协同无限 | 钢铁巨龙的“供应链之舞”——中国宝武协同价值创造机制之采购篇

（来源：中国宝武）

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“诚信、创新、绿色、协同”是宝武的价值观。作为全球规模最大的钢铁企业，宝武近年来聚焦“做强做优”，并把“做强”放在第一位。在国务院国资委的指导下，宝武大力推动专业化整合，优化产业布局，构建“1+3+2”产业组合，并在此基础上，将大力推动内部协同作为改革的重点，聚焦打造采购、制造、营销、物流、研发5大专业领域协同体系，构建起一张覆盖全价值链的协同网络，将协同作为整合资源、倍增价值的能量源泉与发展动力，打造宝武的系统优势，实现高质量发展。

在宝武钢铁产能登顶全球之时，“大”早已不再是终极目标。中国宝武党委一届十次全委（扩大）会、第二次党员代表大会及第十七期决策人研修都旗帜鲜明地将“深化整合协同”确立为新阶段的战略支点。宝武党委书记、董事长胡望明强调：新战略深化“1+3+2”产业间协同；新阶段要提升“老大变强大”的价值创造能力。

宝武近30家成员单位构成庞大采购网络，目前既存在集团层面的集中采购，也存在各二级单位的分散采购。如何让分散的采购需求凝聚成议价合力？又如何让简单的“拼单”升级为体系化工程？采购协同，正是这把开启价值之门的钥匙。

集团公司的采购协同，不是简单的集中采购，也不仅仅是为了“拼单”与“砍价”，而是基于战略导向、市场导向和价值导向的系统性工程，通过整合需求、优化流程、共享资源、统一标准、管控风险、深化合作，在成本降低、效率提升、风险抵御、质量保障和战略支撑等多个维度创造价值，超越传统降本逻辑，成为驱动全链条升级的战略引擎，最终实现“1+1>2”的聚合效应。

自去年以来，集团公司将煤炭采购、工业品备件库存管理作为公司级协同项目，并着力构建有效的协同机制、科学的资源分配体系、统一的数字化平台和强有力的组织保障，将集团化的规模优势、组织协同优势和专业能力，转化为实实在在的供应链竞争优势和“真金白银”的经济价值。仅今年上半年，全集团协同效益已达约4亿元，其中采购领域贡献超2.5亿元。

实践突破：

大宗原料协同降本与风险抵御

一段时间，进口煤的全球价格如潮汐般起伏不定，当远洋货轮载着钢铁“粮草”破浪而来，宝武各钢铁基地围绕这项进口大宗原燃的采购曾如孤舟航行，既面临价格波动的惊涛，也承受着库存积压的暗礁。如何破局？一张以“协同”为罗盘的航海图正徐徐展开——通过多基地合力统采、信息共享、资源联动，不仅压降采购成本，更构筑起抵御市场风浪的坚固船队。

“协同绝非简单拼凑，而需精密导航。”宝武将该项大宗原燃料协同宗旨锚定为“快速、高效、增值，实现集团利益最大化”，并确立四大原则：统谈分签、分头执行，确保效率与灵活性并存；信息、资源、利益三共享，打破孤岛壁垒；新品种“先开发先使用”，鼓励创新探索；聚焦“最大公约数”，凝聚最大合力。专人按月组织推进会，收集需求、共享情报、捕捉协同契机，让经验交流成为破浪前行的灯塔。

协同之力在江海之间激荡出真金白银的浪花。2024年年底，集团内两大钢铁基地首度“拼船”破冰，共享同一船进口煤炭资源，为江内基地节约进江物流成本约百万元，印证了“外轮减载进江”的降本实效。基于协同模式深度探索，2025年，按照统谈分签模式，集团内某钢铁基地新增进口煤长协资源替换高成本国内同类品种，季度降本近千万元，为未来低成本拓展资源渠道铺平航路。

这张协同航海图的价值坐标清晰可见：其一，化整为零，变“大吨位采购”为“小批量、多批次”灵活补给，缓解资金与库存压力；其二，成为抵御库存跌价风险的“压舱石”，显著减少“两金”占用；其三，借力“外轮减载进江”模式，持续优化物流成本；其四，打造经验共享的“顺风船”，降低试验成本，加速资源版图开拓。通过采购协同，许多管理者感慨道，协同并非一时一地的权宜之计，而是锚定价值港湾，构筑长期可持续韧性供应链的深水良港。

模式创新：

供应链协同驱动多维度价值创造

在市场环境的快速变化下，传统的比价压价采购策略逐渐显现局限性——过度压价可能损害质量与供应链稳定性。当显性价格降本触及“天花板”后，宝武通过供应链深度协同与价值共创开辟了新的路径：将采购管理向上下游两端延伸，形成“四新”（新材料、新产品、新装备、新技术）等协同降本创新实践。

自2024年起，宝武旗下欧冶工业品通过“三类项目、四种类别、五个来源、六个价值维度”的综合解决方案，联合供应商和宝武集采用户开展“四新”项目合作，对接供应链技术优势与宝武广阔应用场景，推动降本、提效、节能等多维度价值创造。作为供应链“桥梁纽带”，欧冶工业品通过促进技术研发与现场应用，构建开放生态，引导各方从关注采购价格转向“总拥有成本”（TCO）视角。2022-2025年上半年，通过“四新”项目、物料替代和采购模式创新等三种方式，在宝武各基地共推进实施1676项TCO项目，累计降本创效约20亿元。2025年，欧冶工业品推动“四新”向2.0版升级，强化科创引领，携手高校、科研院所、专精特新企业、优秀供应商加速推动科技成果转化。

以钢铁行业烟气脱硝治理为例：传统低价采购高温催化剂产品导致产品活性不足、用户能耗成本居高不下。为了帮助用户实现高性价比采购，欧冶工业品推出“四新”协同降本创效的综合解决方案。一是整合宝武多基地催化剂采购需求；二是搭建技术交流平台，推动多家供应商深入现场、适配用户需求；三是结合各基地产线差异定制个性化全生命周期方案，为用户算好从产品采购到后期使用处置的全生命周期经济账，并应用行业先进的低温催化材料，实现脱硝率与能耗指标双优。通过供应商创新、用户场景支持、欧冶工业品全流程管控的三方协同，2025年，宝钢股份宝山基地焦炉率先成为试点“验金石”，新型低温催化剂总成本优化方案效果显著，随后快速推广至东山基地焦炉。截至上半年，两基地的低温催化剂项目实现总成本降低约340万元，减碳约8500吨，预计未来3年累计节省煤气费用约2500万元。

“四新”模式本质是通过供应链协同，推动科技创新，解决用户痛点。项目牵头部门体系化策划推进项目，供应商及科研院所提供技术成果、匹配现场需求，用户开放场景并共享成果，最终通过授权代理、贴牌分润、股权合作等模式，实现降本创效与价值共享，让协同释放价值红利，实现从“采购应急保供”到“供应链服务主动赋能”，跨越单纯采购降低成本的减法，更是综合多维度解决方案创新的竞争力的乘方。

效能优化：

备件“三互”协同体系压降库存资金

钢铁基地的备件库存管理是平衡生产保障与成本控制的关键。传统分散管理模式容易导致重复储备、长龄库存积压，是困扰钢铁企业的一大难题。欧冶工业品站在让全集团备件库存“动起来”、让储备结构更合理的角度，给出了解决路径：构建“信息互联—资源互备—库存互通”协同体系，以备件全生命周期管理，带动库存资金压降，去存量、控增量，从机旁库互联、备件联储联备、长龄库存压降三个层面与钢铁主业深度协同。

在信息互联方面，通过在集团内推进机旁库存数据联通工作，逐步搭建统一的数字化平台，目前已完成11个主要钢铁基地的机旁库存数据互联，涉及库存金额20多亿元。通过PSCS系统，快速查询各基地机旁库存情况，为紧急备件调配提供便利。其中，首家备件全生命周期管理试点单位——宝钢股份梅钢公司，截至7月累计为单价2万元以上的800多项计件备件赋予唯一“识别编码”，实现了从入库、领用、修复到报废的全流程数据跟踪和收集，为精准化库存管理提供了关键基础数据。目前，中南钢铁中南股份也正同步开展类似试点。

资源互备方面，2024年12月，首批用途广、用量大的备库物料联储联备工作落地，开启了“集中储备、分散使用”的全新模式。截至7月，“畅”类常规备件（使用周期1-3年的物料，以某电气品牌类物料为主）联储联备规模已扩大至211万元，避免了各基地的重复储备。

库存互通方面，宝钢股份四大基地实施了“跨基地领用” 机制，通过共享自有库存，对3年以上库龄库存实行“六折”领用模式（领用方承担60%费用，库存方承担40%），进一步盘活了低效库存资产，截至目前已有300多批次库存得到削减。

这一协同体系成效逐步释放，截至目前，集团内各钢铁基地资材备件库存金额较集采前降低50.4%，7月份同比2024年下降15%，其中5年以上长龄库存金额同比下降7.9%。

信息互联、资源互备、库存互通这三个环节，相互衔接，形成了推动库存压降、提升效益的完整闭环。其中，信息互联为库存管理提供了数据基础，让备件全生命周期库存状态“清晰可见、精准可控”；资源互备优化了储备布局，让库存储备“科学合理、集约高效”；库存互通是最终方向，依靠跨基地共享机制激活存量资源，让库存资产“高效流动、快速周转”。这种系统化作战思维已渗透采购全链条。

宝武的采购协同实践，为企业深化改革提供了深刻启示：规模优势的真正兑现，不在于物理叠加而在于化学重组，当协同机制贯穿战略规划、资源配置到价值分配全链条，钢铁巨龙也能跳出灵动的“供应链之舞”。