京东开启咖啡万店计划，刘强东意不在于当“主理人”？

出品/联商专栏

撰文/张铁

“卷王”刘强东，又盯上了一个新赛道。9月底，京东在2025年全球科技探索者大会上高调宣布推出“七鲜咖啡”，开启合伙人招募，并立下三年开出一万家店的目标。

这并非小打小闹的试水，京东宣布将投入百亿资金，以“店中店”的轻资产模式快速扩张。

在咖啡价格战已白热化的今天，京东此番入局背后暗藏着什么考量？

一、京东为何盯上咖啡赛道？

京东选择在这个时间点进军竞争已趋白热化的咖啡市场，绝非一时兴起的决策。在表象背后，是京东对自身业务瓶颈的深刻反思与对未来增长路径的重新规划。

咖啡作为一个典型的高频消费场景，正成为京东深入本地即时零售领域最锋利的一枚楔子。从组织架构的调整便能窥见其战略意图，七鲜咖啡与七鲜小厨同样归属于新成立的本地生活事业群，而非传统的零售体系，这一安排清晰地揭示了咖啡业务在京东未来版图中的特殊定位。

抢占高频流量入口，构筑线下消费闭环，是京东咖啡战略最核心的诉求。咖啡作为一种具有成瘾性特征的饮品，其消费频次和用户黏性远高于普通零售商品，能够为京东的本地生活服务生态带来持续而稳定的流量。

在线上流量成本居高不下的当下，通过咖啡这种日常消费品类切入线下场景，无疑是一条高效且可持续的获客路径。京东做咖啡的商业逻辑与其此前进军外卖市场一脉相承——通过高频业务带动低频业务，实现生态内的流量循环与价值转化。

而轻资产运营模式，成为京东这次跨界出击的差异化打法。七鲜咖啡推出的合伙人制度在设计上极为“轻盈”：合伙人提供约10平米场地、1万元装修费和10万元保证金；京东负责供应链、运营和品牌支持。

这种模式巧妙地将门店落地的硬件成本与部分经营风险转移至合作方，京东自身则能更专注于其擅长的供应链管理和系统化运营等核心能力输出，实现资源的优化配置。

艾媒咨询数据显示，2023年，我国咖啡行业市场规模已达6235亿元，预计2025年将突破万亿元大关，2029年更将攀升至1.39万亿元。中国咖啡市场尚未见顶的增长潜力，为京东的入局提供了足够的战略纵深。尽管市场竞争已十分激烈，但人均消费量仍远低于成熟市场水平，预示着行业未来依然具备可观的成长空间。

消费人群的持续扩大与消费场景的不断延伸，共同推动着市场边界向外扩展。更值得注意的是，咖啡消费正从一线城市向新线城市、从都市白领向Z世代群体快速渗透，这种消费民主化趋势为市场带来了新的增长动能。

二、行业现状：红海市场上的生存博弈

京东选择进入的，是一个早已杀成血海的残酷战场。曾经的蓝海景象早已不复存在，取而代之的是日趋白热化的多维度竞争。在这个看似饱和的市场中，任何新入局者都面临着前所未有的挑战与压力。

无休止的价格血战已成为行业常态。业内的瑞幸、库迪等品牌将咖啡价格降至9.9元，而古茗、茶百道等新茶饮品牌则将价格进一步压低至4元区间带，没有最低，只有更低。

就连一向定位高端的星巴克，也不得不首次在中国市场启动大规模降价，调整旗下多款产品的定价策略。这种全行业的价格下调，既反映了市场竞争的激烈程度，也预示着行业整体盈利水平面临的巨大压力。

相对固化的市场格局，为新入局者设置了天然的屏障。经过多轮洗牌，中国现制咖啡市场已形成较为清晰的竞争格局：瑞幸和库迪凭借数字化运营和规模效应持续领跑；星巴克坚守“第三空间”理念的同时加速下沉步伐；蜜雪冰城的幸运咖依靠激进的低价策略抢占市场份额；同时，奈雪等茶饮品牌以跨界低价产品加剧竞争。

这种多层次、全方位的竞争态势，使得任何新品牌都必须找到独特的生存之道，否则极易在巨头的夹击下黯然离场。

看似饱和的市场中，结构性的机会窗口依然存在。一线城市核心区域的咖啡消费确实已趋于饱和，但新一线城市和二三线城市仍保持着可观增速。据洞见研报数据，截至2025年8月全国现制咖饮门店达28.8万家，其中新一线城市门店增速最快，成都、杭州单城门店数均突破1.2万家，较2024年增长18%。

咖啡行业的竞争早已超越产品本身，升级为综合实力的全面比拼。从供应链管理到数字化运营，从品牌建设到用户体验，每一个环节都成为决定品牌生死的关键要素。在这种全方位竞争的格局下，单一优势已难以支撑品牌的长期发展，必须建立起系统性的竞争壁垒。

而对于京东这样的新入局者而言，如何快速构建这种多维度的竞争力，将是其在咖啡市场立足的基础。

三、京东的胜算与挑战何在？

京东能否在如此激烈的竞争环境中杀出重围，实现其宏大的万店目标，取决于其在效率、体验与成本之间找到平衡点的能力。这场看似冒险的跨界尝试，既蕴含着巨大的机遇，也面临着不容忽视的挑战。

供应链的整合优势，构成了京东参与这场竞赛的核心底气。刘强东曾多次强调：“京东做所有业务都围着供应链转”。

在咖啡这个具体战场上，京东可以通过全球直采优化咖啡豆采购成本，利用自建物流体系降低仓储配送费用，借助数字化管理系统提升运营效率，从而支撑其极具攻击性的低价策略。这种全链条的成本控制能力，是单纯咖啡品牌难以复制的竞争优势。

但合伙人模式的长期可持续性，仍需经过市场的严格检验。七鲜咖啡为合伙人设计的收益分配机制看似合理，但实际运营中能否为合伙人创造稳定可观的回报，尚存疑问。

有分析指出，七鲜咖啡在京东体系内更多承担流量入口的功能，而非独立的利润中心，这种战略定位决定了其盈利模式可能区别于传统咖啡品牌。在补贴退坡后，单靠5%的销售分成是否足以维持合伙人的经营积极性，将是决定该模式能否持续跑通的关键。

异常激烈的市场竞争环境，是京东无法回避的客观现实。以七鲜咖啡首店所在的北京长保大厦为例，周边一公里范围内就密集分布着2家星巴克、6家瑞幸、2家库迪，还有1家中石化易捷咖啡。

生态协同效应的发挥程度，将决定京东咖啡的长期价值。根据京东内部透露的信息，相当比例的咖啡消费者会同时购买超市商品，超市会员转化为咖啡会员的比例也颇为可观。这种跨业务的引流能力是纯咖啡品牌难以具备的生态优势。

如果京东能够成功打通咖啡与本地生活服务的价值链，形成良性的业务协同，那么七鲜咖啡的战略意义将远超其本身的盈利能力，成为京东本地生活生态的重要支点。

从更宏观的视角看，京东咖啡的尝试代表着平台型企业业务边界拓展的新方向。通过输出成熟的供应链能力与管理系统，赋能线下零售网点，实现线上线下的深度融合，这种模式可能重塑传统零售业的竞争逻辑。无论最终成败如何，京东的这场实验都将为行业提供宝贵的参考样本。

写在最后

京东咖啡的未来，远不止于一杯杯醇香的饮品。三年万店的目标背后，是刘强东对线下流量入口的深度渴求，也是京东生态能力的一次大规模社会化输出。

在这场关乎流量、生态与零售效率的终极实验中，刘强东的万店咖啡梦能否照进现实，最终将取决于京东能否在效率、成本和体验之间找到那个精妙的平衡点。

咖啡只是表象，零售的本质从未改变。当电商巨头端出4元一杯的咖啡，它真正要颠覆的，或许不只是咖啡市场本身，而是传统零售业的底层逻辑。