王健林“限高”乌龙，万达困局何解？

出品/联商专栏

撰文/张铁

昔日中国首富差点被一张限高令困住，万达的债务迷局与自救博弈成为行业转型的缩影。

9月26日，一则来自甘肃省兰州市中级人民法院的限制消费令，将大连万达集团及其创始人王健林推至舆论风口浪尖。这位曾高喊“先定一个小目标，赚它一个亿”的商业巨擘，被爆出因一笔1.86亿元的强制执行案件，被限制乘坐飞机、高铁一等座，入住星级酒店等消费行为。

但戏剧性的是，仅三天后，中国执行信息公开网上已查询不到王健林的限高信息。这场突如其来的“限高”虽已解除，却像一面镜子，照出了万达集团深陷的债务泥潭和这位七旬企业家的艰难自救。

一、“限高”风波与债务冰山

一纸看似普通的限高令，背后隐藏着万达沉重的债务压力。万达集团内部人士将此次事件归咎于“下属项目公司经济纠纷”和“执行层面信息不对称”。然而，这1.86亿元的执行标的，仅仅是万达债务冰山的微小一角，其折射出的是企业信用体系与资金链的双重承压。

据每日经济新闻消息，截至目前，仅万达集团就有10条被执行人信息，涉及总金额约52.62亿元，1条被限制高消费信息，以及47条股权冻结信息。

值得警惕的是，近期万达的多起案件集中由北京、上海、成渝三家专门金融法院审理，这类法院聚焦金融民商事案件与执行事务，其审理轨迹直接印证了万达纠纷的金融属性与复杂性，绝非简单的项目层面矛盾。

这些数字揭示的不只是个案纠纷，而是万达系统性债务危机的集中体现。从债务构成看，其压力既来自银行贷款、信托计划等传统融资渠道，也源于对赌失败后的股权回购义务，多重债务链条相互缠绕，形成了牵一发而动全身的风险格局。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜曾指出，每一次股权冻结几乎都对应一笔到期未清偿的债务，而高频次的冻结则意味着企业偿债能力已触及警戒线。

与庞大的债务规模相比，万达的现金流却捉襟见肘。截至2025年三季度，万达商管短期债务激增至662亿元，而账面现金仅133亿元，流动性缺口高达529亿元。更严峻的是，其有息负债产生的年利息超过130亿元，而管理费收入仅20亿元，连利息都无法覆盖。

更致命的是，资产出售带来的现金回流远不及预期，不少交易实质为“以资抵债”，并未形成真正的增量现金流，这让本就紧张的资金链雪上加霜。债务违约已成为万达的常态，2025年以来，新增的被执行人信息与股权冻结形成恶性循环，进一步压缩了其融资空间与运营弹性。

二、自救之路：卖卖卖与转转型

面对绝境，71岁的王健林每天工作超过15小时，打出“资产抛售、资本联姻、战略转型”三套组合拳。这位曾构建横跨文旅、酒店、院线等业态商业帝国的前首富，不得不带领万达开启一场断臂求生之旅，而每一步选择都充斥着妥协与代价。

资产出售成为万达回笼资金最直接的手段。自2023年以来，万达已累计出售超过80座万达广场，相当于其核心商业资产的近三分之一。其中，2025年5月打包出售的48座万达广场，涵盖北京、上海等一二线城市的核心项目，仅换来500亿元资金。这批资产的接盘方以太盟投资、腾讯、京东、阳光人寿等“熟人团”为主，既反映出万达在紧急情况下的资源动员能力，也暗示其外部融资渠道已高度收窄。

这些交易大多采用“REITs式轻资产”模式：买方获得物业产权，万达继续输出品牌与运营，并按年收取管理费。但这种模式的局限性显而易见，管理费收入仅为原租金收益的30%左右，且需依赖自身运营能力维持合作方信任，一旦服务质量下滑，随时面临合作终止风险。

除了万达广场，王健林还陆续出让了万达电影股权、美国传奇影业等海外资产，但资产变现速度远不及债务增长。2025年4月，万达以24.973亿元将万达酒店管理公司出售给同程旅行；7月，快钱支付30%的股权以2.4亿元转让给中国儒意，这些处置虽能解燃眉之急，却也剥离了具备长期变现潜力的优质资产。

引入战略投资是万达的另一张牌，但代价是控制权的逐步旁落。2024年3月，太盟投资集团、阿布扎比投资局、中信资本等5家机构向大连新达盟投资约600亿元，合计持股60%，万达商管持股降至40%。

与以往不同的是，新投资协议不附带对赌协议，为万达减轻了部分压力，但也意味着其失去了对核心商业平台的绝对控制权，战略决策需受制于财务投资者的监督与诉求。这种“以控制权换资金”的模式，本质是对过去高杠杆扩张模式的彻底否定。

频繁的资产处置也让王健林的个人财富大幅缩水。根据《2025新财富500创富榜》，王健林父子今年的财富为588.1亿元，较上年缩水约820亿元，排名从第9名急剧下滑至第51名。财富缩水的背后，是商业帝国版图的持续收缩，更是市场对其转型前景的谨慎预期。

三、对赌困局与转型阵痛

万达的困境并非一朝一夕形成，而是高杠杆扩张模式与行业周期叠加的必然结果。在诸多问题中，对赌协议的连环触发尤为致命，成为悬在万达头上的达摩克利斯之剑，而轻资产转型的折戟则让危机进一步深化。

万达的对赌困局始于2016年。当时王健林斥资340亿港元私有化万达商业，并与投资者签订对赌协议，承诺2018年完成A股上市。然而，A股对地产公司IPO的严控让计划落空，这为后续的连锁危机埋下伏笔。

2018年，万达商业引入腾讯、苏宁、京东、融创四家战略投资者，后者以340亿元收购其香港退市时引入投资人持有的14%股份，协议同时规定万达商业最晚要在2023年10月31日前完成A股上市。

为迎合上市要求，万达商业更名为万达商管，宣布不再进行房地产开发，全面转型轻资产。但这一转型未能契合监管逻辑与市场环境，2021年3月，在A股排队近六年时间后，万达商管撤回IPO申请，转而成立珠海万达商管向港股发起冲击。

在此过程中，王健林又引来了郑裕彤家族、碧桂园、中信资本等22家机构投资人，融资380亿元的同时，签署了更严苛的对赌条款：珠海万达最迟要在2023年底前完成上市，否则将进行股份回购或现金赔偿，涉及金额约300亿元。

上市失败的根源在于多重矛盾的叠加。从内部看，珠海万达商管的关联交易占比高达64.5%，2022年其174.94亿元收入来自万达体系内项目，这种高度依赖关联方的模式难以通过监管审核。

从外部看，房地产行业的调整周期与商业地产的估值下行，让资本市场对其盈利能力产生质疑。随着2023年10月底第四次上市未果，战投回购条款被触发，万达流动性问题彻底爆发，多家战投相继提起仲裁，要求支付回购款或股权转让款。

在债务压力下，“轻资产转型”成为万达对外的核心叙事，但现实与叙事严重脱节。核心资产的持续流失正侵蚀其盈利能力根基：随着近80座万达广场易主，万达自持商业地产比重降至历史新低，租金收益基本盘不断萎缩。

轻资产转型本身并未达预期，早期为平衡住宅销售而在非核心区域布局的商业项目，因人口导入不足陷入运营困境，成为转型包袱。作为转型旗舰的北京万达文化产业集团，2025年3月被冻结80亿元股权，其旗下影视、体育等业务不仅未能贡献稳定现金流，反而因工程款纠纷引发资产冻结连锁反应，暴露了转型业务的战略失焦。

写在最后

王健林能否挺住，关键要看2025年底的两大关口能否闯过。一是万达商管的A股上市申请，二是与债权人协商债务重组的进展。

无论如何，万达的案例已经警示所有企业：财务纪律比规模更重要。这位七旬企业家能否在风浪中精准调整航向，决定着万达的命运，也为同行提供着经验。