京东物流“内部输血”即时配送，在下一盘什么棋？

出品/联商专栏

撰文/张铁

10月9日，京东物流一纸公告宣布，以2.7亿美元收购京东集团即时配送业务，包括达疆、达盛两家全资子公司。这场内部交易的发生时机耐人寻味——就在京东外卖业务日订单量突破2500万单，京东即时零售在全国快速扩张之际。

从表面看，这不过是京东体系内资产的重新排列组合。但若结合京东今年在本地生活、线下零售和酒旅业务上的迅猛攻势，便可发现刘强东正以供应链为核心，编织一张覆盖消费者全方位需求的大网。

一盘供应链整合的大棋

刘强东曾直言不讳地点明京东的战略核心：“京东集团所有业务只围绕供应链展开，如果跟供应链无关的事情我从来不碰。” 这句话道破了京东近年来所有业务扩张的内在逻辑。

京东物流此次收购的即时配送业务，本质上是为了补齐“最后一公里”配送能力，完善其一体化供应链解决方案。

这并非简单的运力补充，而是将供应链的触角从计划性的B2C仓配延伸至即时性的O2O履约场景，使物流服务从“次日达”“当日达”向“小时达”“分钟达”的全时效维度覆盖，形成对消费需求的全场景响应。

在京东的规划中，未来的竞争不再是单一业务的比拼，而是整个供应链体系的较量。京东正在通过业务扩张，将原本分散的仓储网络、综合运输网络、最后一公里配送网络、大件网络、冷链网络和跨境网络整合为统一的协同体系。

这种整合的核心价值在于打破网络间的壁垒，实现库存、运力等核心资源的全局调度，比如将商超的前置仓库存与区域中心仓库存联动，通过即时配送网络实现“仓到店”“店到客”的高效衔接。

即时配送网络的加入，将使京东物流的六大网络产生协同效应。据公告显示，此次收购的即时配送业务已服务包括山姆、沃尔玛、华润万家等头部商超连锁品牌。

这些现有客户资源将成为京东物流拓展外部一体化供应链客户的天然入口。

京东物流在2025年中期业绩报告中表现亮眼，总收入达985.3亿元，同比增长14.1%。这一稳健增长为京东物流的扩张奠定了基础，但即时配送业务的亏损现状仍是一大隐患。

数据显示，2023年至2024年，达疆及达盛整体分别录得除税后亏损0.65亿、1.61亿元人民币。

京东正试图打破业务边界，构建一个完整的商业闭环。从外卖到酒旅，从即时配送到线下零售，各业务线看似分散，实则都指向同一个目标——强化其供应链能力，创造协同效应。

资源整合的左右手互搏

京东的扩张之路并非一片坦途，业务协同说着容易，落地却困难重重。京东物流传统的仓配体系与即时配送的网络在运营模式、管理理念上存在本质区别。前者计划性强，讲究流程和规范；后者则强调即时响应和灵活性。两种不同基因的组织如何有效融合，将直接决定此次收购的成败。

京东引以为傲的供应链能力，在某些行业也遭遇了顽强抵抗。以酒旅行业为例，连锁酒店大多拥有自己的成熟供应链体系，且其供应链需求更侧重服务履约而非实物配送，涉及客房布草、耗材的区域化采购与即时补给，与京东擅长的标准化商品供应链存在显著差异。

京东想要切入分羹，不仅需要技术能力，更需要深刻的行业认知和资源积累，而这种认知缺口难以通过简单的资本运作快速填补。

低频消费与高频服务之间的转化存在天然鸿沟。京东用户习惯于“搜索-购买”商品的决策路径，而服务类消费则更依赖内容引导和冲动型决策。这种消费场景的跳跃需要极强的用户心智占领，而京东目前尚未证明自己具备这种转化能力。

此次收购的另一潜在隐患在于管理复杂度的大幅提升。随着即时配送业务的并入，京东物流的员工结构将更加多元化。从传统快递员到即时配送骑手，二者的工作场景、考核标准存在根本差异：快递员侧重配送效率与包裹完好率，骑手则需兼顾时效、服务态度与接单密度。

管理方式的调整不仅涉及制度修订，更需要文化融合，如何维持服务品质的一致性将是一大挑战。京东物流虽已在尝试解决这一问题，例如在营业部设立副站长岗位，对全职骑手进行日常管理。但规模化地推行这一模式，其效果仍有待观察。

而外部客户的接受度同样是个问号。虽然公告中提到，收购后将通过即时配送业务拓展更多新增客户，但在行业实践中，头部品牌往往倾向于维持多家供应商以降低风险，避免对单一物流服务商的过度依赖。现有客户是否会愿意将自身的即时配送业务交由京东物流统一处理，仍需时间验证。

坚持长期主义

面对重重挑战，京东试图用“长期主义”来回应外界的质疑。然而，资本市场和投资者是否愿意接受这种长周期的投入回报模式，特别是在京东物流刚刚实现盈利不久的背景下，大规模的新业务拓展可能再次拖累其利润表现。

即时配送业务的盈利能力仍然是一大考验。尽管公告显示，2025年上半年达疆及达盛已录得除税后利润0.75亿元人民币，但这能否持续并规模化盈利，还需市场检验。

京东物流此次收购的明智之处在于，其选择的整合时机正值京东外卖业务迅猛发展之际。内部业务的确定性需求为即时配送网络提供了基础订单保障，降低了初期的市场拓展难度，这种“内部输血”模式能为运力网络的磨合与优化争取时间，避免了新业务直接面对市场竞争的残酷冲击。

京东的核心挑战在于如何将供应链优势转化为可持续的竞争优势。有业内人士指出，长期来看，即时配送业务并入京东物流，将有利于京东集团整体物流供应链实现整体管理调度。

但在实现这一愿景的过程中，京东必须平衡短期业绩压力与长期战略投入——既要应对美团等对手在即时配送领域的规模优势，又要避免因过度投入拖累整体盈利水平。

京东物流此前已招募全职骑手参与京东外卖的配送服务。这一举措表明，京东正在探索自营骑手与众包骑手相结合的混合模式，以期在服务品质和成本控制间找到平衡点。

写在最后

京东的多元化布局看似分散，实则都围绕一个核心：强化其供应链能力。从外卖到酒旅，从即时配送到线下零售，京东试图打造一个完整的商业闭环。

京东的未来，不在于能否复制更多业务，而在于能否将供应链优势转化为可持续的竞争优势。

构建生态与消耗战仅一线之隔，京东能否在携程、美团等巨头把持的市场中杀出重围，不仅取决于其战略决心，更取决于其能否真正理解服务业的本质。