华泰 | 好书分享第18期：《基业长青》

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（来源：华泰证券研究所）

前言

前言

《基业长青》是管理学大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）与杰里·波勒斯（Jerry Porras）合作完成的一部关于企业长青之道的经典著作。书中以近乎科学实验的严谨态度，研究了美国历史上十八家“高瞻远瞩公司”——那些在极为漫长的时间跨度中保持卓越、穿越周期并引领行业的企业。

作者通过对比这些公司与其“对照公司”的发展路径，试图揭示究竟是什么让少数企业能够穿越经济周期、技术更迭和管理层变迁，成为真正意义上的“基业长青”者。书中提出了许多令人深思的结论，比如“造钟而非报时”、坚持“保存核心，刺激进步”的“阴阳之道”，以及高瞻远瞩公司在价值观、战略、创新、人才、组织架构等方面的共性特征。而作者也反复强调，真正能够穿越周期的公司并非依赖某一位天才创始人或某项划时代产品，而是依靠强大的组织能力和独特的企业文化，在不断变化的环境中自我进化，持续创造卓越绩效。

全书通过对十八家高瞻远瞩公司及其对照公司的案例分析深入浅出地阐述了为什么这些高瞻远瞩公司可以屹立不倒、穿越周期，而这些案例中体现的实践指南也为企业家和管理者提供了可操作的方法论，帮助他们在自己的组织中植入“长青基因”。本书不仅是企业管理的圣经，也是投资人、战略研究者洞察公司本质、识别企业长期价值的必读之作。

“造钟而非报时”：组织能力的深度剖析

“造钟而非报时”是《基业长青》最为经典的理论之一，也是贯穿全书的思想主线。吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯用这个比喻，阐明了伟大企业之所以能够基业长青，关键在于他们创造了能够持续运转、不断自我修复和进化的组织体系，而不是仅仅依赖于某位天才领袖的个人能力或一项爆款产品的短暂红利。

组织能力的构建，首先体现在制度和流程的完善。所谓“造钟”，首先要求企业建立完善的制度和流程体系。高瞻远瞩公司通常在早期就高度重视流程化管理和标准化运作，将企业的核心价值观、业务逻辑、创新机制、人才培养等固化为一套可以复制、传承和不断优化的组织规则。例如，惠普公司创始人戴维·帕卡德和比尔·休利特在公司成立之初，便将“HP之道”定为企业的核心文化，并通过具体的管理制度和流程加以落实。这不仅包括对创新的鼓励，也涵盖了对员工个人价值的尊重、对团队协作的强调以及对持续改进的追求。此外，企业还需构建多层次的人才梯队和领导力体系。高瞻远瞩公司并不迷信个人英雄，而是通过系统的人才选拔和培养机制，保证企业在领导层更迭时依然能够保持战略定力和组织活力。宝洁公司在这方面的实践尤为典型，其“自下而上”的晋升机制和全球化人才储备，使得企业在不同地区、不同业务线都能复制出高度一致的管理风格和价值观。IBM则通过“领导力模型”和跨部门轮岗机制，培养了大批具备全局视野和创新能力的管理人才。

其次，企业文化的塑造同样是“造钟”的关键。“造钟”的另一个核心，是企业文化的深度植入和自我传承。高瞻远瞩公司往往拥有一套极为独特且坚不可摧的企业文化，这种文化不是空洞的口号，而是体现在每一个员工的日常行为和企业的重大决策之中。默克公司以“患者至上”为核心信仰，在研发和销售过程中始终坚守道德底线，即使面临短期利润的巨大诱惑，也绝不以牺牲患者利益为代价。

迪士尼则将“为世界带来欢乐”作为企业使命，这种文化驱动着公司不断创新娱乐体验，创造了全球独一无二的品牌价值。这种文化的传承，依赖于组织内部的“社会化机制”——即通过新员工培训、价值观灌输、榜样激励等手段，将企业文化内化为员工的行为准则。高瞻远瞩公司会定期组织文化宣讲、企业历史回顾、价值观评选等活动，确保每一代员工都能深刻理解并自觉践行企业的核心理念。

而公司能够通过组织机制保证核心价值观的传承和自我进化则是体系得以传承的关键。当创始人或核心领袖离开后，企业依然能够凭借制度、文化和流程持续发展。这正是“造钟”思想的精髓所在——伟大企业的长青基因并不依赖于某一代人的个人天赋，而是嵌入于整个组织的血脉之中。例如宝洁将“诚信、领导力、主人翁精神”作为核心价值观，并通过全球统一的管理流程加以落实。宝洁的产品开发、市场营销、供应链管理都高度标准化，确保了企业在全球范围内的高效运作。公司还通过内部晋升体系和领导力培训，培养了大批具备全球视野和创新能力的管理人才。

与长青公司相比，对照公司往往过度依赖某一任领导者的个人魅力或单一爆款产品的短暂红利。比如，书中对照分析的伯利恒钢铁、波音等公司，曾经依靠天才型领袖或单一明星产品获得阶段性成功，但在领袖更替或市场环境变化后，由于缺乏能够自我修复和进化的组织机制，企业陷入战略迷失、创新乏力、人才断层等困境。失败公司常常将“报时人”视为企业命运的决定者，而忽视了打造能够自我运转、自我更新的“时钟”，导致企业无法穿越周期、难以实现基业长青。

拥抱“阴阳之道”：保存核心，刺激进步

“保存核心，刺激进步”是《基业长青》提出的另一项极具洞察力的理论，强调企业在追求稳定与变革、传统与创新、价值观与策略之间必须找到动态平衡。作者借用中国哲学的“阴阳”概念，提出企业必须既要坚守不变的核心，又要不断推动创新和进步。

所谓“保存核心”，是指企业必须坚定地维护一套永恒不变的核心价值观和超越利润的根本使命。这些核心价值观和使命是企业存在的根本理由，是员工身份认同的基石。例如，宝洁的“诚信、领导力、主人翁精神”，惠普的“尊重个人、团队合作、持续创新”，默克的“患者至上”，都是企业不可动摇的“灵魂”。这些核心要素一旦确立，便成为企业所有决策和行动的出发点，无论外部环境如何变化，都不会轻易动摇。企业通过多种方式确保核心价值观的传承和贯彻。一方面，通过新员工培训、企业文化宣讲、价值观评选等方式，将核心价值观深植于员工心中。另一方面，通过制度设计和行为规范，将核心价值观落实到企业的各项管理流程和业务操作中。

与此同时，企业又必须不断“刺激进步”。这包括持续推动技术创新、产品迭代、市场拓展和组织变革。高瞻远瞩公司普遍展现出强烈的自我超越意愿——他们永远不满足于现状，总是在主动寻找新的增长点和突破口。比如默克公司在保持“患者至上”核心信念的同时，始终坚持大规模研发投入，不断推出新药物。

“保存核心，刺激进步”并非简单的妥协或折中，而是一种动态平衡的艺术。企业需要通过组织设计和激励机制，将核心价值观与创新精神深度融合，使员工既能坚守企业信仰，又能勇于探索未知领域。这种“阴阳之道”不仅保证了企业的稳定性，也为持续创新提供了源源不断的动力。

而对照公司往往缺少核心理念与进步动力。例如在与惠普对比的德州仪器，虽然有过技术创新，但未能建立强有力的企业文化和价值观传承机制，导致企业在多次变革和扩张中丧失方向感。另一方面，一些失败公司过于守旧、满足现状，缺乏推动自我变革和持续创新的机制，未能设立大胆目标、鼓励试错和持续自我超越。正如书中所强调，失败公司往往缺乏“永不满足”的进步精神，也未能通过机制化手段将创新转化为组织常态，从而在激烈竞争和技术变革中逐步被边缘化。

高瞻远瞩公司的关键特征

那些可以穿越周期保持长期发展的“高瞻远瞩”公司往往都具有如下特征：

明确而独特的核心价值观和使命愿景。“高瞻远瞩”公司并不一味追求短期利润，而是拥有清晰、独特且高度一致的核心价值观和使命愿景。这些价值观和使命不仅是企业的经营指南，更是员工的精神支柱和行为准则。例如沃尔玛“让普通人有机会买到富人才买得起的东西”，3M的“用创新的方法解决未解决的问题，默克的“保护并改善人类生活”，都是企业不可动摇的“灵魂”。这些核心要素一旦确立，便成为企业所有决策和行动的出发点，无论外部环境如何变化，都不会轻易动摇。

“先人后事”的人才观与组织传承。“高瞻远瞩”公司极为重视人才的选拔、培养和传承。他们坚信“合适的人比正确的战略更重要”，在关键岗位上始终坚持用价值观和能力双重标准选人。例如，宝洁、IBM都建立了完善的内部晋升体系和领导力培养机制，确保企业在组织变革和领导层更迭时依然保持稳定。

鼓励创新与冒险精神。“高瞻远瞩”公司普遍推崇“试错-纠错-再创新”的文化氛围，容忍失败、鼓励探索。这种创新精神保证了企业在技术变革和市场竞争中始终处于前沿。

构建自我修复与自我进化的组织体系。“高瞻远瞩”公司通过制度、流程和文化的深度融合，形成了强大的自我修复和自我进化能力。无论外部环境如何剧烈变化，企业都能迅速调整战略、优化结构，实现组织层面的自我更新。

长期主义的战略眼光。“高瞻远瞩”公司善于制定和执行长期战略，对未来拥有“胆大包天”的目标，这些目标通常需要未来10-30年来完成，需要管理层哪怕短期内面临巨大压力也不轻易动摇。

以客户为中心的经营理念。无论是产品开发、服务设计还是市场营销，“高瞻远瞩”公司始终将客户需求置于首位。沃尔玛注重服务细节并根据客户反馈不断改进，强生将所有使用产品的人都放在首位并让经销商赚取公平的利润。

启示

（一）企业成长的本质：组织能力胜于个人英雄

《基业长青》用大量案例论证了“组织能力大于个人英雄”的观点。无数企业的兴衰证明，单靠一位天才创始人或一项划时代产品，企业很难实现持续发展。真正的伟大企业，必须在制度、流程、文化等层面构建起强大的组织能力，这种能力能够保证企业在领导层更迭、产品周期变化、市场环境波动时依然保持稳定和创新。

对于中国企业而言，随着经济进入高质量发展阶段，组织能力的建设尤为重要。许多初创企业在高速成长阶段依赖创始人个人魅力和市场红利，但一旦进入成熟期或遭遇外部冲击，往往暴露出组织松散、制度薄弱、文化缺失等问题。只有提前布局、系统建设组织能力，企业才能在激烈竞争中立于不败之地。

（二）价值观与战略的统一：使命驱动的长期主义

高瞻远瞩公司往往有超越利润本身的使命追求，与员工在价值观上保持同步，以长期视角赢得客户和社会的认同。书中诸多企业都将“做有意义的事”作为企业存在的理由，这种价值观不仅体现在企业宣传中，更融入到每一个经营决策和行为规范之中。

对于投资者而言，识别企业的使命愿景和价值观，并判断其是否知行合一，是判断企业长期价值的重要依据，而这也与可持续负责任投资理念相契合。那些只追逐短期利润的企业，往往难以建立持久的竞争优势。而那些使命驱动、价值观坚定的企业，则更有可能穿越周期，实现基业长青。

（三）创新与变革：自我进化的内在动力

创新与变革是高瞻远瞩公司实现自我进化的内在动力。无论外部环境如何变化，这些企业都能够主动拥抱变革、持续创新。对于企业而言，创新不仅仅是技术层面的突破，更包括组织创新、管理创新和商业模式创新。企业应鼓励员工大胆试错、勇于探索，建立包容失败的文化氛围。只有不断自我否定、持续自我超越，企业才能在不确定性中把握机遇，实现长期成长。

（四）组织传承与人才培养：基业长青的根基

高瞻远瞩公司极为重视组织传承和人才培养。他们通过完善的晋升机制、系统的领导力培训和价值观导向的选拔机制，确保企业在管理层更迭和组织变革中依然保持稳定。宝洁、IBM等企业的内部晋升体系，为企业培养了大量具备“长青基因”的管理人才，保证了企业文化和战略的延续性。

对于中国企业而言，经历过早期大浪淘沙的发展历程，很多企业都面临持续传承的问题，随着代际更迭和组织扩张，如何实现管理层的平稳交接和企业文化的有效传承，也是中国企业能否保持基业长青的关键。而当前外部环境相对过去也更为复杂，对管理层的要求也更为多元，不仅仅要适应中国本土市场及营商环境的变化，也要积极应对出海或者国际贸易环境的风云突变。企业应提前布局人才梯队建设，建立科学的选拔、培养和激励机制，确保企业在任何时期都拥有充足的人才储备和组织活力。

（五）对照公司的失败经验

企业的长青之道绝非依赖一时的成功、个人的卓越或短暂的市场红利，而是要通过组织能力的系统构建和文化机制的持续优化，实现“造钟而非报时”，并在“保存核心，刺激进步”之间找到动态平衡。只有将核心价值观和使命感深度植入企业血脉，通过流程、制度、人才培养和创新激励机制，将其转化为自我修复和自我进化的组织能力，企业才能在市场风云变幻中保持活力与韧性。反之，忽视组织能力、文化传承和创新机制的企业，即使曾经辉煌，也难以逃脱被时代淘汰的命运。对于今天的企业家、管理者和投资者而言，失败公司的教训比成功案例更具警示意义——必须摒弃对个人英雄和短期业绩的迷信，专注于打造能够持续自我进化、协调一致、永不满足的伟大组织。

从战略研究的角度来看

——价值投资视野下的《基业长青》

（一）对公司研究的启示：关注组织能力与企业文化

《基业长青》中对于公司制度性建设的推崇与可持续投资理念中对公司治理的要求不谋而合，对于补充传统公司分析框架具有积极的参考价值。传统的公司分析往往过于关注财务指标、市场份额、技术创新等“硬性”要素，而忽略了企业深层次的组织能力和文化基因。实际上，企业能否穿越周期、持续创造价值，其是否拥有自我进化的组织能力和坚不可摧的企业文化是非常关键的因素之一。

对于投资分析时的研究来说，深入挖掘企业的组织架构、制度流程、人才培养、价值观建设等“软性”因素，而不是仅关注短期的业绩变化，可以辅助判断公司是否具备长期创造Alpha的潜力。例如，研究一家企业的晋升机制、决策流程、创新激励、员工管理等政策，可以帮助投资者判断其组织能力的强弱；分析企业的使命愿景、核心价值观及其在实际经营中的贯彻程度，可以洞察其文化基因的稳固性。

《基业长青》还提醒我们，伟大企业的成长并非一蹴而就，而是长期积累和自我修炼的结果。投资者应关注企业在面对危机和变革时的应对能力——那些能够在风雨中依然保持信念、积极变革的企业，才是真正值得长期投资的对象。

（二）对行业研究的借鉴意义：行业周期与企业进化

行业研究常常聚焦于行业生命周期、竞争格局、技术趋势等宏观变量，而《基业长青》则提供了一个更为微观和动态的视角——即企业在行业周期中的自我进化能力。高瞻远瞩公司往往能够在行业起伏中抓住机会，甚至引领行业变革，其秘诀就在于组织能力和文化基因的持续进化。

投资者在分析行业时，不应仅仅关注行业整体的成长性和风险，更要关注企业在行业周期中的适应性和进化能力，从而在周期底部捕捉到估值合理的好公司，创造穿越周期的超额收益。例如，在技术快速更迭的行业中，只有那些能够不断自我创新、及时调整战略的企业才能生存下来。在需求变化剧烈的消费品行业，只有那些拥有敏锐市场洞察和强大组织执行力的公司才能持续引领潮流。

此外，行业研究还应重视行业内分化的现象。即便在同一行业中，不同企业的长期表现可能天差地别。这种分化的根本原因，往往在于企业组织能力、文化基因和战略定力的差异。投资者应善于识别那些拥有“长青基因”的企业，坚定持有并分享其长期成长红利。

（三）对投资决策的实践意义：长期主义与风险防控

《基业长青》对投资者最大的启示，莫过于“长期主义”理念的确立。伟大企业的成长是一个漫长而曲折的过程。从短期市场波动、业绩起伏中识别企业的组织能力、文化基因和战略定力才是更好挖掘长期价值的信号。而对于那些过度依赖单一产品、单一市场或某位核心领袖的企业，应保持高度警惕。举例来看，尽管中国神华处于顺周期行业，公司盈利高度依赖经济周期，但公司始终恪守“能源革命排头兵，能源供应压舱石”的基本理念，做好煤炭产业链的本职工作，无论是服从国家对于煤炭市场能源安全保供推行长协的安排（神华长协占比约80%为煤炭企业中最高），还是煤电港航一体化的商业模式对盈利穿越周期的帮助，以及具有极强竞争力的成本管控能力，都体现出公司对于本职工作的专注，同时公司也在持续完善公司治理体系，2017年至今，中国神华在A股市场实现369%的涨幅，年化收益率达20.2%，同期煤炭开采行业仅增长127.2%。中国神华在其ESG报告中主动披露原煤生产百万吨死亡率，既是对披露框架指导的遵从，相对同行业其它公司来说，也是主动向前迈出一步，为追求更高的安全生产标准来进行自我监督。

从另一个视角来看，《基业长青》也为风险防控提供了思路。企业能否应对外部环境变化、管理层更迭、技术颠覆等风险，关键在于其自我修复和自我进化能力。而不具备这种自我迭代能力的公司则更有可能在未来的危机中陷入难关，从而影响其投资价值。投资者也要善于从反面着手，参考企业在历史危机中的表现，从而总结企业在应对危机时应该具备的管理经验和组织调整能力，为面向未来的研究提供参考。只有那些在逆境中依然坚守信念、积极变革的企业，才能穿越周期、基业长青。

结语

《基业长青》以其深刻的洞察力和严谨的研究方法，揭示了企业长青之道的本质。书中提出的“造钟而非报时”、“保存核心，刺激进步”等理念，不仅为企业管理者提供了宝贵的指导，也为投资者打开了洞察企业长期价值的新视角，与可持续投资理念不谋而合。高瞻远瞩公司的成功，源于其强大的组织能力、独特的企业文化、坚定的使命驱动和持续的自我进化能力。

对于中国企业而言，随着经济环境的深刻变化和市场竞争的加剧，基业长青已成为每一个企业家必须思考的重要课题。只有系统构建组织能力、深度塑造企业文化、坚持使命驱动、持续自我创新，企业才能在激烈竞争中立于不败之地，实现基业长青。

对于投资者而言，《基业长青》为识别企业长期价值提供了新的视角，也可以补充传统财务分析中对于公司治理角度的缺失。深入挖掘企业的组织能力、文化基因和自我进化能力，可以帮助传统投资分析从更多维度的视角来评估公司的长期发展价值，对于希望坚持长期价值投资体系，与公司共同成长、做时间的朋友的投资人来说，是一个绝佳的分析框架补充。从本书的研究来看，高瞻远瞩公司也确实具有相对市场更好的长期投资回报。

当前随着全球经济的不确定性加剧和技术变革的加速，企业将面临更迭更快、更为复杂的挑战。《基业长青》的理念和方法，将继续为企业管理者、投资者、研究者等不同角度提供不竭的思想源泉。

团队成员

能源转型研究团队

刘俊 分析师 S0570523110003 | AVM464

苗雨菲 分析师 S0570523120005 | BTM578

戚腾元 分析师 S0570524080002 | BVU938

马梦辰 分析师 S0570524100001 | BUM666

李科毅 联系人 S0570125030018

徐嘉欣 联系人 S0570125070136