“娃小宗”：股权困局下的生死转型

出品/联商专栏

撰文/古德民君

当“娃小宗”这三个字出现在内部文件上时，宗馥莉其实已经为这场转型豪赌按下了启动键。赌注是300亿的年销售目标，而她要暂时放下的，是承载了近40年国民记忆、品牌价值超900亿的“娃哈哈”。

一切的导火索，藏在2025年9月那份流传的内部通知里。由宗馥莉实际控制的7家公司联合发文，明确解释了更换品牌的核心原因：“在现行股权架构下，‘娃哈哈’商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意，否则任何一方均无权使用。”文件同时宣告，从2026年新销售年度开始，原本贴着“娃哈哈”标签的产品，将陆续换上“娃小宗”的新标识。这意味着，那个陪着几代人长大的“娃哈哈”，或许将慢慢从宗馥莉主导的业务体系中淡去。可所有人都在问，放着900亿的品牌不用，宗馥莉为何非要“另立门户”？而这个陌生的“娃小宗”，又真能接得住300亿的销售担子吗？答案，要从“娃哈哈”拧巴的股权结构说起。

一、股权迷局：“娃哈哈”商标的使用权死结

娃哈哈集团的股权，一直是“三足鼎立”的格局，这也直接给宗馥莉的商标使用画上了红线。杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46%，是最大股东；宗馥莉本人持有29.4%，排在第二；剩下的24.6%，则归属于杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会。这样的比例下，宗馥莉显然没有绝对话语权，而“娃哈哈”商标的所有权，又牢牢握在娃哈哈集团手里，和她实际控制的“宏胜系”没有半点直接关联。

很多人不知道，宏胜饮料集团这个“宏胜系”核心企业，其实是由英属维京群岛的恒枫贸易有限公司100%控股的，宗馥莉通过这个架构实现了对宏胜系的绝对控制，但宏胜系和娃哈哈集团之间，连一丝直接的股权纽带都没有。

这就意味着，宏胜系根本没资格单独用“娃哈哈”的商标。雪上加霜的是，2024年宗庆后去世后，不少退休和离职员工对2018年签的职工股权回购协议提出了异议，还通过诉讼主张权利，让本就复杂的股权架构更添了几分不确定性。尽管娃哈哈法务方面曾表示“目前职工持股会就宗馥莉女士一人”，但因为诉讼还没了结，工商变更登记一直没完成。

商标自然成了股东博弈的焦点。2025年2月，宗馥莉实控的杭州娃哈哈食品有限公司曾试着申请把387件“娃哈哈”系列商标转移到自己名下，可最后还是被叫停了。眼看商标转移的路走不通，推出一个全新的品牌，成了宗馥莉绕开股权僵局的唯一选择。

二、品牌遗产：从国民巨头到渠道阻力

要理解“娃小宗”的压力，就得先回头看看“娃哈哈”这座曾经的大山有多沉。1987年，宗庆后创办“娃哈哈”，靠着AD钙奶、营养快线这些爆款，一步步把它做成了家喻户晓的国民品牌。AD钙奶是不少人的童年味道，营养快线更是一度占据了常温奶饮料市场的半壁江山。从2015年到2023年，娃哈哈的营收基本稳定在500亿左右，2024年甚至突破了700亿，只不过这份增长里，多少掺了些宗庆后去世后的情怀消费成分。即便如此，娃哈哈依然是快消行业里的巨头，宗庆后也因此多次登上中国首富的宝座。

可辉煌背后，娃哈哈的颓势早已显现。尤其是在饮用水领域，它早就被康师傅、农夫山泉、怡宝这些对手甩在了后面，慢慢丢了曾经的领先地位。尼尔森的数据最能说明问题：AD钙奶在华东地区的销售额下降了37%，而纯净水的市场份额更是从18%跌到了12%，这两个核心业务的下滑，直接反映出娃哈哈在关键市场的竞争力正在减弱。

更让宗馥莉头疼的，是娃哈哈曾经的“王牌”：“联销体”渠道网络。这套由宗庆后一手打造的销售体系，当年陪着娃哈哈攻城略地，把产品送进了全国的县乡市场，可如今到了品牌更替的时候，这份优势却可能变成最大的阻力。一位娃哈哈前高管说得很直白：“过去经销商跟着宗老板干，是认他这个人；宗庆后离世后，大家认的其实是‘娃哈哈’这个牌子；现在要是换成‘娃小宗’，恐怕没几个人愿意继续合作了。”

三、战略布局：宗馥莉的“去娃哈哈化”动作

其实，宗馥莉为“娃小宗”铺路，早就不是一天两天的事了。从商标布局就能看出来，2025年5月，宏胜饮料集团有限公司陆续在中国商标网申请了45个“娃小宗”商标，覆盖了第1至第45个商标国际类别。不只是茶饮料、矿泉水这些娃哈哈原本就有的品类，连啤酒这种娃哈哈从未涉足过的领域，也被纳入了“娃小宗”的版图，显然是想一步到位覆盖全品类。

渠道整合上，宏胜系的动作也很果断。已经推动12个省份的经销商完成了合同主体变更，部分员工的劳动合同也转签到了宏胜旗下，目的很明确，就是要把销售渠道牢牢抓在自己手里。现在东北、西北两个市场的销售资源，已经全面转移到了宏胜体系里，这相当于把娃哈哈在这两个区域的根基，直接挪到了“娃小宗”的名下。

自从接掌娃哈哈集团后，宗馥莉还做了不少“削藩”的动作。关停了18家和宗氏亲属有关联的分厂，清退了年销售额在300万以下的经销商。这些操作看似是为了加强自己的控制权，让管理更集中，可也实实在在引发了家族内部的矛盾，毕竟动了亲属的利益，难免会遭到抵触。而这一切，都指向了她“去娃哈哈化”的核心目标：把娃哈哈的经营资源，慢慢导入自己掌控的宏胜系，为“娃小宗”的登场做好铺垫。

四、渠道反应：经销商的拒绝、观望与试探

“娃小宗”的消息刚透出来，经销商圈子里就炸开了锅，最直接的声音就是拒绝。重庆一位经销商干脆利落地说：“新品牌我们肯定不做。”这种态度并不是个例，尤其是那些和“娃哈哈”合作不深、对品牌依赖度不高的中小经销商，他们不愿意冒风险去推一个没经过市场检验的新牌子。毕竟快消品行业，品牌认知度直接决定了销量，没人想做第一个“吃螃蟹”却可能亏本的人。

不过也不是所有经销商都这么坚决。多数人在接受采访时表示，还没收到更换品牌的正式通知，所以态度也分成了几派：有人觉得可以先“试试水”，拿少量货看看市场反应；有人则明确表示“不碰新品牌”；更多的人还是持观望态度，想等别人先做，看看“娃小宗”到底能不能卖得动。

乌鲁木齐一位经销商的态度相对开放，她所在的商贸公司，娃哈哈产品的销售额占比能达到80%，多年的合作让她对这家企业还有信任：“只要包装改了，产品本质没变，我觉得可以接受。”但江西的一位经销商就谨慎多了，他透露，今年娃哈哈的销售已经出现了明显下滑，自己的生意比去年少了15%，面对可能到来的品牌更换，他的想法很实际：“如果价格能便宜点，就进一点货，好卖就继续，不好卖下次就不进了。”

渠道信心的动摇，已经反映在了销售数据上。一份由“娃哈哈”员工提供的内部文件显示，公司已经对8月业绩出现负增长的492家客户下发了警示函，还有52家因为严重违反联销体协议，被启动了考核淘汰程序。要知道，8月本是快消品的传统销售旺季，这个时候业绩大幅下滑，不仅让经销商更没底，也加剧了市场对娃哈哈未来的担忧。

五、前车之鉴：KELLYONE的失败教训

“娃小宗”并不是宗馥莉第一次尝试做自己的品牌，早在2016年，她就已经在宏胜系旗下推出过自有品牌KELLYONE。“KELLY”是她的英文名，从名字就能看出来，这是她亲自主导的品牌。当时KELLYONE的定位很明确，走年轻化路线，聚焦一二线城市的新生代人群，产品线也围绕健康饮品展开，比如0糖0脂肪0能量的苏打气泡水“生气啵啵”、“一茶”无糖纯茶系列，还有CHACHA果汁果味茶等，都是冲着年轻人喜欢的“健康”“潮流”标签去的。

可KELLYONE最终还是没能做起来，问题就出在渠道上。“娃哈哈”的优势是深入县乡市场的传统经销商网络，可KELLYONE却偏偏避开了这套体系，初期把重点放在了线上渠道和线下特定终端，比如便利店、潮流零售店。这样的选择，让KELLYONE根本触达不到娃哈哈的传统消费群体。那些习惯在小卖部、超市买饮料的人，根本没机会看到KELLYONE；而线上渠道又没能打开知名度，最后不仅没做成规模，线上平台甚至慢慢停摆了。

KELLYONE的挫折，给“娃小宗”留下了两个关键教训。第一，品牌定位必须和渠道优势匹配，脱离了自己擅长的渠道，再好的产品也难触达消费者；第二，娃哈哈的经典产品之所以能卖得好，是因为和消费者有深厚的情感连接，比如AD钙奶承载的童年记忆，营养快线的“早餐搭档”认知，这些都不是新品牌能在短期内建立起来的。

宗馥莉当初想靠KELLYONE实现品牌年轻化，结果没能成功，如今“娃小宗”要面对的，还是类似的挑战。只不过这一次，她打算把娃哈哈的经营资源整体导入新品牌，而不是像KELLYONE那样另起炉灶。

六、家族内斗：“沪小娃”与“娃小宗”的对峙

宗馥莉的“娃小宗”战略，不仅要应对外部的市场压力，还要处理家族内部的阻力。“沪小娃”的出现，就是最直接的对抗。

事情要从2025年7月说起，宗馥莉收回了对上海娃哈哈桶装水厂的品牌授权，要求水厂停产，把订单转给她控制的代工厂生产。可代工厂生产的桶装水，因为不是“原厂出品”，遭到了不少老客户的质疑，结果短短两个月，上海区域的桶装水销量就暴跌了40%。为了挽回市场，在经销商的倡议和杭州国资委的支持下，上海娃哈哈紧急推出了新品牌“沪小娃”，还打出了“同宗同源，至真至纯”的口号，明眼人都能看出来，这是在和“娃小宗”抢市场。

主导“沪小娃”的，是上海娃哈哈董事长宗伟。据传他是宗庆后的堂侄子，手里持有上海娃哈哈30%的股份；而宗馥莉则通过浙江娃哈哈实业股份有限公司，持有上海娃哈哈70%的股份。

这场“沪小娃”与“娃小宗”的对峙，表面上是品牌之争，本质上是两种管理思维的碰撞：一边是宗庆后时代“分封制”的家族企业管理模式，亲属和老员工各自掌握部分资源；另一边是宗馥莉想推行的现代化治理，要把权力和资源集中起来。可这场内耗，已经让竞争对手钻了空子，2024年华东市场娃哈哈纯净水的市占率跌到12%，就和内部精力分散脱不了关系。

七、前景展望：机遇与挑战的生死平衡

“娃小宗”到底能不能成？行业里的质疑声一直没停过。中国食品产业分析师朱丹蓬就直言：“新品牌能否落地成功，要看宗馥莉的人设能不能立住，还有对不同线市场的布局够不够精准。而且建立一个新品牌的成本太高了，还会弱化‘娃哈哈’原本的品牌效应，从这个角度看，这并不是一招好棋。”

确实，“娃小宗”要面对的挑战太多了。首先是信任问题，失去了“娃哈哈”900亿品牌价值的加持，宗馥莉得重新赢回经销商的信任，还要让消费者接受这个新名字，毕竟在快消品行业，品牌认知度就是销量的保障。其次是时间成本，快消品品牌通常需要3-5年的培育周期，宏胜系能不能扛住这几年的短期波动，能不能顶住业绩压力，都是未知数。更不用说农夫山泉这样的对手已经站稳了脚跟，东方树叶单靠无糖茶就能实现年销300亿，“娃小宗”要找到差异化的竞争策略，并不容易。

但换个角度看，“娃小宗”也不是没有机遇。一旦摆脱了股东的掣肘，宗馥莉在产品推出、市场策略调整上就能更灵活，不用再为“娃哈哈”商标的使用权反复博弈，决策效率会更高。而且有了KELLYONE的教训，她这次更注重整合娃哈哈的现有资源，从渠道到产品都有承接，或许能少走一些弯路。

笔者认为，其实回头看看茅台、美的这些企业的品牌传承，或许能给娃哈哈一些参考：用职业经理人平衡家族利益，避免内耗；以“娃哈哈”为核心品牌保留国民记忆，再让“沪小娃”“娃小宗”这样的子品牌去做细分市场补充，比如“沪小娃”专注区域桶装水，“娃小宗”尝试新品类。可现在的问题是，“沪小娃”和“娃小宗”已经形成了对峙，股权争议也还没解决，这样的理想方案，短期内恐怕很难实现。

写在最后

宗馥莉的“娃小宗”战略公布后，一位娃哈哈前高管感慨：“终于走到了这一步，宗馥莉正在放弃‘娃哈哈’，选择自立门户。”而与此同时，竞争对手农夫山泉的东方树叶，已经靠着超70%的市占率实现了年销300亿，这刚好正是“娃小宗”的目标。接下来，法院关于娃哈哈股权争议的新进展，可能会直接影响企业的控制权归属，但无论结果如何，宗馥莉带着“娃小宗”走上的，都是一条没有退路的豪赌之路。