大象如何转身：阿里巴巴，进入AI“手淘时刻”

（来源：中欧商业评论）

撰 文 | 陈白 深水研究DeepResearch创始人

　　在这个商业世界也开始日趋短剧化的诸神黄昏年代，我们已经很久没有看到真正有价值的商业故事了。

　　但阿里巴巴，一定会是2025年你最值得看的那一个。

　　它足够大——业务覆盖了电商、本地生活、云计算、金融等等数字经济的所有侧面；故事也足够惊心动魄——大开大合的组织架构调整、创始企业家的退出与回归、股价与估值经历了腰斩和复苏。

阿里巴巴近日已更新业务介绍页面，将业务重新划分为四大部门：阿里巴巴中国电商集团、阿里国际数字商业集团、云智能集团以及“所有其他”业务，此前的“1+6+N”架构正式退出历史舞台。

　　同期，阿里也拿出了超出外界预期的财报。数据显示，公司截至2025年6月30日止季度总营收达2476.5亿元，同比增长2%；净利润为423.82亿元，同比增长76%。在市场普遍预期阿里会因外卖业务承压的情况下，这份财报成绩显著提振市场信心。

　　其中，即时零售业务表现亮眼，收入高达147.84亿元，同比增长12%，日均订单峰值攀升至1.2亿单，月度交易用户达3亿人，相较于4月增长200%。此外，AI业务也表现亮眼。云智能集团收入为333.98亿元，同比增长26%。

　　读过商业史的人一定会知道，理解这样一家公司在一段时间内发生如此巨大的变化到底意味着什么。特别是在新一轮技术革命裹挟全人类奔涌向前的时刻里，如此波澜壮阔中的大象转身故事，足以收入全球所有知名商学院的案例库当中，并注定会成为智能时代企业AI转型的关键参考。

　　而当我们回顾这家公司的历史会发现，这家立志要活102年的公司，在过去二十年里，其实已经经历过类似的时刻，但谁也没想到的是，新技术革命，会来的如此之快。对于大公司的冲击，居然会如此剧烈。

　　倘若吉姆·柯林斯活到今天，看到工业革命之后互联网革命到AI革命的反复惊涛拍岸，他估计也可能会想，到底要如何书写《基业长青》了。

回望：手淘时刻

　　但蒋凡的回归，一定程度上比组织变革和财报还要令人瞩目。

　　2020年，被业内戏称为阿里“太子”的蒋凡从阿里合伙人的名单里被剔除，时隔五年，蒋凡重新成为阿里合伙人并进入委员会，坊间称之为“龙王归来”。

　　为什么蒋凡如此重要？要理解阿里巴巴当下的选择，必须回溯到十年之前那个关键的“手淘时刻”。

　　2013年前后，全球互联网的权杖正从PC端向移动端交接。对于当时的阿里巴巴而言，这是一次关乎生死的挑战，也是一次典型的“创新者的窘境”。

　　其核心业务电商板块是建立在PC互联网“货架逻辑”之上的，它高效地匹配着海量的商品（SKU）与数亿拥有明确需求的消费者。这是一个以“搜索”为核心、以“页面”为载体的商业模式，阿里巴巴将其运营到了极致。

　　然而，移动互联网的崛起，很快带来了克里斯坦森所描述的“破坏性”。它没有在原有轨道上提供更好的性能，而是带来了全新的用户场景：更小的屏幕、更碎片化的时间、更倾向于“逛”而非“搜”的习惯。

　　PC时代的“人找货”逻辑，在移动端变得低效。如果固守已有的成功模式，淘宝这个巨大的商业帝国，有可能像雅虎、诺基亚一样，被新的用户习惯所抛弃。

　　阿里巴巴意识到问题的残酷。

　　马云在内部发出的“All in无线”的动员并非一句口号，而是决策层决心自我颠覆的战略信号。这场革命的执行者，正是后来带领手机淘宝（简称“手淘”）成功的团队，其核心人物之一便是蒋凡。

　　他们的实践，堪称是管理学者查尔斯·奥雷利所推崇的“组织二元性”（Organizational Ambidexterity）的经典案例——即在维持现有核心业务（PC淘宝）的同时，建立一个独立的、拥有高度自主权的创新单元（手淘团队），去探索和征服新的领域。

　　这个新团队所做的，并非简单地将PC功能“移植”到手机App上，而是一次从产品底层逻辑上的彻底重构。其核心思想，是彻底扭转“人找货”的交互范式，转向了更适应移动场景的“货找人”。

　　手淘大幅削弱了搜索框的中心地位，将首页的核心位置让给了“猜你喜欢”这样的个性化信息流。此外，就是大力推动内容的生态化。通过引入淘宝直播、微淘等内容形态。这两种策略的结合，极大地增加了用户的停留时长和粘性，为平台创造了新的商业价值。

　　从结果来看，这场转型取得了决定性的成功。手机淘宝不仅成功地将数亿用户从PC端迁移至移动端，更通过新的产品形态和商业模式，挖掘出了更大的商业潜力，确立了阿里巴巴在移动电商时代的绝对领先地位。

　　甚至我们可以说，没有“手淘时刻”的成功跃迁，就没有后来阿里巴巴商业帝国的持续繁荣。

　　这段历史的重要性在于，它为我们提供了一个观察和理解阿里当下变革的参照系。今天，当AI技术浪潮以前所未有的强度袭来时，阿里巴巴面对的，是一个与当年从PC到移动相似但更为深刻的范式转移。

　　用户与信息的交互方式即将被AI重塑，商业的底层逻辑也将随之改变。

　　历史不会简单重复，但押着同样的韵脚。因此，阿里再次将已经证明过自己的蒋凡推向C位，其战略意图不言而喻：希望他能主导并复制一次“AI版”的“手淘时刻”，带领淘天集团乃至成为整个阿里的那条鲶鱼，完成下一次跃迁。

此刻：AI与生活

　　在经历了近两年的组织架构调整和战略聚焦后，2025年8月29日，阿里巴巴交出一份全面超预期的财报。

　　两大核心业务，阿里云收入同比增长26%，是近三年新高，AI相关产品收入连续八个季度三位数增长，AI+云的资本开支达到 386 亿元；中国电商集团收入增长10%，至1400亿元；客户管理收入（CMR）增长10%，即时零售月活买家达到3亿，带动淘天App月活买家增长25%，整个中国电商集团的月活买家和日订单量持续创新高。

　　在众多业务数据中，有两点最值得关注：一是AI驱动的业务增长，尤其是云智能集团的战略调整和模型研发；二是本地生活业务表现出的强劲增长势头。

　　这两点看似风马牛不相及，但实际上共同构成了阿里应对当前技术周期、谋求未来增长的核心战略——“AI”是技术层面的驱动力，“生活”则是AI最重要、最高频的应用场景。它们是阿里这艘巨轮转向的两个关键引擎。

　　最近，一段关于阿里巴巴集团CEO吴泳铭和淘天集团CEO蒋凡的内部电话会议要点流出，进一步印证了这一判断。会议的核心内容，几乎完全围绕着如何用AI重塑电商业务，以及如何将本地即时零售与电商主业更紧密地结合。

　　首先，看AI。对于阿里巴巴这样的平台型公司，AI的价值是系统性的。在用户侧，AI正在重构核心的电商体验。回过头看马云在2023年底对于“AI电商”的预判，无疑是极具前瞻性的。

　　其次，看生活，即本地即时零售。如果说电商满足的是计划性消费，那么本地生活满足的就是即时性需求。这是一个比电商更高频的场景。一个人可能一周只逛一次淘宝，但很可能每天都会点外卖、买水果、叫闪送。

　　对于互联网平台而言，用户使用频率是其生命线。饿了么和高德所代表的本地生活业务，为阿里提供了一个无可替代的高频流量入口，以及宝贵的用户行为数据。

　　而将AI与本地生活结合，其战略协同效应便显现出来。本地生活是AI技术最佳的试验场和数据来源。即时零售复杂的供需匹配、动态定价、以及分钟级的履约配送，都为AI算法的优化提供了海量的、实时的数据。反过来，AI技术的应用，又能极大地提升本地生活业务的运营效率。

　　吴泳铭选择将资源和战略重心向AI和本地生活倾斜，其逻辑是清晰的。这意味着，阿里的战略是，要以AI为技术内核，重塑电商、本地生活等核心业务的用户体验与商业效率，再通过本地生活这样的高频场景，反哺和巩固整个生态的用户粘性与数据基础。

　　这是一个试图驱动增长的“飞轮”。

来：第三次跃迁

　　如果将1999年阿里巴巴的创立视为其从0到1的第一次跃迁，将“手淘时刻”视为其在技术范式转移中完成从1到100的第二次跃迁，那么今天，在AI浪潮的推动下，阿里巴巴正站在其第三次关键性跃迁的门槛上。

　　“大象转身”是商业世界里一个永恒的难题。巨大的体量、成熟的业务模式、固化的组织流程，这些在稳定时期构筑的护城河，在变革时代往往会成为最沉重的枷锁。

　　正如克里斯坦森常那句经典名言所指的那样，真正导致巨头企业失败的，往往不是因为他们做错了什么，而恰恰是因为他们把过去正确的事情做得太好了，以至于无法适应新的环境。

　　商业史上，因此而倒下的巨头不胜枚举。

　　最典型的案例莫过于诺基亚。在功能机时代，诺基亚凭借其卓越的工业设计、硬件质量和供应链管理能力，建立了无人能及的霸主地位。然而，当苹果带着iPhone和App Store所定义的“智能手机+软件生态”新范式出现时，诺基亚的反应迟缓且错误。

　　它固守于硬件思维，试图用旧地图寻找新大陆，最终迅速被市场边缘化。

　　但同样，也有大象成功转身的正面案例，其中最引人瞩目的便是微软。在21世纪初，微软同样陷入了“创新者的窘境”。其所有业务都围绕着Windows和Office这两个现金牛，错失了搜索、社交、智能手机等多个风口。

　　然而，自萨提亚·纳德拉在2014年接任CEO后，他主导了一场深刻的文化和战略变革。微软的核心战略从“Windows为中心”转向“移动为先、云为先”，再到今天的“AI为先”。纳德拉打破了内部的组织壁垒，拥抱开源，并以巨大的决心和资源投入到Azure云计算和AI技术中。

　　通过对OpenAI的战略投资，微软更是抓住了这一轮生成式AI革命的船票，重新回到了全球科技舞台的中心。

　　微软的成功转型证明，大象转身虽然困难，但并非不可能。其关键在于：（1）最高决策层对技术趋势的清晰判断和战略决心；（2）与之匹配的、彻底的组织架构和文化变革；（3）对核心技术和未来方向坚定不移的资源投入。

　　回看阿里巴巴，自马云回归、吴泳铭上任后，阿里所推动的“1+6+N”组织变革，其核心目的不是业务，而是为了试图打破“大公司病”，将庞大的组织拆分为更敏捷、更独立、更贴近市场的业务单元，激发内部的创新活力。这与纳德拉打破微软内部“筒仓”的思路如出一辙。

　　正如管理学之父彼得·德鲁克所言：“预测未来的最好方法，就是去创造未来。”

　　站在今天的时点上，阿里的未来并非一个可以被精确预测的静态结果，而是一个动态的、正在被其内部变革所塑造的过程。

　　将Proven Leader（已被验证的领导者）蒋凡放在关键的战场上，聚焦于AI和本地生活这两个核心引擎，进行果决的组织变革，这套组合拳是阿里巴巴为“如何转身”这个问题，所给出的初步答案。

　　这个答案能否经得起时间检验，现在下定论还为时尚早。但这个过程本身，注定会成为这个时代最值得关注和研究的商业案例之一。