中国移动新业务火力全开

（来源：企观国资）

中国移动新业务增长迅猛。

财报显示，2025年上半年，中国移动营业收入达 5438亿元，其中数字化转型业务收入1569亿元。

能取得这一成绩，中国移动到底如何布局数字化转型？

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开花结果

通过财报可以发现，中国移动把增长点押在三条新赛道上。

第一条赛道是家庭市场。上半年，宽带+智慧家庭打包卖出750亿元，同比增长7.4%。值得关注的是千兆宽带用户一年净增近两成，说明家庭场景前景广阔。

第二条赛道是5G专网和移动云。5G专网目前营收61亿元，增速57.8%，港口、矿山、工厂里，移动不再只卖流量，而是按项目收平台费，一单顶过去十单。移动云半年营收561亿元，增速11.3%，政企客户净增225万家，总量冲到3484万家。云行业整体增速已掉到个位数，移动云仍保持双位数增长，表现强劲。

第三条赛道是国际业务。中国移动已经把国内成熟的云、安防、车联网等整体方案打包出海，半年收入达140亿元，同比增长18.4%，在所有板块中增速最快。

家庭做规模，政企做溢价，海外做增量，资源、技术、经验在同一根轴上前后咬合，让新业务“开花结果”。

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怎么做

中国移动新业务能“开花结果”，“先定坐标、再撒钱、最后搭班子”这三步构成了其新业务增长的底层逻辑。

战略是企业的指南针。中国移动董事长杨杰奔波于十几个城市，贵阳的中国国际大数据产业博览会，上海举办的世界人工智能大会，上合组织数字经济论坛……在这些场合，他发表了《“AI +”引领智能涌现，开启碳硅融合新未来》《聚“AI+”时代合力，共启数字经济新篇章》《由云向智，共绘算网新生态》等关于新业务的演讲。

杨杰频繁现身是要向受众反复传递同一个关键信息：中国移动不再只是电信运营商，而是信息服务科技创新公司。换句话说，只有先把新身份刻进客户、投资者、监管者乃至员工的脑子里，后续的资金、组织、人力才能真正拧成一股绳，战略也才能真正落地。

战略定了，需要资金跟上。连续五年，中国移动把每年总投资的60%以上砸向新业务：2020年，先砸1025亿元，让5G基站从0冲到38万个，一夜之间把“5G”从PPT变成街景。2021年，加码到1140亿元，基站数再翻一倍至73万个，同步把5G套餐价格打下来，用户才真正愿意换机，投资开始反哺收入。2022年，一口气投进1852亿元，其中960亿元继续铺5G，另外335亿元砸向算力网络，并将这笔投资写进预算表。2023年，又投入1803亿元砸向5G-A、6G预研、边缘计算、云电脑等领域，防止窗口期被别人抢占。到了2024年，再次投资1640亿元到新业务，2025年则将1512亿元投资新业务，推动新业务转向“AI +”应用领域。

五年累计7152亿元，钱砸到这个份儿上，竞争对手们想复制都挺难。

然后是搭班子。负责新业务的专业公司成立了，这些公司业务范围广泛，涉及新型基础设施、数字内容、AI+、智慧家庭、智能终端、云业务、信息服务等多个领域。

企查查数据显示，中国移动二级专业公司超过20家，非二级专业公司超过80家，还有其他专业公司超100家。具体来看，有启明星辰、卓望控股、中移投资控股有限责任公司、中移动互联网有限公司等投资与综合类公司，有中国移动通信供应链管理中心、中国移动国际信息港建设中心等建设运营类公司，还有中国移动人才发展中心、中国移动研究院等研发人才类公司，以及中移雄安信息通信科技有限公司、中移（上海）信息通信科技有限公司、中移（成都）信息通信科技有限公司等地区特色类公司，另外还有中移动金融科技有限公司、咪咕文化科技有限公司等业务专项类公司，像在线营销服务中心、云能力中心、智慧家庭运营中心、中移物联网有限公司、中国移动通信集团财务有限公司、中国移动通信集团终端有限公司、中国移动国际有限公司、中国移动通信集团设计院有限公司、中移铁通有限公司等也都在其中。

然而，真正的杀招在于“集团统筹、专业主建、区域主战”的协同机制：集团总部做裁判、定标准、分预算；区域公司做运动员，盯着省、市、县抢订单；专业公司做教练，把5G、云、AI、物联网、金融、内容、安全，一条赛道配一个公司。

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管控

但“转得快”不等于“转得稳”。未来，中国移动还会继续砸钱吗？又如何发展？

回望早期，为抢占新业务窗口，手握大量现金的中国移动，大幅下放管理权限：专业公司与区域公司握有投资决策、市场拍板、伙伴选择等权力；去中心化、蜂窝式、扁平而动态的架构，将决策节点前移至一线，风口一旦出现便可全员压上。权力下沉成就了此后几年新业务的快速扩张：项目立项更快、资源调配更顺、规模复制更迅捷。

然而，行业正在步入下行通道，运营商将在相当长一段时期内把控制成本置于开拓市场之上。正是在这一背景下，8月24日，这个全球最大运营商正式发布总部最新部门设置。

此次改革意在积蓄动能、重塑格局。刚公布的调整方案被业内视为顺应产业趋势的重要举措。总部部门包括：巡视工作办公室、内审部、国际业务部、信网项目部、网络与信息安全管理部、网络事业部、数智化部、客户服务部、政企事业部、市场经营部、科技创新部、人力资源部、财务部、计划建设部、法律与监管事务部、发展战略部、党建工作部、办公室。其中最引人注目的是数智化部。这一被定义为“最大增量”的新设部门，聚合了AI、大数据、云计算三大核心能力，并被明确赋予“对接总部战略”的使命。

更具深意的是，数智化部将直接管理地区公司。这一设计表面上缩短了汇报链、提升了响应效率，实质是总部决策权的进一步集中。

同时，行业下行周期内，资产处置敏感性骤升。对那些无效新业务和久无回报的项目，也需要自上而下强管控。

2025年伊始，中国移动将第一刀砍向了“咨询—建设—运维”全链条：设计院、系统集成公司与供应链管理公司统一为政企客户提供总包服务，一口价、全生命周期负责，利润按交付节点兑现，省公司不再多头招标。第二刀则指向消费市场：在线服务公司、终端公司与铁通公司统一为“中移市场服务圈”，打通用户从入网、换机到离网的全旅程数据，在提升ARPU值的同时减少重复补贴。第三刀对准内部职能：在数智化领域将管理与生产职能分离，市场统筹与销售拓展职责分离，让一线决定资源投向，让后方平台专注中台能力建设，不再“既当裁判又当运动员”。

三箭齐发，集团层面每年可先节省近百亿元重复投入，省公司卸下“保姆”包袱，专业公司失去“输血”拐杖，只能到市场拼杀。

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