谁能“拯救”大润发？

传统零售商超，没有回头路可走。

前不久有消息称大润发营运长管明武被警方带走，疑似公司内部的反腐行动。要知道，距离年初大润发母公司高鑫零售控股权易主，才不过半年多时间。 作为曾经的“零售王者”，大润发以大而全的大卖场业态在全国开出数百家门店，高光时期市场占有率一度在沃尔玛之上。只不过随着电商崛起和零售新业态的出现，传统的大卖场模式逐渐步入下滑通道，有关大润发的消息不是关店就是裁员。 值得一提的是，2025财年公司净利润已经实现了大幅增长，顺利扭亏为盈，这次公司内部反腐更是彰显了公司内部不破不立的决心。然而面对早已白热化的零售行业，如今才开始发力的大润发还来得及吗？ 昔日商超巨头，扛不过大势 大润发进入内地市场，是在众多外资零售品牌相继在国内抢占市场的阶段。 1996年大润发在台湾成立，次年正式进入内地并在上海开出了首家门店。在大卖场选择并不算多的时代，大润发所到之处无一不引发排队热潮，这也帮助其在两年时间内就实现了高达240亿的年营收，彼时大润发创始人黄明端曾放出豪言，“要在10年时间内开出100家门店，超越沃尔玛和家乐福成为商超领域中的第一”。 按照当时的趋势来看，大润发的确有成为行业第一的底气。2005年大润发成功进入国内连锁百强榜单，2009年以高达400亿的营收超越家乐福成为内地零售行业的龙头，2011年与欧尚合并将母公司高鑫零售成功推上港股上市，市场占有率方面超越沃尔玛，堪称名副其实的“零售之王”。 根据多年前上市所披露的招股书显示，大润发在全国累计开设了197家大卖场，到2016年这一数字增长到368家。高光时期，母公司高鑫零售市值超千亿港元，全年营收高达954.86亿。 巅峰之后，便是一眼望不到头的下坡路。尽管在2017年大润发母公司高鑫零售年营收突破千亿大关，然而在这之后的市场表现却并不尽如人意，2016年10月大润发关闭了在潍坊的门店，打破进入内地市场19年以来从未关闭一家门店的纪录。 此后，大润发更是难止颓势。财报显示，2022~2024财年高鑫零售的门店数量分别为602家、582家和507家，三年时间累计闭店近百家；营收在每况愈下的同时还出现了较大亏损，2024财年更是大幅亏损16亿。 迫于现实压力，母公司高鑫零售在今年初正式发布公告，零售业务以约130亿港元的价格出售给德弘资本，曾经的超市之王正式更换门庭。 事实上，经营状况每况愈下的传统商超又何止大润发一个？作为无数人的童年回忆、后来被苏宁所收购的家乐福过去几年一直处在闭店过程中，目前在国内的门店已经寥寥无几；沃尔玛的境况同样如此，疯狂闭店的同时在营收方面早已被后起之秀山姆会员店完全超越。 面对如此困境，大润发创始人黄明端曾说过一句话“我们战胜了所有对手，却输给了时代”。 事实的确如此。一方面传统大卖场在上世纪90年代刚好赶上消费升级的热潮，一站式购物使很多消费者选择大润发的核心影响因素。只是后来随着电商渠道的异军突起，买东西的便利性大大提升且消费者可以根据个性化的需求下单，传统线下商超开始被逐步取代。 另一方面，山姆等会员制商超的崛起也让传统商超显得不再有竞争力。山姆会员店营收规模和门店数量的持续上涨不必多说，消费者选择会员制商超的核心原因之一还在于产品品质，自有品牌加供应链体系能够让人更放心的购买而不用担心踩雷。 反观大润发等传统商超如果只是做“二道贩子”的生意，价格相差不大的前提下，消费者自然会用脚投票。 扭亏为盈，原因几何？ 让人颇为意外的是，易主之后的高鑫零售成功实现了绝地反击。 根据此前所发布的财报来看，2025财年高鑫零售总营收715.52亿，同比下滑1.4%；归母净利润为4.05亿，同比暴涨125.23%，顺利实现扭亏为盈，报告期内的门店数量达到了505家。

图源：高鑫零售财报

结合不同业务板块，即时零售成了大润发在危难之际的救命稻草，尤其是推出的自有APP“大润发优鲜”的贡献，使得2025财年线上业务的占比高达36.5%。大润发的即时零售业务具体体现在以门店为圆心，超20000+SKU覆盖半径5公里以内的消费者，手机下单、线下送达，很大程度上满足了消费者的即时需求。大润发作为传统商超界的知名品牌，无需从0开始去建立消费者信任，有数据显示大润发优鲜的用户复购率已经提升到45%。不可否认，即时零售是如今巨头们纷纷争夺的焦点，大润发借此也实现了困境反转。只是如果细看财报不难发现，大润发的扭亏为盈可能更多来自于对成本的极致压缩。根据此前财报发布后的官方回应，营收下降主要是因为关闭长期亏损门店，净利润增长主要是对各项支出的压缩。财报显示，2025财年仅销售及营销开支这一项费用就减少了29.5亿，同比下降16.2%，这还不包括缩减的5.4亿行政费用和3.9亿财务费用。“缩衣节食”带来的效果的确相当明显，截止到2025财年末，高新零售的总负债为355.45亿，同比下降8.7%。大变动主要体现在组织架构上的调整，今年5月，大润发把五大营运区调整为四个，力求整合提效。同时，大润发关闭了多家经营状况不佳的线下卖场，有消费者在线下甚至看到大润发让出了部分超市区域对外出租；不仅如此，大润发还通过裁员2200多人来缩减开支，人事开支方面减少了9.81亿。产品方面，大润发主要侧重于低价路线，陆续推出“加量不加价”等多个促销系列。这一策略的优势主要得益于大润发长期以来对下沉市场的深耕，超500家门店中三四线城市的占比近60%，对于这一价格更敏感的目标消费群体而言，低价策略无疑能够吸引来更大的客流量。只是这一策略所带来的推动作用究竟能够持续多久，目前还不好说。原因在于靠缩减开支所带来的利润回升只能管一时，况且低价策略虽然能够吸引到更多的消费者，但也直接影响了自身的利润率表现，2025财年大润发的经营利润率只有2%。那么，如果拉长时间来看，大润发如何把2025财年业绩的“回光返照”真正变成“明日朝阳”呢？未来还能靠什么自救？据国家统计局所发布的数据显示，2025年1~8月全国网上零售额为9.98万亿，同比增长9.6%；实物商品零售额近8.1万亿，同比增长6.4%。在此背景下，以大润发为代表的零售商超未来又该如何自救？目前国内零售商超有以下几种业态：以山姆为代表的会员制超市、美团和京东等巨头扎堆涌入的硬折扣门店，除此之外还包括以胖东来为代表偏居一隅的小而美品牌。山姆会员店作为最近几年表现最为亮眼的零售业态，截止到目前在国内的会员数量已经突破500万，每年仅会员费的收入就超过13亿，营收方面更是早已突破千亿大关；进入到2025年硬折扣赛道的热度开始飙升，京东连续开出了多家折扣超市、美团通过快乐猴来抢占市场，除此之外还有物美超值等品牌，扎堆涌入的巨头都在试图通过高质低价的产品吸引消费者；更不用说还有名副其实的网红超市胖东来，长期以来都是热搜常客。或许是不想把鸡蛋放在同一个篮子，又或者仍未看清未来的方向，大润发在策略选择方面选择双业态并行，在线下分别开出了大润发Super和M会员店。结合所公布的2025财年数据，大润发旗下拥有33家大润发Super和7家M会员店。先来看大润发Super，从定位上来说属于主打社区店的中型超市，门店面积普遍在1500~3000平之间。和传统的大卖场模式不同，大润发Super精选了5000多款商品，有20%左右的商品主打低价来吸引消费者，2025财年大润发Super同店销售额同比增长5.9%，基本已经将该业态跑通。再来看主要位于华东地区二三线城市的M会员店，大润发只用了两年时间就开出了7家门店，会员数量超过36万，会员费收入也高达3600万元。尽管大部分的会员店都是由原本的大卖场改造而来，不过大润发的优势在于自有物业能够更有利于扩张。双管齐下的策略下，部分大卖场经过调改后已经开始步入正轨。9月21日，大润发官方发布数据称，曾经在全国首屈一指的昆山店爆改后开业首日销售额高达575万，吸引了超过3万人次到店。归根结底，站在消费者的角度来看通常更加注重产品性价比和服务。对公司而言要想做到这两点，供应链端的努力必不可少，这也是为什么包括京东在内的众多巨头切入零售行业时都会把供应链放在战略高度上。从这个角度出发，反腐查高管只是大润发的控股股东德弘资本迈出“不破不立”的第一步。