圆桌对话：从本土走向全球:企业出海的「破圈」征程｜2025中国—东盟博览会品牌文化出海交流会

来源：36氪

中国全球化转向文化输出，

多领域探讨出海新路径。

过去二十年，中国企业的全球化故事，大多始于产品。无论是义乌的小商品，还是深圳的电子制造，叙事的核心往往落在价格、供应链与速度上。如今，这个版图正在悄然换景：中国正在输出的，不再只是“可替代品”，而是一整套带有文化色彩的体验与认同。它既抽象：落在文化、情绪、故事感知这些无形之物上；又具体：通过游戏的竞技热潮、短剧的日常叙事、新消费的味觉符号、资本的全球布局，被触摸、被购买、被记住。

9月18日，36氪举办的“破圈·跨海：中国品牌文化走进全球”主题交流会，聚焦文化出海，汇集游戏、新消费、短剧、资本等多个领域的代表力量，讨论中国文化在全球市场的新路径、新挑战与新机遇。 

以下为圆桌论坛实录，经36氪整理编辑：

主持人（彭孝秋）：大家好，我是36氪的小秋，前面嘉宾讲了很多出海的内容，我们团队在深圳，所以我们在深圳能感受到很明显的变化：有些企业比较避讳一个表述：我不是一个出海公司，而是一个全球化的公司。所以也能看到全球化在发生比较大的变化，今天，我们想从资本、品牌、基础建设、AI等角度探讨这个话题来做探讨。所以我们先请4位嘉宾介绍一下自己的公司，以及今天看来，和往年有什么不一样的感受？

黄赟贺：各位大家好，非常感谢有36氪的邀请和在座各位企业家、投资人一起进行交流，我来自于声智科技，声智科技的名字很直观就是声音与人工智能，我们也在AI领域深耕很多年了。

我们聚焦的是给终端扮演好AI耳朵的角色。刚才各位嘉宾也提到了很多大模型公司，可能上一个阶段还是停留在语言模型在AIGC做应用转化，我们更偏向于底座型技术，我们做的是物理AI里面的听觉部分，它目标是让具身智能未来在物理世界能有真实的使用，也就回到我们的本职工作就是给智能硬件提供很好的听力。我们创业到现在大家可能都用过小度、小爱同学等，这些背后声学的交互算法都是由声智提供的。

我们现在也在进行下一个阶段的能力提升，包括通过声学AI的技术赋能像自动驾驶场景视觉遮罩情况下的听觉感知补充，包括具身智能机器人未来如何在真实的物理世界做好服务，听觉作为数字世界和物理世界的桥梁，也是很重要的构成因素，我们的目标是把机器的感知和人的感知能力逐渐减少Gap。

今天为什么来到现场提到出海这个部分，是因为声智从2024年下半年也开始做自主品牌的声学AI硬件，包括AI耳机、AI助听器、AI无线麦等形态。我们在做消费级AI硬件的时候也很快实现了爆发，2024年8月份上市时就成功在第一个月单品出了10万台，到现在为止不到1年的时间我们单品销量突破100万台，也是在AI硬件这个赛道应该跑的是最快的公司。百万台是门槛，我们现在越过了第一个里程碑，接下来的步骤就是往海外进行全球大市场的扩展，所以我们也在今年开始出海，目前在泰国、北美、日本市场都在进行相应产品推广，处于开始起量的阶段。

我们也希望结合硬件能力更好把算法在海外市场有很好的展示，因为我们在上一个中美贸易战的阶段就已经出海过，现在要继续协同AI硬件做出海，在算法层面我们也在打造AI硬件智能体的交互能力的算法平台，为海外用户的硬件产品提升声音感知交互能力，我们现在能实现比如对环境感知、情绪感知的监测，结合AI大脑的能力进行预测和推理。包括无人机、无人艇等高阶的领域，声音也在里面扮演非常重要的感知能力角色，所以我们现在也在把更好的技术算法能力向海外拓展。也不得不提声智整个团队也孵化于中科院的声学所，所以代表了国家级的声学AI的领先技术，我们也希望能有机会和国内更多企业合作，把我们更好的算法和产品能在海外市场在今年下半年以及明年实现全面爆发，重现我们在国内的辉煌。

主持人：谢谢黄总。其实AI爆发据36氪的观察是很大的市场或者井喷的市场就在硬件，我们会把人形机器人、具身智能也会叠加在这个领域。因为36氪关注声智是2016年，我们相信大家对黄总这家公司有很深的了解。有请王总。

王雯：大家好，我是VETRESKA的首席商务官。未卡是我们公司旗下的一个核心品牌。如今，我们已经发展成为一家面向中高端市场的宠物生活方式品牌管理公司。除了未卡这样以宠物用品为主的品牌，我们还布局了宠物食品，并在海外孵化了零售和服务业务线。我们的目标，是打通宠物人群的全链路服务——从养宠的各个环节，全面满足中高端用户的需求。

未卡成立于2017年，我们的出海探索其实开始得很早。2019年，我们就已经在尝试进入海外市场。这与我们团队的背景关系很大，出海团队的几位核心成员是在美国读书时结识的，所以从创立初期，我们就希望把品牌和产品推向更广阔的国际舞台。2019年，国内正值新消费热潮，未卡也成为宠物新消费的代表品牌之一。当时国内市场增速极快，所以战略重心仍然在国内，但我们在海外做了初步尝试，例如参加美国的专业展会，并启动亚马逊美国站的建设。这些探索让我们积累了对国际市场的基础认知和实践经验。

2022年疫情后，国内新消费整体遇冷，增速放缓。我们迅速做出战略决策，把重点转向海外。当时主要做了两件事：一是在新加坡和日本设立海外办公室，二是引入了一家东南亚食品巨头的战略投资。这些举措让公司在海外发展上具备更强的资源协同与潜力。此后，我们的布局从以美国为主，拓展到东南亚和欧洲市场。在这个过程中，我们也逐步摸索并确立了因地制宜的经营模式。比如在美国，我们采用自营电商与大渠道经销并行的模式；在新加坡，我们以高端线下零售和服务作为主要载体；而在泰国、菲律宾、印尼这样人口驱动的市场，则更多依靠经销合作，以提高效率、控制成本。可以说，我们的海外战略是在不断调整中逐渐成型的。

主持人：谢谢王总，过程中能看到企业阶段和所谓的资本是有周期的，如果大家能关注港股明显看到四姐妹为主的港股把消费拉到更高的节点，所以消费还是挺能够或者最能扛周期的很大赛道。谢谢王总。请庄总。

庄聿鸿：我是CMC资本的庄聿鸿。我大概分几个部分来分享：先说消费市场。刚才主持人谈到了消费需求是长周期的，我高度赞同。不管是大众消费品也好，还是偏精神属性的消费品也好，它的需求是长期存在的，但是产品是迭代波浪性出现的。所以，整体来说，消费是长周期行业，但是消费投资市场是有跌宕起伏、曲折的。我们可以看到，消费投资市场曾经非常火热过，也曾非常冷过，最近港股这波似乎又掀起了一些浪花，但似乎是具有一定体量的消费企业才能享受到这样的红利。所以，在这样的市场下，CMC资本还是非常专注的，不管外部干扰因素如何变动，我们始终重视消费和文化投资。近几年，随着国家战略导向硬科技和新质生产力发展方向，我们也将赛道拓展到了硬科技、新能源科技等领域。

谈到主持人的问题，我们可能更多会在不同行业和多品牌之间进行沟通。其实出海不是新命题，老一代出海企业也取得了不错的成就，但我们看到几个有意思的现象：第一个现象是中国出海产品和品牌，正从“质价比”走向以“品牌内容”为主。典型的反映是在毛利方面有比较好的提升，此外，具体打法对于企业组织力的要求，也发生了不一样的变化：一开始对于组织力的要求可能更多是组织供应链，现在更多是要做内容且要适应当地的营销体系，去做品牌内容的打造。

另一方面，一开始我们可能看到的是大型企业要出海，更多的主题是做第二增长曲线，但现在我们看到更多的中小型企业出海的逻辑，更多不是增长曲线的问题，因为国内市场还是可以维持很高的增长。实际上，背后逻辑在于越来越多的企业看到出海不是单独标定一个区域、获得一个市场卖货的逻辑，而是出海之后如何拿到高心智的渠道、高心智的品牌形象，并能够反哺国内市场。这个事情在潮玩和茶饮等品类已经得到了很好的验证，国外爆火可以反哺国内的品牌建设、产品开发甚至是渠道生态的构建。这也是我觉得非常有意思的趋势，也是后面值得研究的方向。

所以在投资动作方面，我们有几方面的布局。第一是投钱，我们还是在非常积极地看出海方向、底层组织能力强的企业。另一方面，出海也是我们重要的头号赋能方向，CMC的被投企业也正在进行出海上市，后面再和大家做细致分享。

主持人：谢谢庄总，我们看到有两类顺序在出海或者全球化领域，一是很典型的以安克为主的消费电子可能全球市场打完了再打国内，当然这也代表非常多的公司，但一定会把这两个市场进行融合。还有一类我们也能看到在国内做得差不多了，还有极小类可能国内做得不是那么好，出海火了我去海外做一做，但发现你在中国卷不过去海外更卷不过，最后可能把外国的企业干完了最后发现还是中国人和中国人在海外打，这也是所谓的很不一样的变化。

我们请陈总，我们更多偏基础建设物流，感受应该更明显。

陈伟梁：谢谢主持人，也谢谢36氪。我是这么多分享的嘉宾中唯一一位来自于物流供应链这一行业，因为供应链链条很长，可能物流只是占整个供应链链条其中的一个部分。但物流非常重，有了商品运不出去也没有用。所以我们在物流板块代表东南亚的一家公司，在这里简单介绍我们公司。

能者物流是一家新加坡公司，我们在2014年诞生在新加坡。当时处于东南亚电商市场发展之初，服务标准仍未搭建起来，创始人意识到再好的品牌和产品，没有好的物流也会影响整个销售体验，所以他们敢为人先，从一辆在新加坡的面包车开始慢慢走出去，搭建起我们自有的分拨中心、车队、自动化设施，一直覆盖到新、马、菲、泰、越、印尼这六个东盟主流的国家。集团的发展见证着当地电商欣欣向荣，除了成立之初的本土派送模块，我们在十年间构建了一个完整全链条的物流服务网络，包括从中国到东南亚，从东南亚到欧美、中东、日韩这些主流国家的跨境物流；还有今年新开设的冷链物流，以继续适应刚才谈到包含餐饮等多元化品牌的出海新需求，像现在我们能看到包括霸王茶姬、蜜雪冰城、奈雪的茶、茶百道等中国著名茶饮品牌的成功出海东南亚，都离不开稳定的冷链物流，让当地人得以体验到这么好的中国茶饮品牌。

今年对于物流供应链行业来讲我们看到非常大的变化，尤其我们看到欧美的关税政策波动，东南亚国家对此可能也会相应产生一些“蝴蝶效应”。所以现在品牌出海到东南亚时也会不可避免受到当地政府政策、海关政策层面的影响，包括平台也受到很多影响。在当前这样遭受不同考验的时期，我们观察到一点，企业或品牌如果提早做好海外布局，无论是政策怎么样摇摆或动荡，携手优质的供应链合作伙伴、搭建起抗风险能力，还是能在这些风浪中坚持下来。

谢谢。

主持人：谢谢陈总。可以切换到下一个话题，我在看大家的背景和路径选择时，发现很多企业可能忘了一个问题，就是出海很热我们都想做做，但那个机会凭什么是你？你有什么能力支撑这件事情？我觉得这是非常难的，因为它有个很难的情况就在本地化。我想请陈总，因为我看到像印尼岛屿很多，可能用竹筏在我们看来很传统的方式去解决物流，像印尼岛屿多怎么解决基础建设或者送货的问题？所以本地化能力建设很难。作为基建房也能看到很多品牌，您觉得如果从大面进行归类，中国企业比如就是在出海印尼或者东南亚有什么样的坑或者很多企业会经常忽略甚至能力跟不上的地方？在东南亚已经出海或者想在东南亚出海的有这些坑可以重点关注。

陈伟梁：谢谢主持人的问题，其实出海企业不一定是去到东南亚，去到海外可能是未知的环境，我们需要去摸索它熟悉它。像东南亚国家的文化背景、基础设施和国内差别比较大，比如印尼是东南亚最大的穆斯林国家，而且它有比较多的岛屿，所以文化差异、地域差异甚至是人文、政府背景差异的情况下，出海需要学习的就是了解这个国家，这个国家的地理、人文差异。

回到国内，企业出海应当不是这几年的热词，应该是十几年前无论是政府还是企业已经做这件事情的倡导，包括这几年我们推出RCEP的政策以及政府主导的“一带一路”都提供给企业走出去的便利或者渠道。

东盟国家也在不断响应这些号召，无论是当地基础设施，基建、金融甚至是支付，因为东南亚没有在国内这么方便，虽然可能在新加坡、马来你觉得不带现金可以，但是去菲律宾、印尼大部分店还是需要付现金的。所以东南亚国家都在不断努力做这件事情，但是这不是一蹴而就的，也需要很长的过程实现。

所以往往我们企业和品牌出海的时候既要又要还要，就是既要便宜的又要快的还要安全的，但是这三者是矛盾的，不可能有三者并存的服务和产品。所以我们日常中看到有很多坑，可能一些跨境物流企业提供给品牌或者工厂的产品就是又快又安全还能保全货物，没有任何损失，但这其实是伪命题。我们也看到现在深圳有很多所谓的物流企业或者怎么样他们就跑路了，他们其实是在赌一个概率，可能运十次不出事，但是出事一次可能都要赔进去，我们说的不是人财两失，是货财两失。所以我们提供的建议是作为我们在东南亚土生土长的企业，我们更能够给到各位出海企业合规化合理化的建议，既能够保障货物安全合规运到当地，也不会花很多冤枉钱，所以我们希望各位在出海无论是东南亚还是其他国家，一定要选择有责任、有担当，最重要的是有能力的供应链本土企业去合作，去规避可能的坑。

主持人：谢谢陈总。总结下来，全球化这件事情需要很多合作伙伴，但任何一家公司不可能靠自己一个人的力量解决所有事情，所以如何选择一个靠谱的伙伴尤其真的本地化能力很强的很重要。

东南亚这两年有很大的变化。我想请问庄总，从资本的角度，这两年有没有特别有意思的被投的公司的商业案例吗？从资本方来观察，有没有哪些启发和思考吗？

庄聿鸿：的确，外部环境有这样或那样的变化，其实都会影响企业出海的节奏。尤其在企业内部而言，可能出海不是特别主要的业务板块，一开始只是一个小的业务群，在证明自己的过程中需要快速成功，然后调动企业内部资源。在这不稳定的情况下，对于企业出海会是很大的挑战。

有很多企业包括我们的被投企业，我们给他的建议是内功外功还是要练的，尤其针对内功，要做扎实。我觉得投资人很多时候是从外部视角，“他山之石，可以攻玉”，可能会有一些其他行业的洞察给到被投企业。另一方面也可以链接一些资源，包括陈总这样优秀的服务提供商和资源方对接企业，帮助他们解决内部问题。尤其针对在不同的市场，情况可能不一样，比如在日、韩，CMC有些孵化的业务，对接一些商社，商社在日、韩是比较重要的渠道给到企业，这是外部资源的一些对接。但我觉得更主要是内功的修炼，因为在不确定性的情况下，不能等政策。

我觉得内功分为两方面，一方面是消费品基本产品的创新和消费者对话的语言。产品要好，但酒香也怕巷子深，和当地的用户进行对话的能力就非常重要。

所以我们也做了几块努力。第一是特别注重一线用户的洞察，我们投的企业M Stand到日本开店取得不错的效果，包括KKV在印尼的表现非常好，这都离不开一线的用户洞察，1对1对当地多元化背景的用户进行长时间的深度访谈，同时走到用户的家里看用户到底是什么样的使用习惯，他是怎么样分配购物时间的，找到本地用户和国内用户不一样的点，针对当地去做不管是产品还是购物环境、渠道方面的革新。

另一方面，和当地用户的对话语言有一些取巧的点，比如应用当地著名IP。我们也做了日、韩一些IP的引入，包括依托于CMC资源和CAA——全球最Top级别的经纪公司之一，找到当地有效且适合的KOL，帮助企业和当地用户进行有效对话，这就是塑造内功的过程。

内功方面还有一个有意思的点，我觉得出海对于大部分企业而言是新的市场，途径和办法也是需要探索的事情。所以我们往往建议企业，出海业务负责人需要能够在企业内部进行强资源调动或是强话语权的人，他才能够调动企业内部的资源制定出海策略，且当遇到不确定性的时候克服困难推动整个事情，并能够在外部进行很好的资源链接。所以出海企业要么是创始人拍板，就是要做出海策略，创始人核心管理团队去做这块业务，我觉得这是靠谱出海的动作第一步。

主要是这几个方面。

主持人：谢谢庄总。

我延伸一个问题，我最近遇到好多出海创始人会问我一个问题，在海外的管理团队到底是用本地人还是用中国人管更多的本地人？这其实是挺难的选择。延伸一下，其实出海像这种问题非常非常多。王总在海外也摸爬了这么久，所以能不能总结未卡这几年的全球化大概的过程，第二是这两年的变化和你们前几年出海的变化，有没有更卷或者生意有没有更难或者怎么样？就是我们从品牌方尤其是消费这个大的赛道看到新的变化是什么？我讲个小插曲，我在前面碰到一个流量博主他说他有几百万的粉丝，我说你商业化做得怎么样？他说大家喜欢看，但是商业化各黏性还是挺难的，我就得出一个结论，即使在这个赛道里也不是那么容易，出海可能更难了。请王总分享。

王雯：我刚才提到的这些，其实也反映了一个核心：出海的路径与节奏和团队基因高度相关。我们能够在国内市场放缓时快速转向海外，正是因为团队在内容生产、海外洞察、本地化理解方面有一定优势。我们第一站选择美国，就是因为我们对当地市场有相对深入的认知，对渠道分布也比较熟悉。美国作为全球最成熟的宠物市场，对我们来说挑战极大，但机会也很大。它的市场结构稳定，十几年来主导品牌和渠道变化不大，反而为差异化的新兴品牌提供了切入机会。我们能够在国际市场上快速引起关注，正是因为我们在品牌定位和产品设计上的差异化足够明显，产品迭代的能力也足够快。

从品类角度看，我们最初是在中国凭借猫类产品快速起步。大家可能知道我们的仙人掌猫爬架，那是我们在国内成名的代表产品。当时国内白领人群养猫居多，因为生活节奏快、没有太多时间遛狗，所以猫成为增长的主要驱动力。但在海外市场，尤其是美国和日本，消费主力其实是狗。即使猫仍有增长，但狗在用户基数和消费力上远远领先。我们很快意识到，如果只靠猫品类无法打下海外市场，必须把战略重点转向狗。比如在美国，“cat lady”这个词长期带有负面印象，猫类消费并不是主流。所以我们迅速调整产品战略，在狗的用品上寻找切入点，从而建立了更有力的市场定位。

美国只是一个例子。今天我们的海外市场布局已经非常多元，每个市场的产品战略和渠道策略都不同，都是在不断试错和调整中逐步明确下来的。

主持人：很精彩。如果提炼一下几个点，一是做团队擅长的事情。二是我突然想到国内手机特别卷，更新特别快，新能源也特别快，但发现很多品类把这种基因放到海外明显和欧洲迭代效率很不一样的，它会成为中国企业很大的优势，再加上我们的供应链确实很强。

请黄总，我们从AI硬件的角度，因为我们也开始出海，AI硬件这两年才开始尤其是DeepSeek、OpenAI，所以有看到什么新的变化以及过程中有什么样的思考？

黄赟贺：我可能是在座唯一一个做AI产品的，刚才王总讲的时候我还灵光乍现，因为我们做了一个产品能让猫狗听懂人话，能让人听懂猫狗的语言，我们最近在做这个产品的出海，CatTrans APP也在producthunt首日冲到了全球第17名。

现在为什么我们关注于海外AI硬件市场？因为海外市场订阅的用户习惯更好，我们在国内可能就是硬带软的思路，通过AI硬件的抓手让用户体验AI服务，等于把它装在一个壳子里。其实海外也一样，对于海外用户可能先理解你这个公司或者技术能力还是通过一个载体体验。当然DeepSeek的出圈有它自己的一套叙事逻辑，但其实海外的底座型技术比如Grok、GeminiAI、GPT在语言模型已经有很深厚的底蕴。我们在出海做AI硬件就要考虑首先产品第一步面向海外市场是怎么样的方式，现在越来越多的中小企业选择类似于众筹品牌的产品进行推广，它也是一种PR方式，包括应用类用PH这种方式打榜，让海外用户先看到这个产品，从而再轻量化跑小闭环，再去跑大闭环。

AI硬件也关注一点，到底AI在这个硬件里到底扮演什么角色？其实国内和海外都一样，首先要先抓住一个关键的痛点问题去解决，而且在这个场景里要非常Match。其实很多时候我们用all in one那个词体现这个东西的全面性，但会发现最终用户买单不一定会理解到底one在哪里，有没有解决我的本质性问题。包括现在很多出海团队做出海玩具，我们也和他们积极交流。我们发现大家可能面向的一个问题是很多用户还在停留我和上一代智能硬件的区别到底是什么，因为上一代智能硬件基本上就是声智赋能了非常多的智能音响、智能家电，通过声控的通过唤醒词进行指令性的触达。但现在有消费者问我们问题，那这个AI硬件和我们的硬件有什么区别？确实这个问题就代表了用户对于AI硬件的下一代交互体验，他希望有别于传统声控类的智能家电或者智能家居产品。车载助手也一样，我们现在可能更多让它导航、播放音乐、打开车窗就是用指令性交互。

我们觉得下一代的AI硬件不光基于声控，还要再一些多模态的融合，其次还要把被动协作的路径往主动交互路径，主动交互比如我们通过声音的感知，通过环境的感知是不是进行主动判断，比如咳嗽的声音它能理解可能要把空调调高一点、把车窗摇下来，去做一些主动的关怀路径，而不是单纯的变成人在服务机器的状态，就是需要下达指令才能达到反馈，而更多是希望它有主动理解。

而且AI最开始做大语言模型的时候大家都会考虑上下文的理解长度，其实是为了让它更好追溯你在长期使用它的使用习惯和画像，其实大数据也在学习，AI也在学习你。

硬件最好的优势是一直持续跟着你，能跟你很长时间的陪伴。chatgpt可能人均使用才5分钟，实际上硬件有长期陪伴作用，我们再基于长期陪伴的过程就可以更好理解用户，再结合对于环境感知包括声音感知、视觉感知、触觉感知等能更好做出综合性的主动判断和预测性判断，而不是还停留在被动的指令性的协作路径，我们觉得才有可能成为下一个比如替代手机或者超出于手机这个载体的全新的AI原生硬件。

最后也分享一下，我们整个团队在主张AI团队原生化，我们现在团队人非常少，我们公司的体量才50-60人的规模，但我们现在从产品包装到代码全部是AI生成。我刚才在开会的时候还在做我们新的产品原型，已经可以用AI coding去实现前端页面接模型的完整链条，包括产品的宣发视频、UI、以及硬件的产品模特图全部都是AI生成的，所以效率是倍速的，可能原来需要1个月打磨一个产品，可能现在1-2天就产品上线了，就用一个小闭环让用户体验它了，我觉得这是现在AI时代带给包括消费企业更新的机会，更好指挥AI可能比原来雇10个员工更有用，这也解决你刚才的问题，到底雇海外员工还是国内员工，雇一个AI员工可能已经高出很多人的平均水平。

主持人：时间关系，我们最后一个很轻松的话题，也是经常创业者提到的问题，到底出海先选择东盟还是先选择欧美？应该怎么给企业一些建议？

黄赟贺：因为我们也在出海进程，我们应该是出海领域一个新的企业。在出海当中我们也遇到这个问题，到底是先东盟还是先北美？我们确实现在的选择是硬件先东盟，算法先北美。因为一是东盟在物流离得近，无论是发货、售后更好处理，而且东亚文化还是有些相似度，包括最开始爆发是在抖音，所以我们很快就可以在东南亚Tiktok进行拓展，包括跨境电商链路也更成熟。北美我们现在明显是应用往前走，就是算法产品。而且确实就像日本市场和韩国市场确实对北美有一个涟漪效应，就是北美如果有一个量级出来更好打日本，很多前辈公司也在走这样的路径。我们也是建议如果纯消费类确实东盟走起来更快一些，如果是自己本身有技术能力或者北美的本土团队能做支撑，或者真的有意愿把传统硬件增加AI的能力，包括宠物最近也做了很多AI宠物的出粮机卖得也很好，所以在PR和算法层面可以先往北美做一做。

主持人：谢谢黄总。有请王总。

王雯：从更大的角度看，作为消费品牌，最终比拼的还是产品定位与品牌力。团队基因和市场理解固然重要，但最后要落到产品本身和品牌故事的构建上。未卡的客单价相对较高，定位中高端，我们卖的不仅是功能产品，更是情感价值和生活方式。所以我们选择美国作为第一站，除了团队背景，也是为了在最成熟的市场检验品牌价值和产品设计力。挑战确实很大：资金、供应链韧性、跨境物流和仓储，我们都交过不少“学费”。但一旦在美国站稳脚跟，回报是非常快的。美国市场的认可往往会带动其他市场的跟随。

这点我们深有体会：比如在韩国市场的爆发，背后很大程度就是因为美国市场对我们的认可。我们与美国MoMA Design Store的合作、在亚马逊上的成功，都让其他国家的渠道和合作方主动找到我们。这种市场联动效应，直接加速了我们的国际化。

当然，如果一个品牌的定位更大众化，追求的是规模和增速，那么以东盟为起点可能是更合适的选择。但对未卡而言，我们的路径是先在高门槛市场验证品牌力，再通过新兴市场实现更广泛的扩张。

主持人：非常好的建议。庄总。

庄聿鸿：我相信很多出海的创业者思考这个问题可能有两方面，一是品类和当地市场的特点是否匹配？我的品牌特点是什么？二是企业手上有什么牌，有什么资源，可以用到什么？从我的观点来看，第一方面更为重要，品类特点决定了你要在什么样的国家、从什么区域开始，而底层的东西就是用户会告诉你。

所有的问题，我觉得更多差异点影响用户购买决策的关键要素到底是什么。如果更加偏向于功能性、实用性的购买要素，便宜、快、好用、耐用的购买要素，那我建议是找到使用习惯更加类似、你对消费者更加理解的市场开始做。同时，作为中国企业很容易通过供应优势把你的产品做得更为极致。

如果用户底层购买在意的因素点是品牌调性，品牌有没有什么让我值得购买的钩子，比如IP？往往是从高心智市场开始打起，但这也不是绝对的，还是要和品类相挂钩。我们难以想象如果是一个做纯金的企业有高的毛利，但如果去美国市场，即使用户在意品牌调性，但这个品类在美国是难以生存的，还是要以华人市场开始做起来。所以更多时候“适合”比“适应”更为重要，因为适应很多时候可以通过企业努力和外部资源调动，包括投资人的资源嫁接实现。举个例子，我们难以想象一个广东的中国企业在非洲卖纸尿裤和卫生巾能够超过跨国企业宝洁，但在很多市场它就是当地市场的第一。公司内部对于员工的要求就是365天至少200天要在当地市场泡着。一个做纸尿裤和卫生巾的企业是从华为挖人，为什么品类从非洲开始做？因为那边还没有很好的产品能够满足用户的需求，其实他们的产品做得比跨国公司产品做得更好、价格更加低廉，大家为什么不购买它？这样的用户决策行为和公司组织就能进行很好的挂钩，他可能也不怎么用当地员工，可能在一些渠道对接用当地员工，大部分核心员工还是中国人，但对于中国人的要求是高度本土化，要足够了解当地市场和用户。

这是一些例子，我觉得没有一个固定的范式，但还是要从用户角度思考解决这些问题。

主持人：谢谢。陈总。

陈伟梁：非常认可庄总讲的，我们出海还是要从用户产品看你的产品适合哪个用户，而不是适应。我也从物流供应链的角度看待这件事情。为什么我们讲东盟是比较适合的市场？是因为第一他们的成本对比现在的发达国家包括中国还是会相对低廉，另外政策和国家制度健全性也还是在慢慢丰富。所以如果我们的品牌在初期想先把品牌走出去，我讲得可能不合适，但是东南亚可以说是试验场，大家可以通过东南亚试错成本比较低的市场把这个产品先投放，如果大家觉得这个市场用户适合你投放这个产品，因为东南亚的购买能力肯定比欧美或者日、韩市场低，所以我们的产品如果客单价比较高，那我们可能要选定的是锚定新加坡市场，它已经有一定高质的消费人群，我们去投放这种产品会比较适合。但如果其他是性价比比较高会选择比如菲律宾、印尼、马来这些比较多的人群把产品铺过去，这样做比较合适。但如果是工厂也追求劳动密集型，比如手机生产线很多都已经搬到越南、泰国、印度，因为他们的用工成本很低，这些没有办法通过AI取代，还是需要通过人工组装。如果适合中东穆斯林国家，再到欧美，当然你的品牌已经欧美非常成熟或者人群已经非常适合这个品牌调性，因为他也有足够的购买力，欧美的“蛋糕”也很大，客单价也很高，但是做的人也很多，市场尽管很大，但竞争也很激烈。虽然东南亚竞争也不是没有，但如果相对于欧美这么大的蛋糕竞争下还是有一定的蓝海。

主持人：谢谢陈总。因为时间关系，我们感谢4位嘉宾，祝大家在全球化上越来越好，谢谢。