油打造芋泥巴斯克蛋糕，产品符合中国消费者对甜品“甜而不腻、奶香浓郁”的需求。

• 惠：常见产品利用自有品牌建立高性价比：当需求产品外部供应链利润率过高且行业工艺相对成熟时山姆会选择寻找代工商开发自有品牌，其自有品牌Member’sMark占比目前达30%以上，且后续占比有望进一步提升。以Member’sMark鲜牛奶为例，其蛋白质含量3.2g/100ml，价格仅8.95元/L，对于大润发同为蛋白质含量3.2g/100ml的鲜牛奶，售价(10元/L)低10%。

2.2.3    极致的供应链探索

山姆通过对企业赋能帮助上游供应商持续发掘好物，在性价比的基础上升级成质价比。山姆的国际买手团队会从超过30个国家以国际化的视角精选优质商品，同时依托于全球供应链优势以及大包装带来的更强的议价能力，山姆和供应商进行合理谈判，以更低的单价回馈给会员更高的价值。

具体来看，山姆拥有上百家战略供应商，前期对于供应商的审核相对严格。山姆对于供应商选择优先考虑产品品质、行业口碑地位、以及规模化生产能力，而非看重价格优势。而一旦能达到山姆对于产品生产的要求，山姆会将其产品和消费者洞察、未来流行趋势观察提供给供应商。同时在生产自动化、供应链方面不断优化改进，比如和供应商投资共建自动化产线，当规模不断提升后伴随规模效应和成本效率优化将带来成本节约，最终通过调低售价来返利给消费者。

2.2.4    多元化购买渠道

本地门店+即时配送：山姆一方面联合京东开设旗舰店，利用京东旗下“达达快送”的同城配送能力服务电商订单以触达更多消费者。另一方面大规模布置前置仓，2017年在深圳开设了第一家前置仓，大力推广“极速达服务”，精选1000个高复购、即时消费的SKU，采用“门店+云仓”模式实现“一小时极速达”。

山姆在门店覆盖范围之外的地方建设云仓，能够辐射到居住在离门店较远的会员家庭或者一次性采购量不大的单身人士需求，扩大了零售的服务半径。同时云仓也是山姆在拓店时的“试金石”，在新门店开业前可以通过提前建设和开放出云仓试验当地的消费潜力，评估此后门店的实际客流和销售情况。最后电商为山姆所提供的不仅仅是销量，更是基于电商而形成的大众认可。

2.2.5    流量营销加速品牌裂变

小红书“网红式营销”：小红书作为年轻人喜好的社交媒体，平台上用户经常分享购物种草的测评和推荐。山姆负责推广团队瞄准小红书，在小红书上投放大量广告做产品宣传推荐，通过口碑式传播树立消费者认知，让山姆持续出圈裂变。

2.3    流量的分散，本质是效率的提升

我们认为未来效率将作为核心竞争力起到决定性的作用，一个典型的微观缩影即是烘焙区：传统烘焙饼房正面临流量流失，其产品本身并非不具吸引力，而是流量正从“低效”的饼房向“高效”的会员制商超转移。而山姆的烘焙区凭借其巨大的单品采购规模、高度标准化的中央厨房生产及精准的会员需求预测，实现了远超传统饼房的极致效率——这不仅体现在更低的单位成本和更具吸引力的价格上，更体现在其“榴莲千层”、“麻薯面包”等大单品所塑造的、难以复制的“爆款”效应和稳定品质。这种效率革命，最终导向了渠道品牌的建立。

我们认为高效渠道的建立，其核心并非一蹴而就，而是通过长期的时间积淀，在消费者端完成从“去那里买东西”到“相信那里的一切都好”的认知转换。当消费者坚信在山姆能以最高效率选到高品质、高性价比的商品时，渠道本身便升维为一种强大的品牌，从而形成一种自我强化的正向循环：高效运营塑造品牌认知，品牌认知又反过来驱动更大的流量与复购，进一步巩固其效率优势。因此，这场商超格局的变迁，归根结底是一场关于“效率”的竞争，而胜利者将是那些能够将运营效率最终转化为持久品牌认知的企业。

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我国下游渠道百花齐放，万变不离消费者

3.1    行业进入存量竞争，人货场均在积极变化

商超客流持续分化，行业自身红利减弱。受经济下行、电商冲击以及疫情的多重叠加影响下，中国整体实体零售市场遭受挑战。从坪效角度来看，门店坪效下滑的背后是传统的“跑马圈地”模式失灵。在需求饱和而供给持续扩张的冲击下，行业整体竞争更加激烈，新店拓展的边际效应持续下跌，在门店拓展无法带来有效增量的情况下零售商增长承压。

基于行业根本逻辑的变化，我们看到零售的三要素“人货场”均在发生变化。消费者更注重情绪价值与品质，追求“质优价实”；商品从“多而全”转向“小而美”，差异化需求增强；而经营重点也从规模扩张转向效率提升，注重精细化运营。这些趋势对商超的品牌策略、产品结构及渠道管理均提出了新要求。

• 人：消费者开始注重情绪价值，追求质优价实。随着时代的变化和供给能力的提高，消费者的消费观正不断迭代。当下消费者崇尚个性、追求品质，愿为服务体验付费，而不单纯追求低价。收入水平越高，消费者对深度促销的偏好越低，然而当下中国零售商仍然主要依赖促销吸引客群，认为情绪价值无法提供产品溢价。

• 货：差异化提升，从多而全转向小而美。随着人群需求分化，消费者已不再无限度的追求商品的琳琅满目，转而对优质精选的差异化商品需求愈发强烈，各具特色的新消费品牌不断涌现。而目前中国零售商商品差异化不足，大部分仍主要依靠大品牌商带动销售。以休闲食品品类为例，五大头部品牌SKU数占比及销售占比普遍达到20%以上，部分零售商达到30%，远高于五大品牌在休闲食品市场中11.5%的市场份额。同时面对进口商品上，消费者已不再对品牌有盲目崇拜，而是更进一步地精辨品质，期望通过质优价实的优质进口商品实现生活品质升级。而国内零售商，目前销售仍以在国内具有高知名度的进口标品为主。

• 场：红利从前端转向后端，更加注重门店经营效率。以往粗放式“拓规模”的传统模式在当今市场已经难以为继，以精细化运营来获得效益，是零售行业的致胜关键。目前零售商仍未摆脱传统粗放经营的模式，整体经营效率仍然偏低。根据中国连锁经营协会联合BCG发布的区域零售研究报告显示，目前国内零售商门店综合毛利率平均为19%，生鲜综合损耗率整体平均在7%，而存货周转率为9%，与国外领先的零售商相比仍有较大差距。

3.2    业态迭代外资短暂领先，内资迎头赶上

我们认为中国线下零售市场经过过去十多年“跑马圈地”式的突飞猛进后，在经济发展的新常态之下整体进入了存量竞争的时代，传统卖场的市场空间将持续受到挤压。对比美国商超发展历史，我们认为中国商超发展之前所缺失的一环（业态分化期）已经到来，零售业态也由卖场为主的单一业态模式爆发出多种细分新业态，会员店、折扣店、特色超市应运而生。同时参考美国存在很多区域零售商，它们通过扎根本土，较全国性零售商而言具备更强的顾客认知及灵活度，可更好适应细分客群需求，中国未来也将会出现区域性的精品商超。

3.2.1     案例一：折扣超市：奥乐齐（ALDI）

以奥乐齐ALDI为例，奥乐齐是一家德国百年零售巨头，以其“硬折扣”商业模式闻名全球。近年来，奥乐齐进入中国市场，通过一系列创新策略迅速占领市场，尤其是在上海和长三角地区取得了显著成绩。

• 市场定位与策略：奥乐齐在中国市场采取了“分布式”架构，专注于社区市场，通过“小规格精选”策略下沉市场。与主流大包装、大客单的商超不同，奥乐齐强调高频粘性的日常购买和自有品牌商品以提高毛利和差异化，通过精选商品和自有品牌构建差异化竞争优势。

• 商品精选与自有品牌：奥乐齐强调“精选”策略，每个品类仅提供一两个选择，减少顾客选择焦虑，提升购物效率。这种策略不仅节省了消费者的时间，还通过集中采购降低了成本，提高了单品销售规模与效率。其自有品牌占比超过90%，强调品质与性价比。

• 即食热餐与本地化供应链：奥乐齐强化即食热餐供应，通过增加热柜、电烤箱、蒸柜等设备，食品供应上除了常规的三明治、饭盒、炒饭、面点、炸物、甜点、沙拉等即食性的热餐热食，还把来自中国各个区域的地方风味美食都做了标准化开发与丰富度的满足。通过本地化供应链，奥乐齐确保商品新鲜度和性价比，如本地采购的生鲜比例达到75%。门店布局和动线设计借鉴社区菜市场，提升购物体验。

• 区域拓展与供应链建设：奥乐齐目前聚焦于长三角地区，尤其是上海、苏南和浙北市场。在上海建立品牌影响力和供应链基础后，逐步向江苏等二三线城市扩张。通过在上海建立门店覆盖密度和市场渗透，打响了品牌知名度。构建“上海总仓+江苏分仓”的双枢纽物流体系，确保商品快速直达门店。奥乐齐的供应链体系里超过80%的比重都是本土供应商，本地供应链的配套，支撑了奥乐齐的区域扩张。

“消费降级”思潮下大众愈发青睐高性价比商品，为主打平价的奥乐齐提供了广阔的成长空间。奥乐齐通过“精选SKU+自有品牌”策略，结合本地化供应链和数字化运营，在中国市场实现了“好品质，够低价”的市场定位。未来，奥乐齐有望在中国跑出一条有别于传统商超和山姆的差异化赛道，为日趋理性的中国消费者带来更多实惠选择。

3.2.2     分化案例二：区域精品超市：胖东来

胖东来区别于其他传统商超的核心理念是“以人为本”，区别于传统商超单纯提供商品，胖东来从客户角度考虑，持续提供情绪价值。

构建“员工-顾客”的幸福闭环：即通过对员工极致关爱：高薪酬（行业两倍）、高福利（145天假期）、高分红（95%股份分给员工）以及“委屈奖”、“不开心假”等一系列人性化制度，极大提升员工的幸福感、尊严感和归属感。而员工感受到幸福后自然会将这份满意和善意传递给顾客，提供发自内心的、超出预期的“家人式”服务（如百余项免费服务、无理由退货），而非机械执行标准。最后这种极致的服务体验和员工所展现的诚意，又赢得了顾客深度信任与情感共鸣，转化为极高的品牌忠诚度和复购率。这个闭环形成了强大的内生增长动力，是竞争对手最难复制的软实力。

构建了独特的“信任经济”模式：1）价格透明：公开进货价、毛利率，让消费者消费得明明白白，彻底打破行业信息不对称，建立了坚实的信任壁垒；2）产品信息透明：详细标注产地、生产工艺、食材处理方式等，用信息透明为产品品质背书，降低消费者选择成本；3）运营透明：甚至对同行公开供应链和经营细节，彰显其极致的自信，同时也推动了行业良性发展。这种全方位的透明化，使其每一款产品都自带“可信赖”的标签，极大降低了营销和沟通成本。

精准的选品与爆品制造能力：胖东来精准抓住了线下零售在“好”和“体验”上的优势：选品策略上胖东来也是以品质导向，严选高品质、高性价比商品，主打“质高价优”，满足消费升级需求；针对中国家庭结构和小规模化的趋势，推出小包装、活鲜等贴心品类，解决实际痛点。同时胖东来也形成了一套自己独有的爆品逻辑（干净简单的配方（真材实料）+领先的工艺标准+极致的定价策略（平价高质）+品牌信任背书），成功打造DL矿泉水、黑豆酱油、大月饼等爆品。

胖东来成功本质是回归商业本质，通过善待员工换来好服务，通过极致透明换来信任，通过厚道利他换来长远回报。作为一个区域性精品超市，它通过“真诚”构建出最强大的商业模式和核心竞争力，证明基于深刻消费者洞察的“极致单品”永远有机会颠覆现有市场格局。

3.2.3     分化案例三：即时零售

即时零售作为一种依托高效配送网络的新兴消费业态，其“线上下单，线下半小时送达”的核心模式，正深刻重塑着消费者的购物习惯。它从根本上满足了用户对“即时性”的需求，实现了从传统电商的“日级”等待到“分钟级”触达的跨越。

回顾其发展历程，即时零售行业大致经历了三个特征鲜明的阶段。在2014至2021年的萌芽期，O2O概念首次被提出，各类模式百花齐放但探索艰难，无论是京东到家与大型商超的协同难题，还是盒马鲜生高昂的租金成本，都表明线上线下融合的模型尚未跑通。进入2021至2023年的调整期，以叮咚买菜、每日优鲜上市为标志，行业在资本驱动下快速扩张后进入转型与优化阶段，核心任务在于锤炼内功，逐步丰富并夯实供应链体系。而从2023年至今的扩张期，行业迎来了关键转折，前置仓的单位经济模型被成功验证，毛利率大幅改善，标志着行业从生存问题转向发展问题，进入了可持续的规模化扩张新阶段。

当前市场主要由三类模式主导，各有其鲜明的特点和优势。首先是平台模式，以美团闪购、京东到家为代表，它们作为“撮合方”连接海量线下商户与消费者，通过收取佣金和配送费盈利，其优势在于轻资产和丰富的供给生态。其次是前置仓模式，以小象超市、叮咚买菜和朴朴超市为代表，采用自营模式在社区附近建立小型仓库，实现了对商品和服务的强控制力，用户体验统一高效。最后是店仓一体模式，以盒马为典型，通过“前店后仓”的设计，同时服务于到店和到家双重场景，创造了线上线下流量的闭环。

3.3     渠道品牌的降维打击将在此轮渠道变革中凸显

胖东来、奥乐齐、山姆等新兴零售业态的成功，核心在于从“卖货渠道”向“品牌主体”的转型。它们通过长期提供独特的价值主张，如极致服务、会员特权或产品精选，持续积累消费者信任，将渠道本身打造为品质与稳定的象征。同时为强化这一认知，它们双管齐下：一方面，通过自有品牌将流量稳固在自身体系内，使产品成为品牌理念的直接载体；另一方面，运用爆款思维打造明星单品，以此作为引流利器和高体验度的信任状，反复验证其渠道价值。最终，这种以构建深度品牌认知为核心的模式，让它们超越了单纯的价格竞争，升维至品牌认知与用户关系的深度竞争。它们通过将渠道自身打造为一个强大的、有温度的、值得信赖的品牌，并利用自有品牌和爆款产品作为两翼，最终铸就宽厚的护城河。

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投资建议：

品类为先，创新为基，引领增长

未来商超改革的核心，在于彻底摒弃以“货”为中心的集贸式思维，转向以“人”为本的运营模式。这意味着渠道必须深耕顾客洞察，精准识别并预测不断分化的消费需求，并以此反向驱动商品的精准开发、供应链的柔性调整以及场景化服务的创新，最终目标是实现从“货以类聚”到“人以群聚”的升华，通过按需定制为中国消费者提供更契合其个体价值与生活方式的购物体验。

而在渠道变革的过程当中，越来越多的自有品牌出现，也带来了上游制造公司的机会：定制化的研发和服务能力。而在定制化的品类当中，烘焙和熟食又是此轮渠道变革的核心品类，利好：立高食品、宝立食品和千味央厨。另一方面，人本主义下渠道需要主动去寻找能引起消费者兴趣的产品，而具备强研发能力的品类品牌公司则能及时提供对应产品，因此通过渠道带来流量而实现加速集中和发展，利好：新乳业、西麦食品、有友食品。

• 立高食品：管理改善逐步显现，公司有望迎来三周期共振。1）管理：内部组织架构调整，以14个产品组为考核重心，发挥规模优势，有望更好匹配渠道的变化和市场的需求；2）产品：奶油随新产能释放，有望延续高增，烘焙品类重视产品系列化；3）渠道：山姆渠道新品反馈积极、商超调改积极跟进。

• 宝立食品：ODM能力得到验证，食品供应链转型可期。公司作为大B餐饮供应链企业，在调味品领域具备较强的研发能力和竞争优势。过往三年公司大B渠道稳健增长，后续随着公司品类的扩张，公司有望逐步强化食品供应链能力，更好的覆盖下游渠道客户需求。此外，C端经历一年调整，目前也处于改善通道。

• 千味央厨：积极拥抱新渠道，盈利边际有望改善。公司是传统的大B餐饮供应链企业，针对客户的烘焙、熟食、米面等半成品供应能力强，当前已经与胖东来、永辉调改、沃尔玛合作预计将带来新增量。存量方面，大B客户推新有望加速，小B竞争区域稳定。

• 新乳业：低温产品持续强势，渠道、新品形成新驱动，增利目标稳健兑现。高毛利核心低温品类增长表现亮眼，如唯品山姆定制芭乐酸奶、焦糖布丁等新品，活润轻食杯/瓶等新品，公司新品研发能力突出，紧抓消费趋势，与强势能渠道（山姆、盒马等）深度合作，上新胜率高。

• 西麦食品：在疫后行业景气度提升的背景下，公司持续拓展复合燕麦产品矩阵以满足更多消费者需求。同时拥抱大健康赛道探索药食同源的可能性，未来有望持续享受行业扩容和市占率提升带来的增长红利。

• 有友食品：在山姆渠道的成功已经验证了公司的研发创新能力，能够持续推出受消费者认可的口味和产品，未来有望通过产品在传统渠道/量贩/线上等渠道拓展实现红利从山姆向其他渠道的延展。

• 盐津铺子：及时捕捉到鹌鹑蛋和魔芋品类两大红利产品，利用综合能力实现后发制人。目前公司战略方向从“流量+销量”的通品模式转为分品类品牌，通过打造“大魔王”魔芋、鱼豆腐等大单品持续强化用户认知贡献新增量。

消费力恢复不及预期：食品饮料行业与整体消费力关联度高，消费力恢复不及预期会对消费量及结构升级造成影响。

行业竞争加剧：食品饮料行业公司众多，进入壁垒较低，易产生行业竞争。

食品安全问题：食品安全问题存在一定风险，若产生问题，或对公司经营情况及品牌形象产生较大影响。

注：文中报告节选自财通证券研究所已公开发布研究报告。

证券研究报告：《渠道变革专题（二）：从中美人货场变迁，看我国渠道变革机遇》

对外发布机构：财通证券股份有限公司（已获中国证监会许可的证券投资咨询业务资格）

发布时间：2025年10月19日

分析师及SAC证书编号：

吴文德     S0160523090004

黄欣培     S0160525070004