祁澜、林光明 | BANI时代领导者如何管理焦虑

（来源：定位与商业模式研究）

导语

美国未来学家吉米斯·卡西奥（Jamais Cascio）提出现在的商业环境可以用BANI来概括，它包含脆弱（Brittle）、焦虑（Anxious）、非线性（Non-Linear）和难懂的（Incomprehensible）等四个方面，其中，焦虑指对来源不明的威胁感到害怕和不安的消极情绪体验。过度焦虑不仅损害个人身心健康，也影响领导者的决策质量，更会造成管理问题，影响组织效率。本文梳理了焦虑的来源和类型，剖析其对领导者和企业管理的危害，并结合心理学及领导力的发展方法，提出领导者在BANI环境中管理焦虑的解决方案。

文 / 祁澜、林光明

王总是一位外资豪华汽车企业集团的中国区营销副总裁。在他职业生涯的前20年间，曾经历过中国豪华车企行业发展的黄金年代，业务上的成功也铺就了其职业生涯的康庄大道。他先后在营销一线和经销商网络等部门任职，一路晋升，已在中国区营销副总裁的位置上待了八年多，豪华汽车不仅是他的个人喜爱，也是他的成功密码。

然而近年来，情况似乎有变。中国新能源行业发展在国际市场上异军突起。2024年中国新能源汽车乘用车的市场渗透率已达46%，并有望在2025年超过50%。在政府进一步实施能源战略的号召下，加之消费者对于智能化的体验要求增加、电动车新势力厂商的营销大战等诸多因素，传统燃油车业务的行业地位进一步被降低。即便是王总所在的豪华车企集团，也逐渐在这轮商业竞争中失去优势。

王总从未面临过如此窘境。过去七八个月中，每次在经营业绩分析会前，他都不由自主地感到紧张：他的战略规划方案能否得到集团的认可？公司期望的业绩能否达到？是否会影响到集团领导对他本人的评价？最近接二连三的营销中层离职到新能源车企，是否会引起公司领导的注意？万一被裁员，作为家里主要经济支柱的他，又能到哪里找到这样的高位？许多未知的模糊的压力令他夜不能寐，心悸加速，有时他在开会时甚至会手心冒汗、无法集中注意力。这位职业成功的高管，也开始对未来充满恐惧，陷入深深的焦虑与内心挣扎中。

焦虑的定义和来源

焦虑（Anxiety）是一种情绪体验，它是对来源不明的威胁感到恐惧、害怕、不安等的感觉的总和。它和恐惧有关，但又不完全等同于恐惧。焦虑会导致我们担心未来和我们的安全。

焦虑是人类正常的情绪反应，但当恐惧和担忧过度、持续并干扰正常生活时，就可能发展为焦虑症。广泛性焦虑症（Generalized Anxiety Disorder, 缩写为GAD），是一种常见的精神障碍，焦虑症是全球最常见的精神障碍之一，患焦虑症的人常常体验到强烈而持续的恐惧和担忧，并伴有躯体紧张等症状，这些情绪难以控制，严重时影响日常生活和工作。

心理学家对于焦虑的来源各有论述。卡伦·霍妮（Karen Horney）认为人具有基本的焦虑。人在成长的过程中会面临各种威胁，包括被剥夺、冷落、嘲笑、遗弃、惩罚等威胁，从而产生一种孤独感和无助感。这就是人的基本焦虑。成年后体验到的焦虑更多来自个体臆想出的危险。罗洛·梅(Rollo May)认为焦虑是人类本身受到威胁时的一种基本反应，特别是由于人体验到自身的有限性和不可避免的死亡而产生的存在性焦虑。

在《BANI领导力》（详见《清华管理评论》2023年12月）中，作者林光明认为BANI环境下的焦虑是职场管理者们内心感受到对未来难以把握所带来的结果。在笔者近期的多次领导力工作坊中，均邀请在场的中高级管理者针对“我所感受的BANI”小问卷进行投票，投票结果中“难懂的”（Incomprehensible）和“焦虑”（Anxious）两项的结果居高不下。对于投票学员进行采访后，得到的普遍反馈是，在市场环境复杂多变、宏观政经变幻莫测、AI等新技术的快速迭代、竞争者内卷等诸多因素影响下，对于未来的把握远比以前困难。因此，个人感受到无法掌握命运的忧虑，不知道自己的职业生涯将走向何处。而近期公司重组导致很多中高层管理人员的下岗失业则加重了这种焦虑。

焦虑对于企业的不利影响

领导者的过度焦虑可能会引发一系列结果，不论对于个人的身心健康和绩效表现，还是对于团队和组织，都会带来不利影响。

个体层面

降低执行效率 美国心理学会的研究指出，高达40%的成年人曾经历过影响工作效率的焦虑。焦虑会降低一个人的认知效率和行动效率。很多人因为害怕犯错误，从而反复纠结，拖延行动。

影响身心健康 持续、过度的焦虑会导致躯体化的表现，容易失眠、疲惫、精力不佳甚至职业倦怠（Burnout）、心理疾病等后果，对于身心健康有损无益。笔者曾经访谈过的领导者中，许多人担心自己无法胜任新的角色、工作挑战太大，从而长期失眠、精力不佳，甚至身患抑郁症。

团队和组织层面

影响决策结果 心理学中的叶克斯-杜德逊定律揭示，适度焦虑可以激发动机，促使人类更加努力；但过度焦虑则会导致注意力分散，使人难以做出理性决策，从而影响决策的质量和及时性。

企业界不乏实际案例。高通2016年10月宣布以380亿美元收购恩智浦，但在收购过程中犹豫不决，历时21个月，被推迟30次，耗费了大量人力物力财力，期间还导致高通的股票动荡、产品敏锐度下降。最终，高通在中国松口同意收购后，反而停止收购并向恩智浦支付20亿美元的“分手费”，错失了通过此次收购强化自身5G技术领域的领导力和推动业务多元化转型的良机。企业界人士认为，高通的高层领导在收购过程中过于担心和焦虑收购带来的财务压力和整合难度等风险，以及在等待各国政府批准的过程中反复权衡，导致决策迟缓，最终错失了在5G和移动支付等领域与恩智浦协同发展的重要机会。

影响团队士气 焦虑情绪往往具有“传染性”。《哈佛商业评论》指出，焦虑的领导者在无意间将紧张氛围传递给团队，使下属也变得焦虑和恐惧。当团队成员感受到领导者的不安时，将会对未来失去信心，降低合作意愿，造成士气下降，从而形成恶性循环。

管理焦虑的策略和方法

管理焦虑可以从个体层面和团队与组织层面来考虑。

个体层面

在个体层面，领导者可以尝试以下三种方法来进行焦虑的管理。

提升情商（Emotional Intelligence） 丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）的情商模型包含四大维度：情绪的自我意识—情绪的自我控制—识别他人情绪—人际关系管理。焦虑作为情绪的一种，可以采用此模型的具体方法进行有效管理。

领导者首先要觉察情绪，及时意识到自己正在产生的紧张和担忧，显性化自己的焦虑情绪、以及焦虑的具体事物和对象；其次可以进行自我的情绪控制，比如通过深呼吸、休息或短暂离开使自己感到焦虑的来源和环境；学习自我激励，以保持积极的内在动机，避免陷入消极循环；必要时也可以与自己和解，对他人适当展示脆弱性，而不是扮演“硬汉”形象，后者无益于管理焦虑。

正念冥想（Mindfulness Meditation）练习 正念练习强调专注当下、不加评判地觉察自身体验。大量研究证明，正念冥想可以显著缓解焦虑。剑桥大学最新一项研究显示，与未参与者相比，参加正念课程的人在完成课程后至少6个月内更不易出现焦虑和抑郁症状。正念练习并不需要花费很长时间，每天仅需10～20分钟，也可以有各种灵活的方式，例如身体扫描、行走的正念，甚至饮食的正念。坚持正念冥想，能显著降低自身焦虑。

采用理性情绪行为疗法（Rational Emotive Bahavior Therapy，简称REBT） 此流派是一种长期性的调节情绪方式。该技术主张，在情绪产生的早期阶段，人可以通过改变对压力或者情绪激发事件的理解或意义，从根本上降低负面情绪。

理性情绪行为疗法由心理学家阿尔伯特·埃利斯（Albert Ellis）提出，其中有一个核心技术ABCDE法则，经由ABC法则发展而来。该理论认为，事件的发生并不直接导致个体的情绪结果，对事件的认知和评价才是诱发情绪结果（如焦虑、抑郁、愤怒）的原因。其核心是改变个体对于事件的认知和评价，帮助个体以更加积极的心态评估其遭遇的挑战。人们常说的“转念”，其实也就是此技术的通俗版本。为掌握该技术，读者可以记住以下几个单词和其背后的意义（见图1）。

o A激发事件（Activating Event）：指引发情绪的事件或情境，即生活中的各种实际发生的事情，如与他人发生冲突、工作不顺利受到批评等。

o B信念（Belief）：是个体对诱发事件A的认知和评价，即所产生的信念、态度、想法、解释等。这些信念可能是理性的，也可能是非理性的，而非理性的信念往往会导致情绪的困扰。

o C结果（Consequence）：指事件A发生后，因信念B的作用所产生的相应情绪和行为后果，包括情绪结果如焦虑、抑郁，行为结果如攻击、逃避等。

o D辩论（Disputing）：指对不合理的信念B进行质疑和挑战，通过理性分析和思考，找出信念中的不合理之处，并用科学的、现实的观念去驳斥和取代它们，从而改变原有的情绪和行为反应。

o E有效理性信念（Effective Rational Beliefs）：指通过D步骤的质疑和改变后，个体产生的新的认知和信念。这些有效理性信念，使个体能够更加理性地看待事物，更好地应对生活中的各种问题。

在以上五个步骤中，管理焦虑最重要的是第四步，即D辩论，也就是调整信念。为方便读者充分理解这个技术，可以想象在自己的头脑中有2个小人在辩论，其中一个小人主张的是自己原来对事情的看法（即B），另一个小人则针对原来的看法进行辩论、推翻自己的假设，提出一套不同看法，从而产生新的看法（即E），进而较为底层地改变认知。

在实践中，领导者可以尝试将遭遇的激发事件重新进行诠释——比如把市场变化看作学习和调整的机会，而非纯粹的威胁。该技术具有长期有效性，常被用于焦虑症和抑郁症的认知行为疗法中。

本文开篇所提到的王总的例子，激发事件A是新能源汽车对王总所在豪华燃油车业务的挑战；他感知到的焦虑的结果C，背后的直接原因是信念B——业绩必须和以往一样好，本人得到的评价必须和以往一样优秀。对此进行调整，可以进行辩论D：战略规划充分拥抱新能源的变革了吗？在现有框架下，企业领导和自身不能允许业绩和评价不再像以前那么优秀吗？既然很多人跳槽去新能源公司，自己不妨也看看那里的机会？在这些辩论性的思考后，逐渐产生新的有效性信念E，例如：将行业变化的冲击看成突破的契机。在变化或乱局中，那些能够顺应变化并抓住机会敏捷转型的人，往往才能成为时代的弄潮儿。

团队和组织层面

前面三个方法着重帮助领导者从个体层面管理焦虑。由于领导者还肩负着管理团队和引领组织的重任，因此，选择成为一位领导者，就意味着承担更多责任，具备面对困难的勇气。领导者需要从团队和组织层面来管理焦虑。当领导者识别到团队内部蔓延焦虑情绪的时候，可以采用以下方法。

处变不惊 团队领导者往往是团队的灵魂。在变化和压力下扮演着“定海神针”的角色。领导者的焦虑行为会使得下属更加焦虑。美国前参谋长联席会议主席科林·鲍威尔（Colin Powell）回顾他作为少尉在越战中的亲身经历时说：在越南丛林中，自己又冷又饿又怕，但是在士兵面前不能表现出来，因为他知道这样的表现会让士兵们更加恐惧。领导者在这个时候更应该表现出正面思维和行动，给予团队希望和鼓励。

建立清晰而灵活的沟通机制 焦虑的根源是对于未知的恐惧，因此，领导者需要保持清晰透明的沟通机制，帮助员工减少因信息不畅而带来的焦虑感。什么时候透露哪些信息，如何沟通，这都体现了领导的艺术。报喜不报忧，或者过于官方的沟通都给人一种虚假的感觉。而过于直白，将所有信息都透明化，特别是只有负面信息而没有管理层的应对方案，则可能让员工更加焦虑。近期很多公司正在经历重组裁员的艰难历程。在这个过程中，领导者应充分考虑如何管理留下来的员工的焦虑情绪，这需要他们站在员工的角度，从同理心出发，预判事件对他们的冲击，明确期望达成的目标，确定沟通和不沟通的内容，选择沟通时间和方式等，并辅以持续性的心理重建。

创造心理安全氛围 心理安全（Psychological Safety）是最近很多全球性企业的热门话题。哈佛商学院的埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）教授给其定义为：心理安全就是相信团队中的一个人不会因为公开表明观点、提问、展示焦虑甚至错误而被惩罚或者羞辱。这是团队成员的一种心理感受。埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）提出的心理安全矩阵模型（见表1）很好地展示了心理安全感和责任感如何共同影响组织文化和员工表现：当员工被赋予很高的责任感，例如KPI指标的时候，如果领导者创造的组织氛围让他们感受到心理安全感很低，焦虑就很容易出现。

在BANI环境下，领导者打造高心理安全氛围可以从以下几个方面思考：

从自身做起。避免过份展示自己强大、能干、无所不知的人设，而是敢于展现自己的脆弱性。例如：合理展示自己的困难、分享不成熟的想法、自嘲自己的弱点等。如果你自己都觉得这样的展示不安全，员工怎么会觉得安全？

确定安全的边界。经常和团队核心成员讨论、界定容错范围。让员工明确自己可控的空间。在向同伴展示自身焦虑的时候，把握分享的范围和程度。不展示自己的焦虑会让人觉得疏远；而突破边界的展示让员工跟着焦虑，也降低领导者的权威和员工的信任。

善用数字化时代的多样化沟通方式。例如有些时候远程视频、各种微信群或者一对一微信的沟通方式有其独特的优势，可以和面对面的沟通共同创造心理安全氛围。

建立心理安全的支持小组。研究表明，通过向可信赖的朋友倾吐自己的焦虑，可以明显释放焦虑感。管理者可以引导、鼓励或者建立这种心理分享机制，给员工排解焦虑感的途径。有些公司利用其内部的辅导机制（Mentoring），如“结对子”形成可以沟通的机制，帮助员工缓解焦虑。

平衡心理安全与绩效要求。心理安全的要义在于鼓励、激发员工的主观能动性和参与感，并非要模糊对待工作业绩的要求。通过心理安全的氛围，鼓励员工进入学习区，获得新的工作技能，正是为了提升其工作绩效。

正如埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）所说：“心理安全感不是软弱，而是建立勇敢文化的基础。”

关于作者 | 祁澜：励衿领导力资深顾问；

林光明：励衿领导力总经理。

责任编辑 | 高菁阳（gaojy@sem.tsinghua.edu.cn）