“副业”收入近6个亿，海底捞还不想停

出品/联商专栏

撰文/周半仙

“副业”收入近6个亿，海底捞还不想停。火锅巨头一边守着427亿的火锅大盘，一边猛攻社区、外卖、烤肉炸鸡，甚至把早餐车开到了你家楼下。

上半年财报显示，海底捞净利润下滑13.7%，翻台率跌至3.8次/天，客流量少了近1000万人次。但它的“红石榴计划”孵化的14个新品牌狂揽5.97亿，暴增227%；外卖业务增长近60%，“下饭火锅菜”独挑大梁。

如今，它又杀进社区，在北京昌平开出首家“火锅+”社区店：早上卖1.5元的麻花，深夜变身烧烤摊，营业到凌晨3点，还要用敬老折扣圈住“银发族”。从千平大店到200㎡小店，从人均百元到1.5元早餐，海底捞的“副业狂奔”背后，是一场关乎生存的转型豪赌。

海底捞首家社区店开业：卖早餐、熟食

营业至凌晨3点

在包间店、臻选店、亲子主题店、夜宵主题店、企业店、全国首家创新概念店等创新场景陆续推出后，近期，海底捞火锅首家社区店也在北京昌平正式开业，再次吸引了行业与消费者的目光。

这家社区店选址于北京昌平线地铁口附近，周边住宅密集，居民出行便捷，据悉一公里范围内就有3万多人的常住人口。围绕居民“家门口”的消费需求，门店通过“火锅+”的产品组合模式，打破了传统火锅店的单一场景限制。

社区店既保留了海底捞的核心业务，提供多种锅底和小料服务，还新增了早餐、熟食、卤味和夜宵等系列产品。其中，早餐涵盖手作鲜包、现炸麻花、小笼包、饺子、奶皮子酸奶等；熟食以五香熏鸡肉、兔腿、酱牛肉、椒麻鸡等为主；卤味包含锅巴土豆、炸鸡块、茴香小油条等；夜宵则提供烤串，产品种类相当丰富。

这样的产品与服务设计，让门店的营业时长从早上六点延伸至凌晨三点，全面覆盖全天用餐场景。

在空间设计上，海底捞社区店面积约200㎡，采用“内区+外区”的紧凑布局，相较于以往的大店模式明显精简。

内区：整体装修风格以温馨、舒适为主，设有16个卡座，包含3个大桌与13个中小桌，适合家庭或小团体就餐。

外区：涵盖5个泡泡屋、1辆早餐车及外摆座位(外摆区共设6张桌子)，外摆区可用于等餐或露天用餐，泡泡屋则相对私密，兼具包间功能。

定价方面，社区店尽显亲民属性。例如手作鲜包2.9元起，现炸麻花仅1.5元一个，高度契合社区居民对性价比的追求。

为进一步扩充客群，门店还针对“一老一小”群体推出专属福利：针对“银发客群”，开展“敬老季”活动：60-69周岁顾客凭身份证可立减20元，70-79周岁顾客凭身份证可立减30元，80周岁及以上顾客凭身份证可立减40元；同时，门店配备儿童餐、儿童座椅及玩具，充分满足家庭客群的需求。

目前该社区店处于试营业阶段，尽管美甲、大学生优惠等经典服务暂未开放，但从社交平台反馈来看，门店生意异常火爆，高峰时段排号等位常达上百桌。

海底捞副业狂奔背后

6亿增量与火锅巨头的生存焦虑

一边在主营业务上承压，另一边，海底捞似乎已经通过“副业”找到了新的增长引擎。

3月25日，海底捞发布2024年年报，全年实现营业收入427.55亿元，同比增长3.1%；净利润47.08亿元，同比增长4.6%。海底捞的营收增速和净利润增速较2023年显著放缓，这一年，海底捞的净利润率达到11%，为上市以来最高。

核心火锅业务增长乏力，是海底捞增速放缓的主要原因。在业绩会上，海底捞方面表示，2025年上半年，海底捞的翻台率降至3.8次/天，2024年同期为4.2次/天。客流量方面，2025年上半年，海底捞的客流量为1.9亿人次，同比减少近1000万人次。

这意味着，海底捞正面临前有高端堵截(巴奴等)、后有平价追赶(高性价比品牌及细分品类)、自身传统增长模式承压的复杂竞争格局。

不止海底捞，整个火锅赛道都在经历“冰火两重天”。如呷哺呷哺主品牌2024年亏损约4亿元，尽管将人均消费从62.2元降至54.8元，翻台率却不升反降，全年净关73家门店；而巴奴业绩有所增长，但在消费降级的宏观背景下承受压力，增速已从2023年的47.38%放缓至2024年的9.23%。

在主业增长瓶颈和外部竞争压力双重驱动的背景下，海底捞自然停不下来，只能通过多品牌、多业态、加盟模式，利用现有优势开辟第二、第三增长曲线。

2024年8月，海底捞宣布升级内部创业机制“红石榴计划”，以孵化培育新品牌。截至2025年6月30日，除海底捞火锅外，海底捞已运营包括“焰请烤肉铺子”“小嗨爱炸”等14个餐饮品牌，共计126家餐厅。此外，海底捞也在发力外卖业务、探索新业态。

2024年，海底捞子品牌及创新业务收入为4.83亿元，2025年上半年，“其他餐厅”收入达5.97亿元，同比激增227%，虽占比仍小，但已展现出强劲增长潜力；外卖业务同比增长近60%，其中，“下饭菜”外卖贡献超过55%的收入。

在此激励下，海底捞自然有信心在社区店赛道发力，这既能测试新市场、吸引新客群，又能利用其强大的供应链和管理经验，进行能力和资源的输出与变现，提升整体抗风险能力。

首先，社区店模式以其轻量化、低成本、更易复制的特点，为海底捞提供了开拓新市场的可能性，有望成为新的增长曲线。

其次，社区店探索的“火锅+”模式，与其多品牌战略内核一致，都是对现有运营能力和供应链资源的复用与价值挖掘，旨在提升整体抗风险能力。

最后，海底捞通过延长营业时间、增加高频率消费品类，试图将低频的火锅消费转变为高频的社区餐饮服务，破解这一难题。

因此，海底捞加码社区店，是其面对传统火锅赛道增长见顶、商圈大店模式逼近天花板的现实，以及多品牌业务增长亮眼的激励下所进行的一场必然的战略探索。它试图利用轻量化模型、“火锅+”多品类、全时段运营和精准客群服务，破解社区火锅“一餐生意”的魔咒，从而开辟新的增长曲线。

写在最后

从千平大店到200㎡社区小店，从百元火锅到1.5元麻花，海底捞的转型已不是试水，而是生存大考。主业净利润下滑、翻台率跌至3.8次/天、客流量流失近千万，叠加火锅赛道“前有高端堵截、后有平价追击”的竞争，其“副业狂奔”本质是“用新曲线救旧主”。

但“狂奔”易，“走稳”难，海底捞需跨过三道“生死坎”：

供应链要“柔硬兼修”：蜀海作为命脉，需从“搬运工”升级为“全能管家”，既满足社区店全时段、多品类的灵活需求，又守住品质底线；

副业要“精而不杂”：14个子品牌虽狂揽5.97亿，但“焰请烤肉”“小嗨爱炸”等跟风扩张暴露“多而不精”隐患，需避免内部抢客，聚焦协同价值；

社区要“暖而持久”：社区店本质是“熟人生意”，1.5元麻花能拉新，但留客靠的是代收快递、邻里活动、带娃热饭等日常温度。

更关键的是守住“火锅魂”，无论副业多火，服务和品质才是安身之本。消费者或许为麻花进社区店，但绝不会为“服务缩水、食材变差”的海底捞买单。

所以，海底捞的转型不是选择题，而是必答题。社区店、外卖、子品牌是“试金石”，试的是供应链韧性、副业协同力、社区黏着力，更是“火锅魂”的坚守力。

参考内容：

职业餐饮网：实探海底捞首家社区店：200㎡小店，还卖早餐、熟食，能打破社区火锅店魔咒吗？

源Sight：在小区开店，海底捞盯上了带娃老年人