七鲜小厨的美团淘宝之旅，透视京东即时零售战略转型

出品/联商专栏

撰文/张铁

近期，京东旗下外卖自营店“七鲜小厨”悄然登陆美团外卖和淘宝闪购，在北京首店运营不足三月后便主动踏入“对手领地”。

据每日经济新闻消息，目前七鲜小厨(长保大厦店)在美团APP上，七鲜小厨月销量已超400单；而在淘宝闪购平台，其月销量更是达到2000余单。这一跨平台布局背后，是京东在即时零售赛道打破边界、寻求增长的深层考量。

一、破界：流量焦虑下的理性选择

自营生态的边界困境正在成为京东必须面对的现实。七鲜小厨登陆美团和淘宝，表面上是业务拓展，实质上反映了京东在即时零售领域的战略焦虑与路径重构。在互联网流量红利见顶的当下，即使是京东这样的巨头，也不得不重新审视自身生态的边界与可能性。

京东长期以来建立的电商生态更擅长服务计划性消费，而即时零售需要的是对即时性需求的快速响应。这种基因上的差异，使得单纯依靠自有平台难以突破业务增长的瓶颈。

高频、短链的外卖消费与京东传统的电商模式存在本质差异，单纯依靠原有用户基数和品牌认知难以实现业务突破。

从"人找货"到"货找人"的思路转变，体现了京东对当下消费习惯变迁的深刻理解。在注意力碎片化的时代，消费者的决策场景日益多元化，固守单一入口意味着主动放弃增长机会。京东需要在新兴消费场景中建立存在感，才能避免被边缘化的风险。

自建即时配送网络需要巨额投入，而利用现有成熟配送体系可以显著降低边际成本。京东在物流领域虽有深厚积累，但即时配送的特殊性要求其必须做出更经济的选择。这种选择既是对现实条件的妥协，也是对商业效率的追求。

通过在不同平台运营，京东可以获取更丰富的用户行为数据，从而反哺其产品研发和运营策略。各个平台的用户群体特征各异，多维度的数据积累将帮助京东构建更完整的用户画像，为未来的精细化运营奠定基础。

七鲜小厨与七鲜咖啡的协同发展，需要更大的用户基数和更频繁的消费场景来支撑。单一平台的用户规模可能难以支撑两个品牌的同步扩张。通过多平台布局，京东在为未来业务矩阵的拓展预留空间，探索高频业务与低频业务之间的协同可能性。

京东正在探索一条不同于传统自营模式的新路径——在保持核心能力的同时，以更开放的态度融入整个互联网生态。

这种转变既是被迫之举，也是明智之选。它标志着京东开始重新定义自己的边界，从封闭的生态构建者转变为开放的能力输出者。

二、博弈：从竞争红海到共赢蓝海

现代企业间的关系从简单的零和博弈，转向更为复杂的竞合动态。七鲜小厨的多平台入驻，标志着外卖行业的竞争逻辑正在发生转变。

据快科技数据显示，截至2025年6月1日，京东外卖日均订单量已突破2500万单，占据全国外卖市场超31%的份额。京东外卖已经与美团、饿了么共同构建起“三足鼎立”的行业新格局。

在外卖市场格局相对稳定的背景下，持续的高额补贴不仅难以撼动市场结构，反而会损害各方利益。企业开始意识到，在特定领域的合作可能创造更大的整体价值。当行业从野蛮生长走向精耕细作时，企业需要寻找新的增长逻辑，而合作往往能打开新的增长空间。

能力互补性成为合作的重要基石。京东在供应链管理和品控方面的优势，与美团、淘宝在流量获取和即时配送方面的专长形成天然互补。通过合作，各方可以在不牺牲自身核心优势的情况下，拓展业务边界。这种基于能力差异的合作，往往比简单的资源互换更为稳固。

企业领袖的个人关系网络为平台间的合作创造了可能性。据21财经报道，在2025年6月，刘强东在决定京东进军外卖市场前，特意组了一个饭局，在饭桌上，刘强东非常直接地对王兴说：“兄弟，我要正式进入外卖了”。这种开诚布公的沟通方式，一定程度上体现了企业家之间的尊重，也为后续可能的合作留有余地。

尽管后续在外卖市场存在竞争，但刘强东在公开场合多次强调对王兴的欣赏，并表示“企业家不应该变成仇人，不要把正常的商业竞争变成个人恩怨”。最终，此次京东自营外卖品牌“七鲜小厨”入驻美团平台，这一商业动作，某种程度上也是两人关系能够超越单纯竞争、在商业理性下寻求共赢的一个例证。

资本市场对盈利能力的关注也在推动理性回归。随着增长模式的转变，投资者更加关注企业的盈利能力和可持续发展。盲目扩张和恶性竞争不再受到追捧，这迫使企业寻求更有效率的增长方式。跨平台合作正是在这一背景下产生的理性选择。

当下消费者对便捷性、品质和多样性的要求越来越高，单一平台难以满足所有需求。平台间合作可以整合各自优势，为消费者提供更优质的服务。这种以消费者需求为出发点的合作，往往能获得更好的市场反馈。

随着云计算、大数据等技术的发展，平台间数据对接和系统协同的技术门槛显著降低。这使得跨平台合作在技术上变得可行，为商业层面的合作奠定了基础。技术进步正在消融平台间的技术壁垒，让合作变得更加容易。

平台经济正在进入一个新的发展阶段，在这个阶段中，绝对的边界被打破，取而代之的是基于价值创造的动态联盟。未来，我们可能会看到更多类似的跨界合作，这将重新定义互联网行业的竞争格局。

三、暗涌：开放模式下的隐忧与挑战

开放战略在带来机遇的同时，也伴随着显著的运营挑战和战略风险。七鲜小厨的多平台之路并非一片坦途，这些挑战不仅考验着京东的运营能力，更考验着其战略定力和组织韧性。

第三方平台较高的佣金费率将不断侵蚀七鲜小厨的利润空间，特别是在餐饮行业本就微利的背景下。如何平衡规模扩张与盈利能力，成为其必须解决的核心问题。

不同平台的费率结构和结算方式各异，这增加了财务管理的复杂性，对成本控制提出了更高要求。

在不同平台上，七鲜小厨需要面对差异化的用户群体和消费场景，这可能导致品牌认知的混乱。保持核心价值的一致性的同时，适应不同平台的调性，需要精细化的品牌运营能力。过度适配可能稀释品牌价值，而过度统一则可能影响局部市场的接受度。

数据割裂成为跨平台运营的潜在隐患。虽然跨平台运营可以获取更多数据，但这些数据往往分散在不同体系中，难以有效整合和利用。平台间出于竞争考虑，通常不会开放核心数据共享，这限制了京东通过数据分析优化用户体验的能力。

从单店模型到规模化扩张，七鲜小厨依赖的中央厨房和冷链配送网络能否保持稳定的品质和成本控制，仍需验证。特别是在低线市场，供应链效率可能面临更大考验，直接影响用户体验和运营效率。

食材品质的一致性、配送时效的稳定性、成本控制的可持续性，这些都是规模化过程中必须解决的难题。

传统的自营团队需要适应多平台运营的复杂需求，这在人才结构和考核机制上都提出了新要求。不同平台的运营节奏、促销策略、用户习惯都存在差异，这对团队的灵活性和适应性提出了很高要求。

每个平台都有独立的订单管理系统、库存同步机制和数据接口标准，要实现多平台数据的实时同步和统一管理，需要强大的技术支撑。订单高峰期系统的稳定性、数据同步的及时性、异常情况的处理能力，这些都是技术层面需要解决的问题。

战略重心的把握更是长远考验。在多平台运营过程中，京东需要明确七鲜小厨的战略定位——它究竟是服务于京东生态的流量入口，还是独立的盈利业务？战略定位的模糊可能导致资源分散，影响业务的核心竞争力建设。

四、写在最后

据悉，京东计划3年内在全国建设1万家七鲜小厨。而此次七鲜小厨的跨平台尝试，为万店扩张之路提供了一个新模式。它不再固守自有生态，而是主动打破边界，在更大市场中寻求增长。竞争的本质回归到供应链效率、模式创新与生态协同的综合较量。

未来的商业竞争，将不再是单一环节或单一维度的竞争，而是整体商业能力的比拼。在这个过程中，开放与合作可能比封闭与竞争更能创造价值。这条路并不轻松，但它指向了一个更加成熟的商业未来。