长虹美菱跨部门攻坚交出“口碑产效双优答卷” 资讯联播频道

长虹美菱跨部门攻坚交出“口碑产效双优答卷”

2025年09月24日 19:08:46来源：四川新闻网

“家用冰箱存熟食的时间能不能再长一些？”2024年，长虹美菱冰箱柜事业部从卖场捕捉到一则来自客户对冰箱的反馈信息，冰箱柜事业部副总经理黄胜华当即召集研发、制造、品质部门的核心成员进行联动，一场围绕“精准保鲜”的跨部门攻坚当天就按下了启动键。

这样的场景，在长虹美菱是常态：从洗衣机新生产线遭遇供应商无法供货时多部门协同破局，到产销链路重构缩短用户等待时间，再到多方协同为用户定制产品，“以用户为中心”触发的跨部门协同，早已成为长虹美菱筑牢品牌根基的重要基石。

产品细节打磨 从“达标合格”到“体验最优”

在冰箱柜事业部副总经理黄胜华看来，“以用户为中心”从来不是停留在口号里的理念，而是要落到产品每一处让用户“有感”的细节里——小到抽屉抽拉的手感，大到食材保鲜的时长，都需要跨部门拧成一股绳，用“较真”劲打磨到极致。

长虹美菱冰箱柜事业部副总经理黄胜华

502F冰箱的开发过程，就因RDM（研发、制造、品质部门一把手现场测评机制）测评做了多次调整，在精准保鲜与品质解冻两大核心体验维度实现技术突破。

在精准保鲜上，用户曾反馈“熟食存放3-5天易变质”“食材口感流失快”，研发团队通过RDM测评现场模拟家庭存储场景，发现传统±2℃的行业控温标准（如设定4℃时，实际温度在2-6℃区间均判定合格）是核心诱因。为攻克这一痛点，研发、制造、品质部门启动跨部门攻坚：研发部门重新设计蒸发器风道结构、优化温控算法；制造部门升级箱体隔热性能；品质部门建立动态监测机制，实时追踪不同区域温度波动。经过上百次测试，最终将熟食专属保鲜区的温度波动范围精准控制在±0.2℃，实现“熟食存放7天仍保持新鲜口感”的体验升级。

在品质解冻上，RDM测评样机阶段，用户提出“冷藏室解冻区解冻后有凝水”“密封不严导致串味”的问题。对此，研发与制造部门联合优化，经过多轮模具调整，优化后的解冻区不仅解决凝水与串味问题，更实现“解冻后食材水分流失率低于3%”的行业领先水平，用户反馈“冻肉解冻后和鲜肉一样多汁”。

产品上市后，团队还在用户服务上做了延伸：在线下门店显眼位置张贴二维码，购买冰箱的用户扫码后，就能获得一对一专人服务，甚至连“食材过期提醒”这类细节需求，背后的服务团队都会及时响应。

“产品卖出去不是结束，而是用户体验的开始。”黄胜华说。如今这款冰箱在全国做封存保鲜实验，33天的保鲜效果能满足所有要求，凭借细节处的口碑，成了家电市场的爆款。

跨部门攥拳攻坚 从“断供危机”到“满产突破”

2025年初，洗衣机事业部用户与产品中心会议室里，一份供应商函件让气氛瞬间凝重——原本用于新产线滚筒焊接外桶的设备，因供应商客观原因无法采购。“而此时，合肥、绵阳双基地的新产线正紧锣密鼓扩充，若外桶供应跟不上，整个生产线将陷入停滞。”洗衣机事业部用户与产品中心总经理王东生回忆起打螺钉外桶技术开发项目时，仍唏嘘不已。

认为这绝非易事，要覆盖内销、外销8kg、10kg两大主流平台，涉及6种不同产品类型，还要完成上百个SKU的切换，每一个环节都牵一发而动全身。王东生清楚，单靠一个部门绝无可能完成，他第一时间拉通品质管理部、物资部、制造厂等兄弟部门，建立攻坚克难专项群集中调度，通过周例会拉通信息、最大限度调度资源，实现上下游紧密衔接。

攻坚的重点在高效协同：为了给后端留有更多时间，结构设计团队集中1-2周连轴转，把整个设计周期压缩了一半至15天；同时，前端的软件开发提前启动，缩短了近1个月的项目周期。在最困难的测试优化环节，5个工程师围着30台机器集中测试半个月，每天根据测试数据，拉通品质管理部的伙伴进行复盘，实时调整各项参数，高效完成高标准产品的输出。在最后产品切换阶段，用户与产品中心联系物资部和制造厂，通过提前储备物料、梳理工艺、调整制造设备，在1个月内就紧急完成了内销2款、外销10款的产品切换。

最终，通过洗衣机事业部用户与产品中心、品质管理部、物资部、制造厂4大核心部门集中攻坚克难，15人团队连续加班8个月，高效完成图纸设计、反复测试验证、坚守行业高标准，完成两大主流平台、6种不同类型、上百个SKU的切换。通过各部门高效拉通和执行，打螺钉外桶全面切换后产能提高至50%以上，彻底解决产能瓶颈问题。

产销链路重构 从“大盘预测”到“以需驱动”

2024年3月，财经部部长郎仲凯牵头启动C+3二期优化项目时，面临的是家电行业的普遍困境：国内消费者需求越来越个性化，传统“大盘预测”模式极易导致库存呆滞、库存数量高、交付周期慢；公司内部信息分散，销售、生产、供应链的数据不畅通，沟通成本极高。“客户下达冰箱订单，却要等20天以上才能拿到货，这肯定不行。”郎仲凯说，项目组聚集了销售、开发、IT、制造、供应链、物流等部门，目标很明确：拉通全流程，缩短交付周期，在800公里配送范围内，C+3订单最长交付周期控制在15天。

团队先从产销模式入手，将原来的库存式保交付的大盘预测生产模式调整为客户预测需求的订单制生产模式，计划模式也从“周生产计划+3天刚性锁定”，改为“21天滚动计划+3天刚性锁定”。“客户预测需求能提前预判用户需求，比如根据历史销售数据、客户库存水位等可以预测某款冰箱在某月销量会涨，提前进行生产计划准备。”郎仲凯解释，他们还优化了一系列流程：需求线上提报流程确保销售端能准确反馈用户需求，并将需求资源锁定快速交付，生产排程规则让产线更高效，采购备货规则减少物料短缺，甚至连订单收尾规则、物流归集发运规则都做了调整。

如今，出口端已按照C+3二期项目的“21天滚动计划”模式线下运行一年，出口订单发运时效显著提升；C+3二期项目销售端、生产端系统开发仍在进行中，预计2025年11月20日进行上线测试。届时，客户下单后能实时看到订单进度，不仅能提前收到货，满意度也必将提升，这正是“以用户需求为导向”的落地体现。

全球市场攻坚 从“窗口期突围”到“区域深耕”

国际冰洗事业部团队的协同实践，更是将“以用户为中心”的跨部门协作推向了新高度——既靠“窗口期突围”拿下关键客户，更凭“区域深耕”在行业站稳脚跟，每一步都离不开全链路的协同支撑。

2023年，一项国际知名客户的中高端冰箱外采项目，成了长虹美菱打开全球合作新局面的关键。彼时客户首次开放外部采购，且需赶在促销节点上市，留给美菱的开发周期仅剩3个月——而行业常规同类项目至少需要5-6个月。更棘手的是，客户作为国际性企业，不仅对产品质量、技术标准要求严苛，内部流程周期长，任何环节的卡顿都可能错过上市窗口。“这不仅是一个项目，更是决定未来多年战略合作的‘敲门砖’，必须拿下。”国际冰洗事业部市场部部长王尧回忆，公司当即成立公司级专项项目组，从内销平台抽调主设计师，搭配海外团队设计师组成跨部门研发组；外销、内销、供应链、制造部门核心成员全程参与，甚至连采购、品质部门都直接对接客户对应接口，避免“中间传话”的信息损耗。最紧张的上市前1个月，制造系统启动“保供模式”，关键部件生产线24小时不停工，确保首批产品能按时交付。最终，3个月后产品如期上市。这次成功不仅为后续3年稳定合作奠定基础，更让长虹美菱的跨部门协同模式在国际项目中得到验证。

为聚焦重点市场，国际冰洗事业部还成立了跨部门协同的“欧洲振兴、拉美突破”项目组。一方面以客户响应效率、产品竞争力提升为抓手，另一方面对竞争动向、客户需求、市场策略等进行深入研讨，实现“同频、同步、同欲”，其中2025年1-8月欧洲振兴推进重点项目52个，拉美突破推进重点项目63个。

从黄胜华团队实现精准保鲜与品质解冻核心技术突破，到王东生团队为化解设备断供危机连夜打通产销链路；从郎仲凯团队重构C+3模式缩短用户等待时间，到王尧团队为抢占全球市场精准适配区域需求——长虹美菱的每一次跨部门协同，都紧扣“以用户为中心”的核心，没有孤立的部门，只有共同的目标。未来，这份以用户需求为锚点的协同力量，仍将推动美菱在品质与口碑的道路上持续前行。（四川长虹供图）