独善其身or共创共生—零售商和服务商如何高效协同？

8月20-22日，由中国百货商业协会主办的“第八届中国零售业数字化年会”在鄂尔多斯市顺利召开。此次大会主题为“数智驱动 生态共赢”，来自全国各地的与会代表就行业共同关心的转型发展、全渠道运营、人工智能赋能、技术助力降本增效等议题开展了深入的交流。会议为期近三天，20日进行了中百协会数字化分会工作会、区域集成商沙龙、主题交流沙龙等议题。21日和22日分别进行的是大会的主论坛和平行论坛。

对于当前大家所关心的零售商和服务商如何高效协同、共克时艰的问题，主办方特别设置了“甲乙方如何高效协同，助推数字化升级？”专题对话，由中国百货商业协会执行会长兼秘书长杨青松主持，石基零售常务副总裁唐天明和欧亚集团副总经理高岗面对面，深度交流。

以下为对话摘要：

主持人：零售商和服务商到底应该是什么样的关系？如何开展有效合作？怎么实现双方共同的目标？今天请到一对合作的典范，一起来分享如何创造持续的、深入互动的战略性伙伴关系。

看一个企业有很多维度，包括消费者角度、客户角度，还有资本市场，观察石基信息和欧亚集团两家企业在资本市场的表现，股价都有明显的提升，企业业绩是优秀的，资本市场是认可的。无论哪家企业，合作目的都是要做好数字化的转型。所以，合作的前提和基础是对数字化转型的理解，请二位从各自角度分别讲一下怎么理解数字化转型。

高岗：数字化转型是老话题了，这是一个必答题而不是一个选择题。今年上半年来看，企业的销售跟利润都实现了增长，不管从整个业务口径和财务口径。业绩提高的核心还是来自于近两年整个数字化的转型，包括集团从董事长到总经理，以数字驱动为主的整个数字化转型，在欧亚确实有一个全面的落实。

我们董事长一直有一个思路，整个零售行业里面核心还是在商品力，第一个是价格水平，第二是品质，第三是服务。围绕这三点执行落实的，是数字化起到了非常关键的作用。一个简单的例子：每家企业，商品数字化转型的要求很大程度上来自于招商和采购，因为涉及到一些利益问题，传统上这是数字化转型最大的阻力。全面把人推翻，将面对无人可用的地步，怎么界定商品到底是不是适销对路或者适合于市场的，唯一个解决方案就是一把手挂帅，以数据为驱动推动数字化的转型。

这方面我们近两年做得比较好的，包括自身的价格构成、市场价格比较、底价机制的确立等都形成了数字化的手段。总经理有了一个看得到的抓手，对价格的调整或比较可以不需要采购部门或者招商部门，而由技术部门去推动这件事情去做，把所有的底层价格库跟行业对比，标出有差异的逐步解决这个问题。

当前企业的运营，客单价和交易笔数、前端毛利率和后台毛利率等很多矛盾关系，都需要通过数字化来理解和改善。

唐天明：石基和欧亚合作20多年了，配合一直默契。我理解数字化转型的根本原因，在于数据事实上已经成为第四生产力要素，除了劳动力、土地与资本这三大块。如果不做数字化转型，就是放弃第四大生产力要素。另外，存量内卷的市场、科技爆发的现状、年轻人的消费主张，这三个方面也都要求企业必须进行数字化转型，否则就会被时代所淘汰。

第二个看法，简单地回顾一下，数字化的本质不是降维打击，而是升维的促进，除了组织流程效率提升以外，还有更多的空间。简单回顾一下过去30年，计划经济时代，零售是一维的，有货就行；到了九十年代中期，有货还得有场地，现在因为移动端的存在，商业是三维的；从AI科技爆发以来，除了货、场、人，还得有数据。数据的驱动使它成为生产力要素，一方面推进其他生产要素的提升，另外一方面也是创造直接价值。这是数字化转型的本质

主持人：从零售商的角度，关键在务实和落地，数字化转型第一是解决人的阻碍因素，提高科学决策的效率。第二是通过系统分析，提升经营业绩水平。石基唐总做了非常系统的分析，从相对前沿的角度，阐述了数据作为生产要素的价值和作用。

在对认知前提进行梳理基础上，进入到更细节的话题，欧亚下一阶段数字化转型的重点是什么？要做哪些事情？

高岗：作为零售商，数字化转型不敢规划太长远，今年一直做的两到三件事比较明确。第一，超市业态开展品类管理，截至现在做了15个小分类，米面油饼干巧克力、啤酒等等，做品类管理，企业是一致的，只是由数字化部门在做主导。数据部门作为发起端，跟采购、营运联合做这个事。胖改对于我们的门店也有不适用的地方，还是要基于现有数据进行分析。因地制宜。整个门店画像结合品类管理落实下来，确定组织策略，确定业务目标。这里面包含了整个品类管理的数据驱动的完全落实。

第二是以前所谓的整个进销存体系里管的是信息流，审批流没有整合到一起，现在利用AI技术手段，把数字化和整个业务流程，以及审批流程结合在一起。

第一个是相对务实，第二相对务虚，数字化部六在做这些事，现有的能力和规模不太可能过多的投入，主要还是要依赖合作伙伴。

主持人：高总讲一个是品类管理，一个是AI应用，品类管理是业务和数据技术的中间层，它是一个结合部，所以基础是由信息系统大量的数据协同整合消化形成的品类分析。人工智能当然这是我们前沿的趋势的应用，我不知道在这两方面或者在其他领域，石基有哪些更好地配合或者助力，甚至是帮助客户做创新。

唐天明：从实务操作数字化来看，包括跟欧亚的合作，始终是互补的，共同确定解决方案。客户对业务有深刻的洞察，我们对技术有相对的了解，所以这种合作就不会失败，或者失败的概率低，但是也不存在一套放之四海皆准的产品方案。

关于企业数字化升级的进程，我有一个811的分法：80%的企业处于信息化迭代阶段，是基于现有商业模式去做组织流程的调整，信息化迭代在一定意义上看，跟过去30年的IT、软件、信息化没太多区别，以前没做品类管理我现在做了，以前没做劳动用工我做了，以前没有做社区运营我现在做的。第二个10%是尝试数据资产化。数据是生产要素，怎么去变现，最正常的变现就是定价，这是算法经济、算法驱动。还有一部分用得最多的是销售预测、自动补货等，我们跟一家客户还在尝试做智慧定价。最后一个10%是真正把数据资产化。去做基础的数据资产管理能力的建设。

基于前面的观点，我想说数字化是需要投入的业务，再苦别苦数字化，持续地投入，才能形成数据资产管理能力。

主持人：811这个划分基本上是零售行业的共性的情况：基础的、相对前沿的和数据资产要素做变现的。接下来是这样一个话题，刚才讲零售商有自己的诉求和方向，服务商有能力进行配合，零售商和服务商，特别是软件服务商到底应该是一种什么样的关系？怎么来形容？

高岗：双方到底怎么去有效合作，还是在于优势互补。要看企业经营上缺的是什么，不在于大的方面，更多体现在微小的层次。有具体项目上，要对上特别优秀的项目经理，这一点非常重要，产品本身不错，但是对于产品理解不同，不同项目经理所产生的效果会有很大的不同。

从当下来看，商业的不景气会导致整个零售企业对信息投入是非常谨慎的，机会不多，双方都要审慎而为，千万别这个项目立项了，做了半天最后不行，换一家，换一家也不行。

唐天明：做乙方相对被动一点，被包括欧亚在内的众多的客户选中，感谢大家长期的包容和理解。石基在跟客户合作的时候，也分了三种情况：第一种，是在21世纪初期，我们宣可以做到引领型；到了第二阶段，我们可能变成了陪跑型；第三中，是追随型，追随了客户数字化的节奏。

未来服务商跟零售商的关系，可能不再是简单交易型的甲方乙方关系，因为很多系统上线，可能系统上线以后意味着刚刚开始结婚而已，苦日子还没开始呢，结婚之前甜言蜜语、结婚以后绑到一起，锅碗瓢盆肯定苦日子多了。所以我认为甲乙方关系，应该是建立长期的相互陪伴、相互成就的关系。

第二点，站在我们服务商角度确实需要改善的地方太多，乙方必须要加强对客户的洞察，提高自己的技术优势，才能跟客户们成为可以相互成就的合作伙伴。

主持人：数字化服务商一直为零售业的发展做出突出贡献，作为零售商要充分理解和包容服务商。零售是一个生态，这个生态里面需要互为补充，和衷共济。最后，请二位分别表个态，作为零售商和服务商如何相向而行，打造一个更好的协同关系。

高岗：欧亚也有自己的研发团队，所以我们跟服务商未来的合作关系核心在于共创。为什么这么去讲？我们发觉一套系统上线，从不成熟的想法到落地再到逐步成熟的过程是非常漫长的，但是从服务商角度来讲，周期太长对他们投入产品不划算。零售商希望周期拉得长一点，能够系统进行打磨，我希望通过共创的模式大家共同做一些事

现在做的业财共享也好、供应链平台也好，合作模式是非常清晰的，通过共创的方式最终一定是对双方有利的，尽量当下的投入产出比不太划算的情况，零售企业还是要具备一定的研发能力，产品会更容易落地。

唐天明：提两点对零售企业的建议：一是有钱不任性，理性投入，再苦不能苦数字化，数字化不是省钱之道。二是，要消除摒弃以前那种简单甲方乙方的交易型关系，共同建立新型的共创共享的合作关系

主持人：最后总结两位都提到一个共同的词是“共创“，这个共创不仅仅是产品共创，更多的是风险共担，价值共创。在相互合作中，打磨出适合企业的产品同时为双方创造出新的价值。希望所有的甲乙方关系，都能够从短期博弈的传统交易型转变为长期共生的战略协同型。