为什么说社区店将成为沃尔玛中国的第二增长曲线？

出品/联商专栏

撰文/映山红

编辑/娜娜

当前，中国零售业正从“大卖场主导”的时代转向“精细化社区竞争”的新阶段。

近日，深圳宝安万达广场A馆，一家约500平方米的沃尔玛社区店正式开业。这已是沃尔玛在深圳布局的第四家社区店，也是其重启门店增长战略的关键落子。

与传统动辄近万平米的沃尔玛大卖场不同，这家店聚焦“一日五餐”，提供约2000款精选商品，生鲜食品占比超60%，店内，烧腊坊飘香，“沃集鲜”牛奶吐司与网红“小绿瓶”并列，9.9元价格带的烘焙商品琳琅满目。500-800平米的店面、约2000款SKU、步行10分钟的距离，沃尔玛正通过一场“小、精、近”的变革，悄然重塑自己在中国的零售版图。

一、“小、精、近”的社区店定位

在城市生活节奏不断加快、家庭结构向“小家庭”转变的当下，消费者对零售的需求已从“一站式购齐”转向“高频、便利、高品质”。沃尔玛社区店以“小、精、近”为核心标签，精准切中了这一需求变化，完成了对传统零售业态的定位重构。

“小”是空间的优化，更是坪效的革命。相较于动辄上万平米的大卖场，沃尔玛社区店500—800平米的空间设计，彻底抛弃了传统大卖场“大而全”的空间逻辑，转而聚焦“小而密”的社区场景。空间压缩并未降低消费体验，反而通过精准的商品布局，让每一寸空间都服务于“高频刚需”——入口处是烘焙与鲜食区，中间是调味料与日用品区，角落是冷藏冷冻区，消费者无需长时间穿梭即可找到所需商品，单店坪效较传统大卖场实现大幅提升。

“精”是SKU的精选，更是需求的聚焦。沃尔玛社区店将SKU控制在2000款左右，远低于大卖场的数万款，但这些商品并非随机筛选，而是围绕“一日五餐”的生活场景精心打磨：早餐的吐司与牛奶、午餐的速食面与HPP果茶、晚餐的新鲜蔬菜与调味料、夜宵的冰激凌与零食，甚至下午茶的奶茶与糕点，都被纳入商品矩阵。这种“少而精”的选品逻辑，避免了消费者在海量商品中“选择困难”，也降低了门店的库存压力与运营成本。

“近”是距离的缩短，更是场景的融入。沃尔玛社区店立足社区，以“10分钟步行生活圈”为布局标准，将门店开进居民楼下、社区门口，真正实现了“下楼就能买”的便利。对于忙碌的城市中产——尤其是小家庭、小居所的上班族而言，这种“近距离”不仅节省了购物时间，更让零售从“定期采购”变成“日常融入”：下班回家路上买份鲜食当晚餐，周末早晨下楼买包吐司当早餐，甚至临时缺了调味料也能随时补充，社区店成为了消费者生活中不可或缺的“便民驿站”。

图源：小红书

这种“小、精、近”的定位，本质是沃尔玛对城市中产客群的精准锁定。这类客群注重生活品质，却不愿为冗余功能付费；追求购物便利，却反感冗长的购物流程；在意性价比，却对“低价低质”零容忍。沃尔玛社区店的定位，恰好击中了这一客群的核心痛点，为后续商品力的释放奠定了基础。

二、自有品牌商品力再造，构建差异化竞争壁垒

如果说“小、精、近”是社区店的“骨架”，那么以“沃集鲜”为核心的自有品牌矩阵，就是社区店的“血肉”。沃尔玛社区店通过“大量沃集鲜+少量惠宜+极低外部品牌占比”的商品结构，彻底摆脱了传统社区店“商品同质化”的困境，构建起难以复制的差异化竞争壁垒。

图源：小红书

自有品牌是商品力的“压舱石”，更是品质与性价比的双重保障。在沃尔玛社区店，超过一半的商品来自自有品牌“沃集鲜”，其余多为另一自有品牌“惠宜”，外部品牌占比极低。这一结构并非偶然，而是沃尔玛借助全球规模与供应链优势，对“高品质+低价格”的深度落地：通过自有品牌，沃尔玛直接对接上游工厂，跳过中间经销商环节，既减少了流通成本，又能对商品品质进行全程把控。

“干净配料、极简添加”是商品力的“差异化标签”，契合健康消费趋势。在消费升级背景下，“健康”已成为中产客群的核心诉求，沃尔玛社区店精准捕捉这一趋势，将“干净配料”作为商品开发的核心标准。烘焙区的吐司不含任何防腐剂，保质期虽短却保证了新鲜；调味料区的特级生抽仅含五种原料——水、大豆、小麦、盐、糖，没有多余添加剂，消费者几乎能背出配料表；蚝油的鲜量超45%，无需额外添加味精即可提鲜。这种“极简添加”的商品逻辑，不仅让消费者吃得放心，更传递出“健康生活”的品牌理念，与追求品质的中产客群形成深度共鸣。

创新品类是商品力的“加分项”，引领社区消费新潮。沃尔玛社区店并未局限于传统社区店的“柴米油盐”，而是通过创新品类，为消费者带来“惊喜感”。例如，将羊肚菌与蔬菜面结合的“羊肚菌汤蔬菜面”，既保留了传统食材的营养，又符合现代消费者“便捷烹饪”的需求；将羽衣甘蓝与奇亚籽搭配的“羽衣甘蓝奇亚籽茶”，将健康食材与饮品结合，成为年轻消费者的“悦己选择”；甚至连HPP果茶都选用当季鲜果冷压制作，避免高温破坏营养，兼顾口感与健康。这些创新品类不仅填补了社区店的商品空白，更让沃尔玛社区店从“便民商店”升级为“品质生活入口”。

值得注意的是，这并非沃尔玛首次试水社区店。早年间，沃尔玛曾推出过以“大卖场缩小版”为逻辑的社区店，因商品结构模糊、缺乏差异化，最终未能形成规模。而此次以自有品牌为核心的商品力再造，彻底解决了过往的痛点，让社区店真正具备了“不可替代性”——这也是沃尔玛社区店能够成为第二增长曲线的核心前提。

三、硬折扣雏形初现，打造“黑马”潜质

当下的中国零售市场，“硬折扣”已成为最热门的赛道之一。以奥乐齐、超盒算NB为代表的硬折扣品牌，凭借“极简SKU、强控供应链、低毛利高效率、极致质价比”的核心逻辑，快速抢占市场份额。而沃尔玛社区店，不仅符合硬折扣的核心特征，更凭借多年积累的供应链与全渠道优势，具备了成为行业“黑马”的潜质。

从硬折扣的核心要素来看，沃尔玛社区店已全面达标。硬折扣的首要特征是“极简SKU”，奥乐齐的SKU约2000款，超盒算NB约1500款，而沃尔玛社区店控制在2000款左右，虽略多于前两者，但均聚焦高频刚需，无冗余商品；

其次是“强控供应链”，奥乐齐依赖自有工厂与区域供应链，超盒算NB依托互联网基因构建供应链，而沃尔玛凭借全球采购网络与数十年的供应链积累，能直接对接全球头部工厂，从源头控制成本与品质，这一优势是新兴品牌短期内难以复制的；

再次是“低毛利高效率”，沃尔玛社区店通过“天天平价（EDLP）”策略，将毛利控制在合理区间，同时借助小面积、少SKU的运营模式，降低租金与人力成本，实现高效率运转；

最后是“极致质价比”，社区店通过“9.99元价格带”覆盖烘焙、果汁、速食等多个品类，让消费者在高频消费中感受到“高品质不高价”的实惠——这种质价比，正是硬折扣品牌吸引消费者的核心魅力。

与行业竞品相比，沃尔玛社区店的“全渠道协同”优势更为突出。沃尔玛社区店并非“孤立存在”，而是融入了沃尔玛“大卖场+社区店+电商”的全渠道矩阵：大卖场承担“慢逛、宽品类、一站式体验”的功能，社区店满足“快购、高频、小而美”的需求，补全“1小时送达”的时效场景。这种协同效应，让消费者既能在社区店即时采购，也能通过APP下单享受配送到家服务，实现了全渠道体验的完整性。

更重要的是，沃尔玛社区店已在年轻消费者群体中重建“话语权”。硬折扣品牌的核心客群是年轻消费者，而沃尔玛通过社区店的商品创新与价格策略，成功吸引了这一群体：“4.0小绿瓶牛奶”在小红书成为“网红单品”，消费者自发分享“社区店寻宝”体验；9.99元的烘焙与果汁，成为年轻人下午茶的“性价比之选”；干净配料的调味料，更是受到年轻家庭主妇的青睐。这种“口碑传播”，不仅降低了品牌营销成本，更让沃尔玛在年轻消费者心中从“传统大卖场”转变为“新潮社区店”，为后续规模化扩张积累了客群基础。

图源：小红书

从业态本质来看，沃尔玛深圳的4家社区店已完全具备硬折扣店的雏形。随着门店数量的增加与模型的进一步优化，沃尔玛社区店有望在硬折扣赛道上快速突围，成为中国硬折扣业态的重要玩家——这也是其作为第二增长曲线的重要潜力所在。

四、全渠道“一盘棋”：转型积淀的必然，而非偶然尝试

沃尔玛社区店目前的成功，并非偶然的“单点突破”，而是其多年来坚持“全渠道一盘棋”战略的必然结果。面对大卖场业态的疲态，沃尔玛中国没有固守传统，而是通过持续转型，为社区店的落地铺平了道路；而社区店的出现，又补全了沃尔玛全渠道生态的“最后一块拼图”，让其第二增长曲线的逻辑更加完整。

回顾沃尔玛中国的转型历程，每一步都为社区店的发展奠定了基础。2010年后，随着电商崛起与消费习惯变化，大卖场业态逐渐陷入“客流减少、坪效下滑”的困境，沃尔玛中国率先启动转型：一方面对大卖场进行改造，缩减冗余面积、优化商品结构，提升单店效率；另一方面加大线上布局，与京东达成战略合作，接入达达-京东到家，实现“线上下单、线下配送”的O2O模式。这些转型动作，积累了宝贵的数字化运营经验与供应链协同能力——而这些能力，正是社区店实现“全渠道协同”的关键支撑。

社区店是沃尔玛全渠道生态的“最后拼图”，而非独立业态。

在沃尔玛的战略布局中，大卖场、社区店、电商并非相互割裂，而是相互协同的“一盘棋”：从供应链来看，社区店的自有品牌商品与大卖场的部分商品共享上游工厂，通过规模效应降低采购成本；从数字化来看，社区店接入沃尔玛的APP与会员体系，消费者在社区店消费可积累会员积分，在大卖场消费也可使用社区店的优惠券，实现“会员权益互通”；从履约来看，社区店可作为“前置仓”，为周边3公里内的消费者提供“1小时送达”服务，弥补大卖场配送半径过长的短板。

这种“生态协同”，让社区店不仅能依托大卖场的资源降低运营风险，更能通过电商渠道扩大服务范围，形成“1+1+1>3”的效果。

与其他外资零售企业相比，沃尔玛中国的转型更具“耐心与定力”，这也是社区店能够成功的重要原因。

当家乐福等外资零售企业在市场变革中选择“退出”或“卖身”时，沃尔玛中国选择“深耕”——不追求短期的门店数量扩张，而是聚焦“模型跑通”；不盲目跟风行业热点，而是基于自身优势打造差异化。从深圳4家社区店的“小范围试点”，到明确客群画像与商品逻辑后的“规模化准备”，沃尔玛中国的每一步都走得扎实。这种“稳扎稳打”的转型策略，让社区店避免了“快速扩张后快速倒闭”的行业陷阱，也为其成为第二增长曲线提供了可持续性。

写在最后

从1996年的第一家大卖场，到如今的社区店创新，沃尔玛中国已不再是当年那个“依赖大卖场的传统外资零售企业”，而是完成了从业态、商品到运营逻辑的全面升级，成为一个“全新的沃尔玛”。而社区店，正是这个“全新沃尔玛”的核心载体，也是其突破增长天花板、开启第二增长曲线的关键。

随着沃尔玛社区店在深圳的试点成功，规模化落地已提上日程。未来，当社区店从深圳走向全国，覆盖更多城市的社区时，其“小、精、近”的定位将满足更多中产客群的需求，其以“沃集鲜”为核心的商品力将构建更宽的竞争壁垒，其硬折扣的业态属性将抢占行业风口，其全渠道的协同能力将提升整体运营效率——这些优势叠加，将推动沃尔玛中国进入新的增长周期。

对于中国零售业而言，沃尔玛社区店的成功也为行业提供了重要启示：在消费升级与数字化变革的浪潮中，零售企业无需固守传统业态，而是要基于消费者需求变化，进行从定位到商品的全面再造；无需畏惧行业竞争，而是要依托自身优势，打造不可替代的核心能力。这一次，沃尔玛中国不仅找到了社区店的“感觉”，更找到了未来增长的“方向”——社区店引领的第二增长曲线，将让沃尔玛中国在新的零售时代中，继续保持行业领先地位。