行业洞察｜全视角解析证券行业提质降本增效法则

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德勤中国金融服务业研究中心近日发布《数智筑基 开放聚势：中国证券业2024年发展回顾及2025年展望》报告，涵盖了2024年宏观经济和证券业发展回顾、2024年上市证券公司业绩分析、业务观察、行业热点话题探讨及2025年宏观经济和证券业发展展望五个章节。

报告精华章节将以连载形式刊发，此文为连载第八篇。

后疫情时代的挑战与机遇

后疫情时代，经济增长持续减缓，整个金融行业面临的挑战也相应增强。一是市场的挑战：消费者信心疲软、消费降级和企业缺乏增长动力，资金需求被抑制导致金融机构之间竞争加剧，收入增长及利润实现面临更大的难度；二是技术的挑战：尖端技术的出现，例如2025年DeepSeek首次亮相后即迅猛增长的市场占有率，引发了商界领袖的兴奋和担忧。尽管这些技术有望降低成本和提高效率，但它们也引发了对科技过度依赖和潜在信息陷阱的担忧。

虽然AI擅长整合人类经验执行任务，但真正的创新和有效的成本降低策略仍需要人工判断和决策。在信息过载的时代，应该如何利用AI做出明智的选择？DeepSeek判断，AI可为金融行业提供三大方面优势：

1

运营效率

通过AI和大数据分析自动执行重复性任务并最大限度地减少人为错误。

2

风险管理

利用实时监控和智能算法主动识别潜在风险并提供预测性见解。

3

客户体验

利用深度数据分析来创建精确的客户档案，并提供个性化的金融服务。

回望2024年，国内证券行业在经济增长减缓、监管趋严等影响下，逐步从规模扩张转向高质量发展，在“稳增长”与“调结构”的双重目标下，降本增效成为主旋律。根据德勤观察，人力成本是证券公司成本中的最大部分，多数券商均加强了对人力成本的管控。一方面通过优化组织架构、调整精简非核心业务岗位、调整薪酬结构等组合方式降低固定成本压力；另一方面，头部券商仍然注重对高价值岗位与人才的投入，通过结构性调整提升单位人力的产出效率，并力图在“降本增效”和“人才引进”之间找到平衡点，通过技术创新、管理优化和差异化战略，实现人力成本的有效控制与合理分配。

提质降本增效法则

行业趋势观察

证券公司人力成本投入逐年缩紧

继2023年证券行业整体实施控薪减员的趋势以来，2024年数据显示这一趋势延续的同时，不同机构间的调整节奏与力度已显现分化特征。中信证券、华泰证券在取得优异业绩表现的同时，对员工总数和薪酬额仍保持着严格的增长控制，两项增幅均低于净利润增幅10个百分点以上。中信建投实施了大刀阔斧的薪酬总额压降，即便其净利润有所上涨，整个公司仍对薪酬总额削减近20%。中金公司在业绩下滑的同时，也着力瘦身，力求在人力成本方面“减杠杆”以应对业绩的不确定性。

图：2023-2024年度“三中一华”净利润、员工总数、薪酬总额增长率情况

薪酬效能均呈现提升

从薪酬利润的分析中可以看到，受益于对薪酬总额的审慎管控，2023-2024年“三中一华”薪酬效能均有所提升。尤其是中信建投和中金公司，虽然其净利润增长乏力甚至下滑，但由于企业实施了更加严格的薪酬下调政策，每一元工资撬动的净利润均呈现增长。

图：2023-2024年度“三中一华”元均利润水平

人力成本控制效果差异化

得益于利润增长及对员工数的严格控制，2023-2024年中信证券、华泰证券实现了人均薪酬稳定并略有提升的成果。中信建投因薪酬总额压降幅度显著高于其人员降幅，导致人均薪酬同比下降14.26%。中金公司人均薪酬也延续下行趋势。

图：2023-2024年“三中一华”人均薪酬、人均净利润、薪酬效益增长率情况

识别降低成本的机会

突破当前的挑战势在必行。根据德勤对证券行业的五个主要成本组成部分（见图4）的分析，每个成本组成部分都有巨大的优化潜力：

1. 人力资源成本：通常占到证券公司总成本的40%上下，包括员工薪资、福利和奖金；

2. 市场推广与客户获取成本：最高能占到证券公司总成本的20%；头部券商因品牌效应和规模优势，营销费用占比可能较低（约5%-10%），更多资源投入投研和技术；而中小券商为抢占市场份额营销费用投入可达20%，尤其在互联网渠道（APP推广、线上获客）方面投入更多成本；

3. 运营共享中心、审批中心：通常占到证券公司总成本的约5%-15%，且不含相关人员工资；

4. 租金与办公费用：约占总成本的10%-15%；

5. 技术和IT支出：证券公司的IT支出可达到公司总成本的10%-20%，不含科技人员的工资。

图：证券行业成本端主要构成

战略性提质降本措施

多数企业基于管理重要性及实施效果，优先实施重要性高、短期见效快的提质降本举措。基于近两年的实践案例，德勤发现，优先进行10项核心对策（以下称之为10个锦囊）有助于证券行业提升成本产出率。

图：提质降本增效对策清单

优化策略与实施路径

锦囊1

各类业务奖金激励方案规划

某券商在业务转型过程中，激励导向与战略愿景及业务发展存在分歧，对总部各部门现行激励考核方案未能有效与部门业务定位、战略导向挂钩。例如：1）投资银行业务定位是公司基石业务，需做大营收且设置利润亏损底线以保护公司的基本利益，但现行考核中对营收目标达成及营收排名的要求弱，且无亏损相关挂钩机制导致公司亏损加大；2）自营的固收业务作为公司利润中心，其激励考核与营业利润的达成、收益率以及风险控制的挂钩不足。

德勤优化建议

帮助该企业设计了基于业务分类的奖金激励方案，将下述3类提奖模式精细化匹配至相应业务部门管理。

1. 目标奖金制＋超额奖金

考虑到该模式主要适用于较少在二级市场直接操作、员工主要从事研究分析以及投资策略工作的证投部门，对公司的权益类投资团队及投行部门采用了该种激励方案。由公司对此类部门初设定年度考核的门槛值与目标值，对超过部门业务利润或收益率目标值的部分按一定比例提取超额奖金。

2. 利润提成制

该模式是绝大多数券商选择的模式。市场上提奖基数口径一般有所差异，有的不含公司整体分摊成本，有的采用考核利润，有的要求提奖利润基数需弥补上年亏损后再进行提奖。经过测算，该公司选择对固收业务团队及部分分支机构采用该激励模式，设置不同提奖比例，并采用分段提取方式控制风险。

3. 独立成本核算制

该模式更适用于非常成熟、能独立核算的业务团队。该券商选择对其资管分公司采取此激励方案，在核算出独立核算团队实际可分配收入后，对剩余部分预留一部分作为第二年的业务投入，再行提取比例进行奖金激励。

锦囊2

投资团队的激励机制

某证券公司针对其投资银行部、企业金融部进行“MD（董事总经理）职级管理体系”的转型过程中，面临考核指标设定滞后于业务、奖金机制与市场上围绕“募投管退”业务链的激励方式不一致的困境。

德勤优化建议

辅导该券商进行“调整-实践-调整”的业务管理。

1. 体系化绩效管理——构建投资业务组织绩效到个人绩效贯通

基于公司对投资业务整体战略目标的拆解，在部门及组织层面重点考核业绩、财务类指标，如投资资产净收益率、净收入增长率、投资收益比、投资资产价值增长率、投资成本收入率等，并对区域团队综合考核市场开拓、当地客户资源维系以及团队建设情况，衡量综合发展能力；针对员工，以“高层看财务-中层看财务＋履职-基层看能力”为考核导向，基于高层至基层员工的职责定位自上而下将财务指标和职责指标匹配至各级岗位。

表：国际投资机构各级人员考核市场实践

2. 投资激励与约束——构建超额收益机制

德勤帮助该企业基金投资机构设计了投资超额收益分享机制，通过测算对不同类型项目的收益分享提比、挂钩系数等方面给出了差异化方案，帮助公司实现对战略性项目的有效激励。

锦囊3

精准投放客户营销成本

精准投放的关键在于“以客户需求为原点，以数据验证为终点”。通过动态优化资源配置，可将营销成本转化为可持续的客户价值增长。某领先金融机构在零售客户营销中面临费用投入分散、效果难量化的问题。传统营销模式依赖客户经理激励和线下活动，导致成本高企但客户转化率低。例如，各家银行争抢的电影票场景，经过数据分析发现与该行饭票场景客群高度重合。这意味着，这些营销资源的投入很难量化出是被客户薅了羊毛还是真正增加了客户粘性，且同时带来了收入、利润的增加。此外，如果没有数据监控机制，无法快速响应客户偏好变化，导致营销活动经常陷入“撒网式投放”陷阱。

德勤优化建议

数据驱动的营销投入优化：德勤通过构建各渠道（线下活动、社交媒体等）对不同客群的营销场景数据模型，全面分析客户全生命周期价值，包括月活跃客户数MAU、客户购买非金融服务数量、客户购买银行金融产品数量、客户给银行带来的AUM（资产管理规模），客户给银行带来的营业收入和真正创造的利润。通过数据驱动，每日/每月根据实际情况出具数据分析结果，发现低效营销场景，或者打通营销场景—渠道—产品之间的对应关系，从而达到提质降本增效的目的。

锦囊4

系统化驱动营业网点成本压降

某大型金融机构拥有超万个网点，管理复杂度高。该机构总部财务部仅有几人管理全机构费用预算工作。为了减少总分博弈、通过数据驱动创造价值，体现精细化成本管理，该机构启动零基预算项目，极大地提升了管理效率，降低了管理成本。

德勤优化建议

1. 零基预算重构

废除历史数据依赖，建立“零基”预算模型，将所有费用科目逐一梳理，分析业务活动与费用发生之间的关系：将绝大部分费用转为用业务要素驱动、与业务指标挂钩的管理模式，包括人员成本、场地成本、机具成本、办公费用等。

2. 系统化管理

开发全面预算管理系统，并在全面预算管理系统中自动抓取网点房屋租赁合同、设备采购清单等数据作为预算编制的基础，实现“家底透明化”。分支机构新业务的费用与新增业务量、新增营业收入和新增EVA（经济增加值）挂钩，大量减少了总分博弈。

3. 建立动态成本标杆

每年以上年费用平均数为基准压降成本，带动落后分行向先进分支机构学习，实现经验传导，进而实现固定成本压降和管理效率提升。

锦囊5

事业部模式的组织管理

某国有大型券商的投资银行业务由于管理模式及考核激励机制不对等的问题，造成业务线连年亏损。究其原因是由于投行部门采用项目净收入提奖，部门仅承担赢得项目的承做相关差旅费用，其余费用全部由公司承担。同时收入不向分支机构同比例切分造成分支机构无展业动力。

德勤优化建议

辅导该客户做出以下事业部模式的组织管理调整。

1. 组织级别升格，压实事业部对其业务P&L（收益损失）的责任

德勤协助客户完成了投资银行事业部的升级设立，直接对投行业务整体收益负责，部门内给予MD级别待遇。过往的独立团队升格至投行独立部门，以吸引更多优秀人才加入。质量控制部、内核部独立至公司经营层下一级部门，保证风控独立性；根据全成本核算规则其成本分摊至各事业部。

图：券商事业部转型示例

2. 优化各组织权责及考核分润方式

由投行事业部承担业务线利润要求，下设各业务部门收取收入的30%负担事业部内中后台及孵化团队的费用。对事业部内下设的独立业务部门设置两种激励考核模式：1）如是成熟业务部门，对收入按比例分成；2）如是新引入孵化中的部门，对其采用目标奖金制。各独立业务部门与分支机构在计奖前收入环节进行分成，分支机构每多做1分即可多拿一份奖励，极大地鼓励了区域展业动力。

锦囊6

科技项目全周期管控

随着IT项目投入不断增加，如何有效管理这些投入并实现预期价值成为金融机构持续面临的一大挑战。在某500强金控集团的数字化转型过程中，其科技投入面临显著挑战。集团每年在IT领域的投入高达数十亿元，涉及银行、保险、资管等多个板块，但长期存在以下问题：一是IT项目分类标准不统一，硬件、软件、人员、场地等成本边界模糊；二是立项环节缺乏量化业务目标，部分项目因需求不清晰导致资源浪费；三是投产后效果评估缺失，难以判断科技投入对业务的实际贡献。例如，某数据集市项目因响应速度未达预期，导致业务部门仍依赖手工报表。针对这些问题，德勤通过分类管理和量化分析，帮助集团明确IT项目的投入产出情况，停掉一批投入产出比不佳的项目，优化资源配置，提高了IT成本的管理效率和投资回报率。

德勤优化建议

1. 统一IT成本分类标准

建立投入产出视角的IT项目分类体系，将成本划分为固定成本（机房、硬件）和可变成本（开发、运维），并按业务场景（客户服务、风险管理等等）和技术类型（AI、大数据）交叉分类。

2. 量化产出标准与优化立项审批

形成业务评价指标库和项目分类标准，用于立项参考。对于可变成本项目（如智能投顾、开门红专项开发），设定客户活跃度、资产规模增长等量化指标。将项目目标与业务价值紧密结合，减少业务需求与系统落地之间的差异。

3. 全生命周期监测与优化

德勤为该集团搭建科技项目监测平台，集成项目进度、成本支出、业务指标等数据。对于长期低效项目（如客户活跃度过低、客户产生营业收入无法覆盖系统运维支出的）设立后评价和退出机制。

锦囊7

全面绩效管理转型

在证券公司运营管理中，绩效考核体系对资源配置和业务发展起着关键引导作用。传统的费用管理以科目为核心，财务人员难以判断业务的合规性和费用投入的合理性。以某金融机构为例，其在费用管理和业务协同方面存在难题。例如，在一些营销活动的费用报销中，科目混杂，无法清晰分辨业务实质，这使得财务审批困难，难以有效控制成本，也无法准确衡量业务效果。面对这些困境，要实现降本增效，必须推动绩效考核体系进行全面转型。

德勤优化建议

1. 事项化费用分类

德勤协助金融企业构建以事项为核心的费用分类体系。深入剖析各类业务活动，将其划分为客户经营、品牌管理等多个大类，并细分众多小项。

2. 搭建业财融合平台

为实现业务与财务的深度融合，德勤帮助金融企业搭建业财一体化平台。业务部门在开展业务活动时，通过平台详细记录业务事项的相关信息，包括活动目的、参与人员、预计产出等。财务部门则结合预设的规则，自动进行费用的核算和分类。同时对业务活动全过程的监控，实时掌握费用的使用情况和业务进展，及时发现并解决问题。

3. 关联绩效激励机制

建立费用管理与绩效考核挂钩的激励机制。根据业务活动的投入产出比评估各部门和员工绩效。对费用控制得力且业务成果突出的给予奖励；对费用超支、业务效果差的进行惩处。以此激发员工主动关注费用合理使用和业务成效。

锦囊8

共享中心转型

高效的运营中心运作是企业降低成本、提高效率和竞争力的核心。在为一家大型金融机构提供服务的过程中，德勤发现该机构在运营管理上遭遇了多重挑战，并严重阻碍了其发展和成本效益的提升。首先，其成本管理方面存在“看不清”和“算不清”的难题。中台运营人员任务繁杂、分工不明确，资源配置难度大，无法进行精细化管理。德勤凭借在金融行业丰富的项目经验，深入剖析其业务模式和运营现状，为其量身定制了全面的运营中心转型方案。

德勤优化建议

1. 明确管理目标与数据需求：

对于中台运营部门，注重效率提升，与效率指标挂钩，关键在于人均效能，如作业时长，有效工时利用率，人均产能饱和度等。

2. 建立数据驱动，系统化管理的成本管理体系

引入科学合理的作业成本法管理模式。依据运营中心各岗位的作业清单，并从系统中直接取得操作人员每天在每项作业中的操作时长、件数、笔数等业务相关信息，从而计算每个团队、每个岗位、每个人每天的工作饱和度，并且生成看板供领导层决策，并帮助领导层根据业务发展变化而调动资源，有效保证了协调效率，提高了人效水平，最终全年节省人员费用高达到20%。

3. 引入AI赋能，进一步优化流程，在提升客户满意度的同时提升效率

德勤根据当前客服运营问题出现的频率进行排序，通过算法+AI结合的方式，使客户更快定位问题，减少等待时间。同时用AI筛选客户满意度高又沟通时间少的话术作为模板推送给坐席人员，通过标准化知识存储，知识共享，知识应用的全流程知识管理体系，优化客户服务能力，达到了减少服务时间增加客户满意度的双重目标。

锦囊9

优化IT投入模式，提升IT投资使用效率

如何相对清晰的呈现IT投资和使用情况，是每一位金融行业管理者的诉求，但由于需求管理不善、科技资源管理不透明等原因，IT投资使用情况一直是模糊甚至是黑盒的，从而导致业务需求越来越多，每一个业务部门都强调自身需求的重要性，科技团队既无法对需求进行筛选，科技资源也无法承载，只能通过大量采购外部资源来满足，从而又带来供应商管理、冲击企业自主管控能力等一系列问题，如何从源头解决，优化IT投入模式，提高IT投资使用效率，是首当其冲要解决的问题。

德勤优化建议

1. 优化IT投资决策与成本核算方式

建立IT投资决策体系，根据对象和目的不同，可大致分为四类IT投资类型，根据投资类型制定相应的成本核算方式。

2. 优化科技的采购与供应商管理

优化供应商评估机制，集中采购节约采购成本；筛选战略供应商，优化供应商的考核与日常管理，根据供应商评估等级制定不同的管控策略。

3. 优化科技组织架构与工作流程

优化科技组织架构，提升业务响应效率；优化研发工作流程，明确流程中各角色及岗位职责、流程产出物等，为后续强化考核提供依据。

锦囊10

完善数字化项目后评价机制，优化科技资源配置

随着金融行业数字化转型趋势的发展与深入，如何进行数字化转型项目的后评价，评估数字化转型推进情况及建设成效，是金融机构迫切需要解决的问题。某大型金融机构在开展数字化转型战略规划一年后，德勤对其数字化转型推进情况、数字化项目实施情况进行综合评估，采用三层目标评价体系，从业务目标、数字化转型举措阶段性成效以及IT项目目标实现情况三个维度进行综合评估，并根据评估结果调整后续策略。

德勤优化建议

1. 明确企业数字化转型目标，制定三层目标评价体系

金融行业数字化转型的核心是面向业务的经营和服务模式的转型，因此对于数字化转型成效的后评价体系应从以下三个层次来分析：

• 业务目标的评价，其核心在于实现业务愿景和发展战略，描述预期成效、可量化评价的业务行动举措和目标；

• 业务数字化的转型方案和举措评价，其中业务数字化目标描述在转型过程中设置的阶段性成效目标；

• IT项目的目标评价，其设置与评价仅对IT项目本身负责，是数字化转型后评价的最小评价单元。

2. 数字化项目后评价结果应用

业务维度的评价是以业务的实际发展情况为准，对标业务的预设目标，对业务需求实现后的效果进行评定。

科技维度的评价则侧重于对需求实现过程中所投入的科技资源实施测评，包括需求开发的人员成本、新技术的使用、总分机构开发协同以及第三方力量的引入等因素进行综合评价。

根据数字化项目后评价结果，对后续需求优先级排序、开发资源配置、业务发展指导、绩效考核、流程优化等方面进行调整，以优化资源配置。

“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）曾说“策略就是选择不做什么”。对于证券行业来说，解决持续的高成本问题需要采用以人为本的方法来优化营销、机构运营、人员支出、硬件和IT投资。特别是在推动组织转型方面，包括调整薪酬结构、稳定员工士气和重新分配营销资源等，转型的成功取决于企业决策者能否在战略智慧和执行技巧之间取得平衡。

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