“新娃”登场：宗馥莉弃牌娃哈哈，all in 娃小宗？

（来源：明见局）

从商业逻辑看，宗馥莉推出“娃小宗”本质是在“品牌自主权”与“现有品牌价值”之间做出取舍：放弃“娃哈哈”的国民认知度，换取对品牌战略的绝对控制权。

在商业世界中，企业的品牌决策往往牵一发而动全身，尤其是对于那些拥有深厚历史底蕴和广泛市场影响力的品牌而言。

近日，一份公司机密文件的曝光，将宗馥莉主导的“娃小宗”品牌战略推至公众视野——计划于2026年新销售年度起全面替代“娃哈哈”品牌。

宗馥莉在企业传承与控制权争夺中选择以“另立门户”的方式破局。

三分天下：“小宗”要另起炉灶？

自1987年宗庆后白手起家创办娃哈哈以来，历经风雨，凭借AD钙奶、营养快线等一系列经典产品，成功塑造了一个家喻户晓的国民品牌，在消费者心中留下了深刻印记。

然而，随着宗庆后的离世，娃哈哈内部原本潜藏的复杂股权结构与品牌权争议问题逐渐涌现，成为企业前行道路上的阻碍。

目前，娃哈哈集团的股权呈现三足鼎立之势，而娃哈哈集团的股权结构，是“娃小宗”诞生的核心前提。

杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司作为国有资本的代表，持股46%；宗馥莉继承父亲宗庆后的衣钵，持有29.4%的股份；杭州娃哈哈集团有限公司基层工会联合委员会（职工持股会）则持有剩余的24.6%。

而“娃哈哈”这一具有极高商业价值的商标，其所有权归属于娃哈哈集团。依据现行股权架构规则，任何一方若要使用该商标，必须征得全体股东的一致首肯，否则便无权动用。

而正是在此严峻形势下，宗馥莉主导的宏胜系毅然决定从2026年新销售年度起，启用全新品牌“娃小宗”。

实际上，宏胜集团在商标布局方面早有前瞻性动作。

企查查App信息显示，“娃小宗”商标归宏胜集团所有，且已围绕食品、啤酒饮料、方便食品等多个与饮料及食品相关的品类进行了商标注册。

尤其在今年2月-5月期间，宏胜饮料集团有限公司更是密集申请了多达45件“娃小宗”商标，覆盖范围广泛，涵盖餐饮住宿、办公用品、服装鞋帽、教育娱乐、包装材料等多个领域。

这一系列举措充分说明宏胜集团对新品牌布局的坚定决心与长远规划。

“小宗”上桌：清理旧局，聚焦主业

事实上，在推出“娃小宗”前，宗馥莉已通过业务清理和渠道改革的方式为新品牌铺路。

宗馥莉此前已开始有计划地密集注销娃哈哈旗下多家公司。

7月底，浙江宏振智能芯片有限公司因“决议解散”完成注销流程。这家成立于2019年、注册资本1000万元的企业原本涉足集成电路等领域，但在企业发展进程中未能在该领域取得突出成绩。

紧接着在8月底，浙江娃哈哈健康管理有限公司也被注销。该公司成立于2021年，同样注册资本为1000万元，主要聚焦大健康赛道。然而，尽管在大健康领域积极探索，但在成立的4年时间里始终未能在竞争激烈的市场中崭露头角，未能实现预期的业务突破与发展目标。

同期被注销的还有江山娃哈哈宏振饮用水有限公司。这家公司成立于2015年，注册资本2500万元，长期专注于饮用水制造领域。据业内人士提供的数据，今年在华东市场，娃哈哈纯净水的市占率已大幅下滑至12%，与行业领先的农夫山泉等竞争对手相比差距明显。市场份额的持续萎缩或许正是导致该公司被注销的直接原因。

市场有不少声音认为，宗馥莉通过这一系列剥离边缘业务的行动，旨在将企业的核心资源和精力重新聚焦于饮料主业。

在当前竞争激烈的饮料市场环境下，面对农夫山泉、华润怡宝等强劲竞争对手的围追堵截，娃哈哈必须集中优势资源强化核心竞争力，才能在市场中站稳脚跟，谋求进一步发展。

与此同时，宗馥莉还对娃哈哈的渠道体系进行了深度调整。

今年以来，娃哈哈逐步对年销售额为300万元以下的经销商进行清理，并将其中部分经销商并入大经销商体系。据渠道人士透露，此举已使全国经销商数量从1.2万家缩减至8000家左右。

当然，这一举措不可避免地引发了渠道的动荡与不安，但从宗馥莉的角度来看，或许有助于优化经销商体系，提升渠道运营效率，为新品牌“娃小宗”的推出和市场推广奠定坚实基础。

“小宗”的挑战，难度有多大？

对于宗馥莉而言，“娃小宗”的核心挑战或许并非生产或渠道，而是品牌价值的“从零构建”。

据GYBrand 2024年数据，“娃哈哈”品牌价值达911.87亿元，其AD钙奶、营养快线等产品覆盖80后至00后的集体消费记忆，而“娃小宗”作为新品牌，既无历史积淀，也无情感共鸣。

据悉，今年5月娃哈哈官方公众号“哈哈号角”曝光的“娃小宗凝香乌龙无糖茶”在社交平台引发的讨论中，62%的用户提及“不如直接买东方树叶”“没有娃哈哈的影子，不考虑尝试”。

更严峻的是市场竞争环境，当前无糖茶赛道已进入红海阶段。

农夫山泉东方树叶2024年销售额突破300亿元，市占率超70%，康师傅、三得利等品牌也通过口味创新巩固份额。

“娃小宗”选择以此为切入点需面对双重压力：一方面，产品差异化不足，因为当前仅曝光无糖茶单品，未展现技术或原料优势；另一方面，经销商信心不足，某华东地区经销商向媒体表示“推广新品牌需要额外投入至少200万元的市场费用，但回报不确定，更倾向于继续推娃哈哈传统产品”。

从商业逻辑看，宗馥莉推出“娃小宗”本质是在“品牌自主权”与“现有品牌价值”之间做出取舍：放弃“娃哈哈”的国民认知度，换取对品牌战略的绝对控制权。

这一决策的成败，或许取决于两个关键变量。一是股权争议的司法进展，若职工持股会诉讼结案后宗馥莉能实质掌控24.6%股权，或与国资股东达成商标使用共识，“娃小宗”可能从“唯一选择”变为“补充品牌”；二是“娃小宗”的市场验证周期，快消品新品牌通常需要3-5 年培育期，宏胜系能否承受短期业绩波动，持续投入资源进行消费者教育，将直接决定其能否在饮料市场立足。

无论最终结果如何，这一案例已具备典型商业价值。它揭示了中国家族企业传承中“控制权与品牌资产的冲突”，也展现了新一代管理者在复杂股权结构下的破局思路，接下来就看宗馥莉如何做了。

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