邓承浩：和姜海荣的合作是“智电双全”

　　　　2025年9月8日，深蓝汽车举办秋季新品全球发布会，发布五款重磅新品，全新深蓝S07(配置|询价)预售发布、S09超长续航超充版上市，L06全球首发亮相，DEEPAL S05、DEEPAL S07欧洲上市，其中，DEEPAL S05在慕尼黑车展欧洲首秀。

　　发布会前，深蓝举办了一场媒体沟通会，深蓝汽车董事长邓承浩，深蓝汽车总裁姜海荣，深蓝汽车品牌总经理李攀与媒体进行了访谈。

　　访谈中，邓承浩表示，姜海荣的加入是汽车思维与ICT思维的一次深度融合，他和姜海荣背靠背作战，一个人只能看到一个方向，后背交给兄弟，就能看到整个世界；产品方面，深蓝要成为潮流科技，信赖之选，让用户选得安心、用得放心；品牌方面，深蓝要做到向新奔跑、向上奔跑、向前奔跑。姜海荣表示，技术创新和规模效应是实现成本竞争力的核心，深蓝绝不以低价低质换取市场，不仅要在中国市场立足，更要成为世界一流电动车品牌。

　　以下为访谈实录。

　　李攀：今天非常重要，也是四喜临门。第一喜是今天四款车发布，有上市的，有首次全球亮相的，也有预售的，还有在国外同步进行发售的。第二喜是今天的发布会，重庆智博会的压轴，也是中国长安汽车科技生态大会的压轴，2025深蓝汽车秋季新品全球发布会。第三喜，新总裁姜海荣加入了我们。第四喜是深蓝今天正式对外宣布邓承浩升任董事长。

　　邓承浩：今天对深蓝汽车来说有两件事非常重要：

　　第一件事是姜海荣的入职，他上一份工作在荣耀，过去二十年，他一直在华为和荣耀工作，整个职业经历比较简单，但工作内容不简单，有十年时间是做技术和产品的，有十年时间是做市场营销，在中国市场、海外市场都打拼过。在我看来，这是汽车思维和ICT思维的一次深度融合。应该说对深蓝的下一步发展将会产生深远影响，我认为是积极的影响。

　　第二是今天的这一场发布会叫“2025深蓝汽车秋季新品全球发布会”，“全球发布会”这个词我们第一次用，因为今天是真全球。2023年长安汽车发布海纳百川计划，加速全球化征程，深蓝汽车积极融入，今天这一场发布会是融入中国和欧洲。今天全新深蓝S07预售，S09超长续航超充版上市，全球首发全新的拳头产品L06。赵非将首次代表长安首秀在德国慕尼黑车展现场，分享我们在欧洲的进展，在欧洲正式上市深蓝S05(配置|询价)。

　　今天的发布会是一场非常有意义的发布会，在我看来，第一是吹响了深蓝产品全面进攻的号角，第二是深蓝在承接海纳百川计划的过程中，海外销量今年已经几万台了，明年可能会破十万。第三是今天我们非常荣幸地邀请到中国长安汽车集团总经理赵非总参与到发布环节当中来。

　　记者：深蓝把姜海荣吸引过来，希望他做好哪些方面的工作？为深蓝汽车带来哪些改变？

　　邓承浩：我是做产品和技术出身的，更擅长在产品和技术上发力，但是市场和营销是我相对欠缺的地方。请姜海荣来，我认为我们能形成非常好的互补和配合，有四个方面：

　　第一，我的认知更多是站在汽车的角度，等于是只缘身在此山中，但是姜海荣可以带来新的认知，就是用ICT行业的认知来看汽车行业，他会带来不一样的东西。这是汽车认知、汽车思维和ICT认知、ICT思维的碰撞，这个碰撞一定能产生出非常美妙的火花。

　　第二是他对智能网联产品的理解，他在华为做过十年的产品开发，做过手机产品线、软件的开发。我们长安人深蓝人这种电动化的基因，要融入智能化的基因，因为这一轮汽车产业是电动化、智能化双向拉动的，电动化的成熟、智能化的发展共同在促进。所以，我比较看重姜海荣对智能网联产品的理解，这对我们来说也是一个互补，我是带“电”，他是带“智”，智电双全。

　　第三是市场营销，我擅长产品和技术，他擅长市场和营销。

　　第四是全球化的认识，我们单月销量高的时候已经接近1万台了，我们现在覆盖海外70多个国家，快速可以拓展到150个国家和地区，而且深蓝S05在海外已经在多个市场开始爆发了，我们必须要有一种更加体系化的思维来做全球化。姜海荣负责过荣耀海外的营销工作，他还在欧洲待过几年时间。我比较本土化，他相对来说更加国际化。所以从这个角度来说，我们两又是很好的搭配。

　　此外，这一轮深蓝其实是学习华为的IPD和IDMS，其实在汽车行业很多人都在学，但是最好的学习就是把在华为干这个事的人叫来，正好他在华为荣耀的产品实践，全部都是围绕IPD是IDMS来的，这对我们来说从体系能力和流程能力是巨大的飞跃。

　　记者：请问姜海荣总，您选择深蓝的原因是什么？

　　姜海荣：我能来到这样一家未来可期的企业，我们之间的配合能够形成更好的互补。独木不成林，一定有一个好的搭档、好的团队，未来才能做一些事。其实，最真实的原因是因为邓总的诚挚邀请，经过几次的交流，让我选择了深蓝，我能感觉到这一家公司，刷新了我很多认知，我参加了全员干部大会，能到大家拼搏向上的精神，大家非常开放，欢迎“新鲜血液”，大家也非常期待以终为始的看我们今年以及未来的目标，所以这些让我打消了很多疑虑和顾虑，相信在邓总的支持下，我们一定能把工作快速开展起来。

　　对我来说，我加入到汽车行业，我就是一个新兵，我应该保持一个谦卑心态快速学习，融入行业融入公司，真正跟邓总一起能够帮到企业品牌快速增长，实现股东价值，实现短期和长期的阶段性的业务目标，这是我马上要开始做的，而且刻不容缓。

　　记者：对姜海荣总领导下的深蓝汽车，有什么具体业绩上的期待吗？

　　邓承浩：这一轮中国长安汽车集团成立之后，对所有品牌的运营做了很多优化，这一次我们非常强调各个品牌的运营。从长安的角度，邓总是对业绩负责的人，从深蓝的角度，姜总是对业绩负责的人，从这个方面，我们两就深深联系到一起。

　　目前不应该说对姜海荣的业绩有什么期待，而是我们一起要达成什么目标。深蓝的业绩一定是靠我们来达成的，落到公司的层面来说，当前就是我们怎么把今天的事干好，把今年的结果达成。

　　面向“十五五”，我个人的分析，未来五年“十五五”期间是行业大洗牌最关键的几年。我们深蓝包括长安系怎么成为其中最重要的品牌。所以面对“十五五”，怎么能够站上去，这是非常重要的。

　　如果把目标数据化的话，我们今年目标很清楚，今年还有一百天，我们要大战每一天，我们还有30多万的任务是坚决要完成的。面向2030我们有200万的目标，整个长安是几百万的目标，深蓝要成为非常重要的一部分，这就是交给我们的任务和使命，这个使命我们要一起担起来，一起干成。

　　今天我们新鲜出炉的共识，就是这一阶段我就是帮姜海荣融入团队、融入业务，现在还没有到我们两如何协作分工的时候。我要带着他把业务理顺，在这个基础上，我们的分工要坚持的原则：一是对长安，我是深蓝业绩的第一责任人，在深蓝他是业绩的责任人。二是扁平化组织，中国长安汽车也是这样的运行模式，这就是长安人的态度。我们两相互相信对方，共同达成目标，相互授权，相互赋能，按照这样的推进。我们现在还没有明确说未来要怎么分工，帮助姜海荣融入之后，我们下一轮就会讨论高效的协作机制，一定会很快形成，最终目标就是让深蓝更高效、更敏捷、更专业。

　　记者：姜海荣加入后您这边有什么侧重点？

　　邓承浩：我们讨论了两个方案：第一个方案是我聚焦于规划和下一代产品技术，包括全球化，他把当前的经营抓起来。第二个方案是我聚焦在产品技术，他把市场营销抓好，在整个推进过程中，我们两会不停优化我们的想法。

　　先融入、理解，然后再来形成方案，同时边干边上，这是董事长教我们的边干边上，过程中调整优化，最终找到好的范式。这一轮中国长安汽车集团成立了，中国长安跟长安汽车之间的运营，效率比原来的效率还要高。董事长说我们最开始要把软件打造成核心竞争力，然后软件和效率达成核心竞争力，软件、效率和AI达成核心竞争力，效率是长安人最核心的竞争力，必须是深蓝人最核心的竞争力。

　　记者：深蓝现在在全面学习华为的组织文化，在现在加速奔跑的状态，邓总您最关心深蓝组织的哪三件事，来确保您背后的长安战略能在深蓝迅速落地？

　　邓承浩：长安跟华为在文化上我觉得是惺惺相惜的，长安人讲“领先文化，狼性长安”，华为也讲，这不是谁学习谁，我觉得都是市场打拼出来的，大家共同的选择。所以华为也好，荣耀也好，姜海荣也好，在ICT行业厮杀，他的狼性，他们这种文化一定是顶级的。同样，深蓝经过这一轮厮杀，在中国汽车行业有了我们的位置，能够快速成长。从这个角度来说，文化上一点问题都没有，姜海荣我100%放心，这是我跟他交流很重要的一个点，或者说这是我们双向奔赴很重要的一个点。

　　对我而言，我们对这个组织关注什么，说实话，我认为真正核心是三点：

　　一是建好团队，一家企业能走多高走多远，核心是人，所以要建好团队。我在2030战略中我说我们要引入大量全球顶级人才，姜海荣绝对是全球顶级人才，所以我们引进过来了。

　　二是搞好分配，如何更好激励队伍全力往前拼，虽然上一轮深蓝入股的人不那么多，只有90多个员工，但是今天这90多个员工就是深蓝最核心的人员，现在深蓝所有人就想把这件事干好，就是这么“一根筋”，所以搞好分配很重要。

　　三是要有好的文化，好的组织氛围，一个组织除了狼性文化以外，相互信任很重要，把你看不到的后背交给兄弟，一个人只能看到一个方向，你看不到后面，那就交给兄弟，两个人背靠背可以看到整个世界。

　　记者：如何诠释今晚发布会“奔跑”的主题？

　　邓承浩：这一次奔跑的主题，是表达中国长安汽车成立之后我们奔跑，我们向新奔跑。“新央企 新深蓝”向新去奔跑，这是一个新阶段，我们有了新的历史使命。二是向上奔跑，我们产品、技术、服务要向上，我们带来全新的产品，都是有很大提升的新品。三是向外奔跑或者向前奔跑，全球化表达了我们跑的方向。

　　记者：请问姜海荣总，您是如何看待汽车行业和ICT行业的区别？您怎么理解当下中国汽车行业的营销环境，以及您觉得您在ICT的经验如何嫁接到汽车行业？

　　姜海荣：本质上我觉得在我们视角中看业务，2B或者2C，如果是2C，无论是ICT还是深蓝，其实我们解决的都是直接要面向消费者。在面向消费者的过程中，客观来说无论是ICT行业还是汽车领域，坦率说是供大于求，消费者有很大选择。如果我们要取胜，没有取巧的方式，有些企业片面理解认为营销能力很强或者有国家支持，其实我认为本质上还是提供了差异化的产品。你永远要相信一个好产品，这么多消费者选择，一定是消费者真心喜欢。无论是ICT领域做的智能终端产品，还是现在智能电动车产品，如果销量出现一定困难的话，那一定是产品上出了一些问题，或者跟消费者沟通上出了一些问题。其实我认为现在的产品思维没有真正从用户思维去思考问题，如果一款产品用户喜欢了，那么就真正解决了销量问题。

　　产品不能是品牌方认为它好，而是消费者认为它好才是真正的好。怎么才能让消费者认为它好？我认为首先产品研发团队要做出差异化的产品体验，其次是市场团队通过有效的跟消费者和媒体沟通，让用户感知感受到我们产品的差异化，这样从前端到后端形成闭环，我觉得对一个品牌来说，在当前供大于求的市场下，你才有机会让大家看到，这是我的观点。坦率说以前卖手机，现在跟邓总一起卖车，我理解都是2C的生意，这里面有很多我之前走过的坑和经验，或许现在能够用得上，我们很期待。

　　关于我身份和岗位的问题，我们做了大量市场沟通和营销的任务，相信这些能力可以快速赋能到深蓝品牌上来。

　　记者：在“深蓝1.0时代”，邓总带领团队打造深蓝，这个过程中深蓝做了什么样的差异化的优势，到目前有哪些是深蓝做的很好的差异化优势值得探讨？你对深蓝未来的期许是什么？

　　邓承浩：任何一个事业背后最精彩的我觉得是那一群人和人的故事，传播深蓝创业的团队，让这些人跟客户共情，这是我们未来要做得更好的地方。

　　深蓝在过去这些年获得了什么样的差异化的机会，我觉得不能叫优势，而叫机会。深蓝2022年成立到今年成立了3年，走了0-1的路，大家多少知道了深蓝，但是要从1走到100，需要我和姜海荣一起努力。从0-1的过程中，首先我们形成了团队对产品和市场的敏捷响应能力，这是值得我们团队骄傲的。

　　另外我觉得深蓝团队产品和技术做的很扎实，而且确实有领先性。2022年开始我们技术出来的时候，那时候有很多很前瞻的技术，这两三年我们吃了一些老本，今年我们又在快速迭代，明年产品和技术会有爆发式的增长。产品和科技立本，这是我们得天独厚的优势。

　　未来希望深蓝在消费者中构建起什么样的形象，我们叫“新央企 新深蓝，潮流科技，信赖之选”，我们想讲科技的本色，但最后想留下的是信赖的形象。未来我们带领的品牌，我们希望真正从产品、技术、服务各个板块，就是让消费者信赖的，就是觉得“选深蓝没错，选深蓝我放心”，这是深蓝想实现的，也是这一轮新长安央企想实现的。我们团队不会去做花里胡哨的东西，就是踏实让大家放心，让大家觉得选对了。董事长说：安全！安全！还是安全！他说智能驾驶就做三件事，这就是我们团队要做的，把安心、安全、信赖构建起来。

　　记者：姜总对深蓝提出了一些新思考或者新思想？您带着什么样的使命感？或者您把深蓝汽车在市场营销方面做到什么程度？

　　姜海荣：首先，深蓝给我的感受是深蓝产品很强，用户大多数反馈也比较不错，无论是产品的技术实力，还是外观设计，甚至某网红品牌推出来之前它是当前新能源市场中最重要的一款车。为什么消费者没有这么多人选择和讨论，我觉得对我来说，从过往的经验中可以快速去赋能这个品牌，这是我过来之后想跟邓总做的事，我也相信从此刻从现在就已经开始了，我认为来了之后能马上做的一些事情。

　　第二，深蓝不是立足于中国的品牌，而是立足于全球的品牌，定位人群比较宽泛，价格可选的人群在全球范围内应该是非常大的市场。我也在思考这件事，您提到之前手机荣耀和华为，可能会觉得谁高端谁性价比，我认为性价比这件事不代表便宜，而是一种选择。

　　我们想基于深蓝品牌的定位，我们在每一个用户选择价位上，我们有更好更强的非我们不买的产品理由，让他们选择我们，这是我们要做的，而且非常清晰。ICT领域上，我们说做产品绝对不能做水桶而要做长板，这些长板是真正用户可以感知的地方，他经常能使用到的，在汽车上相信这也是对的，因为我们解决的是消费者的问题。

　　如果我们是产品思维，那么我们说“物以类聚”，按功能来选，全部做到最好就可以了，但是成本不可控。如果从用户思维来说，那可能是“人以群分”，他可能就是颜色选择这一款产品，这叫用户思维，谢谢。

　　记者：深蓝今年50万的目标还是不变是吗？接下来还有三个多月的时间，具体的策略上是追求全面的销量规模，还是聚焦在几个比较出彩的产品上，或者在控制成本上会有一些什么样的举措？

　　邓承浩：今年整个集团给深蓝的目标，全球大概36万台左右，这是对我目标的要求。从目前来看，这个目标是很有机会达成的，非常有机会达成。

　　第二要达成今年的目标，一方面这一轮要孵化大单品，S05和S07是要孵化的全球大单品，我们正在孵化，S05今天是整个欧洲区域的上市，这两个产品要全球化供给，S05要做到2万台，S07要做到1.5万台左右，L06我们内部做很多探讨，它有机会成为全新的供给，打开全新的需求，这也是上规模比较大的产品，这一轮我们要把大单品和大爆款孵化出来。

　　记者：不少车企的成功是在于降低成本上，您怎么看待这个问题？

　　邓承浩：大家知道汽车行业产品研发周期比较长，其实汽车行业的产品研发周期很多人说18个月，长安到今天为止从来没有18个月的产品，而我们至少是30个月。毕竟我们的用户用一款车最多要用十年甚至更长时间，我们在开发过程中非常严谨。今天的这些产品，回过头来看都是在两年以前准备的。为什么会在两年前准备？让我们先回过头看两年前发生了什么，两年前S07上市，把深蓝带到一个新的高度，整个体系找到一点在往上走的感觉了，那时候我们启动了一系列产品的思考。

　　S07上市我们就要研究换代了，我们认为它很有机会让我们体系走到一个更高的高度，所以全新S07就在2023年6、7月开始谋划，现在就是它诞生的时候。L06也是那时候谋划的，包括我们说要达到全新供给，包括S09我们2023年年初就真正开始做了，包括海纳百川计划，2022年做的时候还没有做海纳百川，但是2022年年底我们做海纳百川，2023年年初我硬是把这个队伍拆了，因为我们觉得所有人都要思考全球化，不能只是单独一个团队去思考全球化的事情。那时候我们就启动了全球化开发。我认为核心是一个时间的逻辑，就是2023年那一轮生态的发展。从最开始只能做几千台到一个月能做一万多台，我们要思考的是深蓝得更进一步，我们启动了一系列的产品策划和开发，到今天“十月临盆”了，我们就一个“产房”都“生”了，“生”的“娃娃”太多了，我们就起个名字叫“奔跑”，就是这样来的。

　　当然核心的还是我们参与竞争的思考，深蓝向上的思考，我们对这一次发布会的产品寄予厚望。我知道深蓝突破两万台，要真正站上三万台，这个体系能力要有质的提升。我要通过这一轮产品的投放让深蓝成功站在3万台以上乃至达到4万台，当然我知道到4万台是我们有机会的，但是要有机会达到5万、8万、10万台，还要靠下一代产品，每代产品有每代产品的使命和职责。

　　第三是成本竞争力的问题，任何一个产品都有性价比的概念，只是绝对性价比和相对性价比，我们也要追求自己的性价比，成本竞争力一定是我们的核心竞争力。但是另一方面，这应该是长安人的坚守也是深蓝人的坚守，我们的性价比一定是建立在规模创新和技术创新的基础上，而不是低价低质。我们的选择是基于技术的创新降低成本，基于规模的上量降低成本，这是核心。所以大单品的打造，规模上来了，有机会降低成本，管理成本、运营成本都在下降，技术的创新还有很多机会，客户体验会更好。产品、技术上我们有一个法则，新一轮技术比上一轮技术性能体验至少提升20%，成本会降20%，这叫双20原则。我们会沿着技术创新、规模上量把成本竞争力打造出来，我们绝对不做低质低价而没有质量的竞争，这是我们非常坚持的，我想跟大家分享这个观点。

　　这一轮中国长安汽车成立之后，补齐了我们产业链的优势，我们链条兄弟也很多了，这里面协同创新和降成本的机会就很大了，董事长说他从来没有打过这么富裕的仗，整个行业给我们赋能，中国长安汽车集团里面，围绕汽车上下游整个链条给我们的赋能，这个赋能的背后是有融合有创新的，融合是能降本的，这也让我们对未来的发展非常有信心。