曹德旺的善良，让日本人下跪致谢

组织管理

笔记君说：

福耀集团董事长曹德旺是杰出的中国企业家，在他的自传《心若菩提》中，我们能看到一位真正践行“管理向善”的企业家。如何将善意转化为最强大的管理力量，他的经营实践为这种理念提供了生动注脚。

正如现代管理学之父德鲁克所言：“管理的本质，就是最大限度地激发和释放他人的善意。”他甚至在《管理的实践》中直截了当地断言：“管理只能行善。”

这句话值得每个管理者深思。对人的管理，最关键的不是如何约束，而是如何激发。

因此，我们今天想与大家探讨的“善管理”，不是“善于管理”的技巧，而是“管理向善”的哲学。

今天，让我们一起探索如何通过管理向善，释放团队中每个人内心深处的善意与潜能。

一、曹德旺：一个“善管理”的实践者

1987年，福耀玻璃刚刚成立不久，就接到了第一笔外贸订单——香港隆辉公司2000片汽车玻璃。

当第一批产品生产出来后，曹德旺发现有些玻璃的波纹不符合标准。虽然客户可能不会发现，但他坚持全部重新生产。“我们要做就做最好的玻璃”，他在书中回忆这个决定时说， “信誉比利润重要得多。”

这种对品质的执着很快为福耀赢得了声誉。1991年，福耀开始为北美市场供货。当时国际客户对中国产品普遍存在质量疑虑，但福耀用实际表现改变了他们的看法。

1993年，美国PPG公司代表在考察福耀生产线后感叹：“没想到中国能有如此高标准的汽车玻璃生产企业。”

对外善待客户的同时，曹德旺对内善待员工的理念同样令人感动。

1994年，当国家还没有强制要求企业为员工办理养老保险时，曹德旺就主动为全体员工投保。“员工是企业的根本，只有员工安心，企业才能发展。”他在自传中解释这一决定时这样说。

2008年全球金融危机时，福耀也面临巨大压力，销售额大幅下滑，公司出现了上市以来的首次亏损。董事会会议上，有人提出通过裁员降低成本。

“当时很多企业都是这样做的，”曹德旺在书中回忆道，“但我思考再三，还是决定不裁员、不减薪。”

他在自传中详细描述了当时的思考过程：“员工就像我的家人，很多人在福耀工作了一辈子。困难时期更应该团结一致，共渡难关。”

为此，他采取了其他节流措施：高管降薪50%，中层降薪30%，但一线员工工资不变。同时，他利用生产淡季组织员工培训，提升技能水平。

这个决定带来了意想不到的回报。金融危机过后，市场迅速回暖，由于福耀保留了完整的生产团队和技术骨干，他们成为行业内最早恢复满负荷生产的企业。

“2009年我们的业绩不仅恢复了，还超过了危机前的水平”曹德旺在自传中欣慰地写道，“这说明我们对员工的投入是值得的。”

曹德旺的善管理还体现在对员工个人生活的关心上。

福耀浮法公司的总经理黄中胜，是1998年厦门大学MBA毕业生，曾经担任福耀万达工厂的采购经理。

当时曹德旺曾提醒他注意采购部一个做备品备件的采购员郑爱锋，不合适的话可以让他离开，但黄中胜拍着胸脯说他可以担保郑爱锋不出问题。

后来，郑爱锋还是因为拿回扣出了问题。曹德旺很生气，除了处理当事人，把黄中胜也找了来，狠狠地批评了他，并且撤掉了他的经理职务。

这以后，他被安排在很多的岗位工作过，反倾销办公室副主任、浮法销售部经理、浮法销售部副经理、浮法公司副总经理、浮法公司总经理，上上下下好几次，他也都没有吱声，不论在哪个岗位，都做得很好。

后来，曹德旺得知当黄中胜被贬为浮法销售副经理一职时，一家南方有名的浮法玻璃企业想用30万的年薪和总经理助理一职吸引他，但他没有跳槽，那时他在福耀的薪资才12万元左右。

他为什么没有被挖走呢？曹德旺有点好奇，就去问黄中胜。

黄中胜说道：“2001年的时候，我老婆生了个儿子，儿子名字还是老板您给起的。儿子生下来就脑瘫，在福州治疗，我一个外地人，对这里一点都不熟悉。当时公司在福州有买一些套房，我就向您说能不能借一个房子给我，这样小孩子在福州治病时，老婆可以住到那儿。老板您很热心，说：‘你可以让你老婆孩子住到我家里。’”

“老板您说这句话的时候，非常的真诚，我当时感动得热泪盈眶，我只是您的一个普通员工，您却一点都没有顾忌，一点都不担心我老婆住到您家，会给您和您的家人带来多少的麻烦事。”

他继续说：“这是我怎么也想不到的事。想一想，不要说是老板您，就是一个普通的朋友吧，也不会那么轻易开口让别人的老婆带着一个生病的小孩子，住到自己家里去的，但是老板您做到了。现在想起来，那口气，那神态，我历历在目。”

曹德旺又问：“我记得，与你同时进入福耀的MBA有五六人，现在却只剩下了你一人，为什么只有你一人坚持下来？”

“还是因为您，老板。”黄中胜说：“您的人格魅力。您是一个好股东，又是一个好董事长，您让我在福耀有了归属感。”

你看，曹德旺这种“善待团队”的管理理念，看似增加了企业成本，实则创造了巨大价值。福耀的员工流失率远低于行业平均水平，很多员工一家两代甚至三代都在福耀工作。

曹德旺用几十年的经营实践证明了：管理向善，不是一句空洞的口号，而是一种切实可行的管理智慧。它可能在短期内需要更多投入，但从长远看，这种投入会转化为员工的忠诚、企业的凝聚力和持续发展的动力。

曹德旺曾这样总结自己的管理哲学：“做企业就是要对得起良心，对得起员工，对得起社会。利润只是做好这些事后自然而来的结果。”

二、管理向善的双重维度：

个人关怀与直接挑战

在谷歌前高管金·斯科特的管理学著作《坦诚相待》中，她提出了卓越管理者的两个核心维度：个人关心和直接挑战。这两个看似矛盾的维度，在曹德旺的管理实践中得到了完美统一。

1.个人关怀：超越制度的温暖

1998年，福耀一位普通装配工人的女儿被确诊患有先天性心脏病，需要立即进行手术，费用高达5万多元。这对一个普通工人家庭来说无疑是天文数字。工人四处借钱无果，几乎要放弃治疗希望。

曹德旺在一次车间巡视中注意到这位员工情绪异常，询问后得知此事。他当即表示：“孩子的病不能耽误，公司先垫付医药费。”不仅如此，他还亲自联系福州市最好的医院，安排专家会诊。

手术成功后，曹德旺又特批这位员工带薪休假一个月照顾孩子。“员工的事就是公司的事，”他在书中写道，“只有员工没有后顾之忧，才能全身心投入工作。”

这种关怀不是个别现象，而是形成了制度化的保障。

曹德旺在1994年就建立了“员工特殊困难救助基金”，比国家推行大病医保早了近十年。基金来源是公司利润的一定比例和个人捐款，其中曹德旺个人每年捐款不少于100万元。

2.直接挑战：不妥协的质量标准

然而，曹德旺的“善管理”绝非无原则的慈爱。在质量标准和原则问题上，他的“直接挑战”风格同样令人印象深刻。

1992年，福耀为上海大众配套生产桑塔纳轿车玻璃。第一批产品下线后，质检部门发现有三片玻璃存在肉眼几乎看不见的微小气泡。当时的质检经理认为问题不大，建议特批放行。

曹德旺得知后立即赶到现场，毫不犹豫地将这三片价值数千元的玻璃砸碎。

“客户的标准就是我们的标准，”他在书中回忆当时的决定，“今天放过一个小问题，明天就会出现更多问题。”

他随后召集全体员工现场开会，强调：“我们要做就做最好的玻璃，99%的合格率意味着100%的不合格。”

3.平衡的艺术：严管与厚爱的统一

曹德旺的高明之处在于，他能够将“个人关怀”与“直接挑战”完美结合，形成独特的管理艺术。

在质量控制方面，曹德旺推行“质量一票否决制”，任何不合格产品都不能流出厂区。但同时，他建立了完善的质量奖励机制，对提出质量改进建议的员工给予重奖。仅1995年一年，福耀就发放质量奖金超过80万元。

在员工管理方面，曹德旺要求严格考勤制度，但对确有困难的员工又会特事特办。有位员工因家人重病需要经常请假，曹德旺特批其可以弹性工作，同时安排其他员工分担其工作，既保证了工作正常进行，又体现了人文关怀。

“管理的艺术就在于把握好度，”曹德旺总结道，“太严会失去人心，太松会失去效率。只有将严格的制度与温暖的人文关怀相结合，才能打造出真正有凝聚力的团队。”

三、管理向善，是一种最伟大的力量

曹德旺的管理智慧，让我们知道“管理向善”不仅是一种道德选择，更是一种产生巨大生产力的伟大力量。这种力量体现在企业经营的方方面面，成为福耀从小作坊成长为全球巨头的核心驱动力。

1.善意激发创新活力

2005年，福耀研发团队在开发高铁玻璃时遇到技术瓶颈，产品抗冲击性能始终达不到标准。连续三个月的失败让团队士气低落。

曹德旺亲自到实验室，没有批评指责，而是对研发人员说：“失败是成功的学费，公司愿意为你们的创新买单。”

他当场宣布两个决定：一是追加2000万元研发经费；二是给研发团队发放特殊津贴，“创新需要安心，需要物质保障”。

受到鼓舞的团队连续攻关45天，最终突破技术难关，研制出达到国际先进水平的高铁玻璃。

“这笔投入后来获得了百倍的回报，”曹德旺说道，“不仅是经济回报，更重要的是我们建立了技术自信。”如今，福耀的高铁玻璃已经应用于复兴号动车组，成了中国制造的一张名片。

2.善意凝聚团队力量

2008年，福耀遭遇全球经济危机，但曹德旺宣布不裁员不减薪的决定后，出乎意料的是，员工们自发组织起了“节能降耗突击队”。

老工人们利用休息时间检修设备，提出改进工艺的建议；年轻员工组成技术攻关小组，优化生产流程。注塑车间的一位普通工人提出改进模具设计的建议，使单个产品材料消耗降低7%，全年节约成本超过300万元。

数据显示，2009年福耀员工提出的合理化建议数量比2007年增长了3倍，采纳率达到65%，创造直接经济效益超过5000万元。这就是善意带来的生产力。

3.环境善治：宁可亏钱，绝不亏心

2004年，福耀投资8000多万元在双辽建设选矿厂，又投入8亿元建浮法玻璃二线。没想到，投产后发现环保问题：选矿废水氟超标。

专家说浓度降到0.01%就可以排放，还解释说：“牙膏里都特意加氟，一点点氟对人体无害。”

团队想了个方案：铺条无缝钢管，把废水送到市污水厂混合处理后再排放。

废水问题刚解决，新的问题又来了：洗矿产生的沉渣氟含量很高，这些沉渣每天多达100吨。当地政府建议买个采石坑堆填，但农民担心裂缝会导致外泄。

曹德旺听完汇报，沉思了两天，然后做出一个让所有人震惊的决定：关闭砂矿厂。

项目经理周杰急了：“老板，为什么关？我们需要自己的砂矿啊！去本溪买砂，每吨运费要多花100元，这会严重影响效益！”

曹德旺的回答掷地有声：“周杰啊，没有环境要效益做什么？沉渣中的氟不会因时间长而淡化。每天100吨，积少成多，会成为祸害子孙的根源。试问还有什么比心安理得更有价值？！”

就这样，2009年，福耀关闭了投资8000多万的砂矿。这个决定每年让公司多支出数千万元成本，但曹德旺说： “钱可以再赚，环境破坏了就无法挽回。做企业要对得起良心。”

4.善意，也体现在尊重供应商上

1997年，亚洲金融风暴席卷东南亚，印尼成了重灾区。

那时，福耀玻璃的曹德旺接到一个消息：印尼ASAHI公司的日本总经理特地飞来中国，希望见他一面。

对方来的目的很明显——玻璃卖不出去了。仓库堆满，印尼那边湿度又大，再滞销下去玻璃只能炸掉。这位总经理几乎是带着最后一搏的心情登门的。

当晚，曹德旺请他去家里吃饭。没有寒暄太多，日本人坦诚困境。曹德旺听完，放下酒杯，当即说：“这样，从下个月开始，我们每个月向你买一船玻璃，四千吨，占我们用量九成。价格就按市场价走。”

话音刚落，日本人“扑通”一声跪倒在地，双手举杯，声音发颤：“曹总，您这是救了我们！”

曹德旺赶忙扶他起来说：“这只是我力所能及做的一点事。不必如此大礼。”

第二天，采购经理林国宗忍不住问：“曹总，为什么不趁机压价？”

曹德旺说：“你以为我们在帮别人，其实是在帮自己。供应链的上游死了，下游怎么活？他好，我们才能好。”

他没说的是：商道不是算计，是共生。

一年后，金融风暴过去，玻璃价格猛涨，市场缺货严重。可ASAHI公司仍然按原价、按时向福耀供货，一次都没涨价。

直到一年之后，对方才发来调价函，语气几乎是抱歉的。

曹德旺立刻回复：“该涨就涨，真的很感谢你们。”

最好的商业关系，不是趁火打劫，而是雪中送炭。它不是简单的甲方乙方，而是你我共同成长。

结语：管理向善，是未来的趋势

如今，“管理向善”这个理念正在成为新的趋势。

谷歌、网飞、字节跳动等知名企业都在推行“坦诚文化”，强调既要关心员工成长，也要直接挑战问题。而曹德旺和福耀的实践早就证明：这种管理模式不仅能凝聚人心，更能创造效益。

管理向善，不是一种选择，而是一种进化。它代表着企业管理从追求短期利润最大化，转向追求长期价值共创；从把员工当成成本，转向把员工视为伙伴；从一味索取，转向共生共赢。

管理向善，不是软性的道德选项，而是企业可持续增长的核心竞争力。它重新定义了管理的本质——不是控制与约束，而是激发与成就。

真正卓越的管理，既能以善意的关怀凝聚人心，也能以坚定的原则追求极致。

在不确定性成为常态的今天，唯有回归人性本质、坚持长期主义的善管理，才能带领企业穿越周期、基业长青。

笔记侠深切认同这一理念，并致力于将曹德旺先生毕生积累的经营智慧系统提炼、传承发扬。

11月7-8日，让我们走进福州，与曹德旺先生面对面，聆听他的经营智慧，走访福耀集团、福耀科技大学，更将在千年古刹万福寺中禅修静心、启迪思维。

这不仅是一场课程，更是一场关于商道、禅道与人道的觉醒之旅。

仅限少数决策者同行。期待与你共赴这场思想与经营的双重升华。

参考资料：

1.《心若菩提》（增订本），曹德旺著，人民出版社出版

2.《这5个字，曹德旺一生不敢忘》，笔记侠

3.《曹德旺：少年的贫穷，是我一生的财富》，笔记侠

4.《曹德旺：有多少心，就能办多少事》，笔记侠