从“像素级学华为”到决心回归自我，李想学华为失败了吗？

作者 | 蓝血创作组

投稿 | lanxueziben（微信）

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实战的目的不是消灭竞争对手，而是确保团队要能持续的学习、持续的训练、持续的成长。——理想汽车李想。

在竞争激烈的商业环境中，企业常常通过学习标杆企业来提升自身能力，这种做法已成为一种常见的战略选择。标杆企业，如华为、苹果或亚马逊，往往代表着行业内的最佳实践，能够提供宝贵的经验教训。然而，学习标杆并非简单复制，而是需要结合自身实际情况进行深度迭代和优化。理想汽车的案例生动地诠释了这一过程：从2022年开始，理想汽车在遭受华为（HW）问界M7的“重击”后，高调宣布“像素级学华为”，并通过学习和实战实现了快速成长；但到2023年底，他们又公开承认这种学习方式虽提升了效率，却牺牲了创新，最终选择回归自我驱动文化。这段经历揭示了学习标杆的双面性：它能驱动成长，但若处理不当，可能导致战略失误。

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学习标杆，加速成长

学习标杆企业是企业成长的重要催化剂，能够帮助企业快速弥补短板、提升竞争力。理想汽车的案例充分体现了这一优势。2022年第三季度，问界M7的发布让理想ONE销量崩盘，理想汽车一度亏损十几亿元，这场“防守实战”暴露了理想在产品研发、销售服务和组织管理等方面的不足。面对这一危机，理想汽车创始人李想强调，企业核心驱动力是“成长”，而成长源于学习和训练的闭环。学习华为成为他们的关键举措。

华为作为全球领先的科技企业，以其高效的矩阵型组织、IPD（集成产品开发）流程和精细化管理著称。理想汽车通过全面学习华为的公开书籍和方法论，迅速识别并解决了自身痛点。例如，他们在产品研发和供应链管理上借鉴了华为的经验，优化了销售转化环节，将全国转化率提升三倍，人均销售业绩达到11辆/月。这不仅稳定了团队，还提升了整体效率。更为重要的是，通过进攻和防守的实战（如学习BBA的4S店模式或应对小鹏G9的挑战），理想汽车将学习转化为实际能力，从2022年8月的交付量不足4000辆，成长到2023年6月的目标超过30000辆。

这种学习带来的益处显而易见：它加速了企业的能力建设，帮助理想汽车从“游击队小菜鸟”转型为能打“阵地战”的成熟玩家。研究表明，标杆学习能提供外部视角，减少试错成本，并激发内部创新潜能。理想的经历证明，学习标杆不是为了盲目模仿，而是通过吸收先进经验来强化自身竞争力，从而更好地掌控命运、挑战成长极限。

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从理论到实战的闭环

有效的标杆学习需要一个系统的方法论，而理想汽车的实践提供了宝贵参考。李想强调，学习和训练（实战）是成长的闭环，光学习不实战，或光实战不学习，都无法真正提升能力。理想汽车的学习方法可以概括为以下几个关键步骤：

全面诊断与知识积累：首先，企业需客观评估自身短板。理想汽车在被问界M7击败后，通过雁栖湖战略会达成共识，承认自身“笨蛋”般的能力差距，并系统学习华为的书籍和方法。每个管理层成员至少阅读十本华为公开书籍，覆盖产品研发、销售服务、供应链等多个领域。这种“像素级”学习强调深度和广度，确保知识覆盖企业全链条。

实战应用与迭代验证：学习后的关键是落地。理想汽车通过进攻和防守的实战来验证知识。进攻实战包括学习BBA（如宝马、奔驰）的4S店选址和销售优化，将获客成本降低到原有水平的1/5；防守实战则针对竞品如小鹏G9和问界M7，优化产品发布和供应链流程。例如，他们针对问界M7的挑战，提前发布理想L8，并优化IPD流程，成功接过销量高峰。这体现了“学习—实战—反馈”的循环：每一次实战不仅验证了学习成果，还从竞争对手那里获得新insights。

跨界借鉴与文化融合：标杆学习不应局限于同行业。理想汽车不仅学华为，还从BBA和比亚迪等企业中汲取经验，如学习比亚迪的组织能力和操盘效率。这要求企业具备开放心态，将外部知识融入自身文化中，形成独特的混合模式。

然而，方法论的关键在于可操作性和适应性。理想汽车的成功在于他们将学习与企业使命（如“掌控自己的命运”）紧密结合，确保每一次学习都服务于成长目标。研究显示，这种闭环方法能显著提升企业韧性，但前提是企业必须有清晰的驱动力和执行力。

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过度学习导致创新缺失

尽管学习标杆有显著益处，但它也存在潜在风险，如果处理不当，可能适得其反。理想汽车的案例揭示了这一问题：2023年3月，他们高调宣布“像素级学华为”，但到2023年底，李想在答疑会上承认，这种学习虽提升了组织效率，却导致创新冗余度下降。具体表现为：

创新能力的削弱：华为的矩阵型组织和PBC（绩效考核）体系强调效率和执行力，但这可能抑制企业的创新活力。理想汽车在学习过程中过度依赖华为的标准化流程，导致产品开发变得保守。例如，在纯电战略上，理想的MEGA项目失利，部分原因在于学习华为的效率导向牺牲了灵活性和创新，导致战略窗口期内犯错。

文化冲突与身份迷失：盲目的标杆学习可能导致企业丧失自身特色。理想汽车原本以“产品驱动”和“自我驱动文化”著称，但转向华为式的PBC绩效体系后，团队创新动力下降，最终他们选择转向OKR（Objectives and Key Results）考核，以恢复灵活性和自主性。这反映出，标杆学习若不考虑文化匹配，容易造成内部冲突。

更广泛地看，企业学习标杆的风险包括“路径依赖”和“模仿陷阱”。例如，过度复制标杆的成功模式，可能忽略了外部环境的变化或自身独特优势。理想汽车的经历警示我们，标杆学习是把双刃剑：它能快速提升能力，但若缺乏批判性思考，容易导致“井底之蛙”效应——只看到标杆的表面成功，而忽略其背后的复杂性。

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平衡学习与创新

要最大化标杆学习的价值，企业必须注重结合自身情况进行迭代。这要求在学习过程中注入“自我驱动”的元素，理想汽车的调整路径提供了重要启示。

个性化迭代与风险管理：学习标杆后，企业应根据自身资源和市场环境进行调整。理想汽车在学习华为后，并非全盘照搬，而是通过实战测试和反馈机制（如针对IPD流程的优化）来迭代。例如，他们在放弃PBC体系转向OKR时，强调了“纯电战略窗口期不允许再错一次”，这体现了风险意识和灵活性。建议企业采用“试错—反馈—优化”的循环，定期评估学习效果，避免过度依赖。

保持创新与文化核心：标杆学习应服务于企业核心驱动力，而非取代之。理想汽车回归“自我驱动文化”，强调持续学习和成长，这确保了创新的活力。企业可以建立“学习沙箱”机制，即在小范围内测试标杆方法，再逐步推广。同时，培养内部创新文化，如鼓励员工提出改进建议，防止学习成为“负担”。

战略平衡与长期视角：学习标杆的目的是成长，而非消灭竞争对手。理想汽车的李想指出，进攻和防守的实战最终服务于团队的持续学习和成长。这启发企业应以长远视角看待竞争，将标杆学习视为工具，而非终点。研究建议，企业可通过SWOT分析（优势、弱点、机会、威胁）来评估自身与标杆的差距，并制定个性化学习计划。

总之，结合自身迭代的关键是“适度与平衡”：适度学习标杆，避免过度模仿；平衡效率与创新，确保企业保持活力。理想汽车的案例证明，通过智慧的学习和调整，企业能从危机中崛起，实现可持续发展。

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结  语

理想汽车学习华为的经历生动地展示了标杆学习的多面性：它能驱动快速成长，帮助企业提升效率和竞争力，但若忽略自身特色，可能导致创新缺失和战略失误。核心在于，企业应将学习视为一个动态过程，强调从理论到实战的闭环，并通过持续迭代来适应变化。最终，学习标杆的目的是强化自身能力，而不是成为其复制品。正如李想所言，成长的极限在于持续学习和训练，企业需以此为驱动力，掌控自己的命运。

对于其他企业，这段案例提供了一个宝贵的教训：在全球化竞争中，学习标杆是必要的，但必须以自我为本，结合实际进行创新性迭代。只有这样，企业才能在挑战中成长，实现长期繁荣。

李想：理想全面学习华为

2023年6月13日

很多人都问过我一个问题，理想汽车的驱动力是什么？有的企业是技术驱动，有的企业是价值观驱动，我想大部分人都会认为理想汽车是产品驱动的企业。产品驱动只是一个结果，我们核心的驱动力只有两个字：成长。理想汽车的组织使命是：掌控自己的命运，挑战成长的极限。成长才是我们的驱动力，每一个业务、每一个人才、每一个团队都要成长，不能停下来。

成长是两部分组成的闭环：一个是学习，一个是训练。学习大家都懂，训练对于一个企业而言就是商业实战，只有真正落地的实战才叫训练。光学习不实战没有成长，只在脑袋里打飞机是没用的；光实战不学习也没有成长，很容易变成井底之蛙。

2022年三季度，问界M7的发布和操盘，直接把理想ONE打残了，我们从来没遇到过这么强的对手，很长一段时间我们毫无还手之力。HW的超强能力直接让理想ONE的销售崩盘、提前停产，一个季度就亏损了十几亿，团队都被打残了，我根本就睡不着觉，我们能力实在太差，面对人家很基础的出招就崩溃了，更造成大量奋斗在一线的产品专家离职（很高兴很多同事今年又回来了，我一直觉得很对不起团队）。

不过，我认为所有人都可以作证，我们没有在任何层面抱怨过HW，我们首先承认自己是一群笨蛋，我们是如假包换的游击队小菜鸟，理想ONE的销量好只是运气，不是实力。

很快，我们就在2022年9月底的雁栖湖战略会上达成一个重要的共识，全面学习HW，学习最先进的企业，且尽快升级为矩阵型组织（人因为痛苦而改变，人因为受益而坚持，所以后面开展的大规模组织升级大家都积极配合），能够打阵地战，彻底告别游击战。我们管理团队买的HW的公开书籍，每个人都不低于十本，我们惊奇的发现，我们在产品研发、销售服务、供应制造、组织财经等方面遇到的痛不欲生的问题，人家十几年前就解决了，甚至二十年前就解决了。学！学！学！

学习到的知识，需要实战才可以成长。这里面即涉及进攻的实战，也涉及防守的实战，我们作战的目标就一个：把学习到的知识，通过实战训练，获得成长，变为能力。每一次实战，都可以验证我们学习到的知识能否变成能力，另外还可以从同行那里学到很多新的知识，这是站在外面看热闹所无法获得的。

进攻实战当然是30万元以上销量最好的BBA。我们向他们学会了怎么开4S店、怎么选址，并把获客成本降低到了商场店的1/5；我们向他们学会了不送新能源牌照的上海如何操盘，一个月就把上海的销量提升到2022年的峰值，并把操盘能力复制到北京，让没有新能源牌照的北京一季度销量也翻了四倍。我们学会了如何优化销售转化的每一个环节、每一个细节，在几个月内就把全国的转化率提升了三倍，销售人均达到了11辆/月，除了销量在增长，销售的人均收入也做到了新势力的第一，团队更加稳定了。我们通过实战，在BBA身上学到了太多东西，很多时候也感慨，二线豪华品牌如果能稍微认真学习一下BBA的基础能力，而不是天天搞什么生活方式，销量至少提升30%以上。

至于防守的实战，由于我们一直是30万以上新能源汽车销量最好的品牌，所以必然会遇到很多市场的新挑战者。我们先是面临了小鹏G9的挑战，号称30万以上消灭混动SUV，团队很认真的进行了防守的实战。通过实战，学习了小鹏G9上很多产品的优点，也总结了他们上市拖延和拉垮的原因，还专门针对理想L7重新进行了一次发布会，并且在合适的时间推出了重要的理想L7 Air车型。

接下来就是无论如何都绕不开的问界M7，我们提前停产了理想ONE（并给供应商付了10亿的赔偿，所以我们在供应商那里的口碑还不错，我们销量爬坡的时候，合作伙伴都愿意优先支持我们），提前两个月发布并交付了理想L8，把初步学习到的产品研发、销售服务、供应制造在内的矩阵模式进行实战，理想L8彻底接过了理想ONE峰值的销量。我们后来还专门针对智能电动车的特殊周期模式，对IPD的流程进行了一轮优化，解决了我们认为问界M7在流程上遇到的一些小问题，优化后就更好用了。

此后我们进行的防守实战还有腾势D9、智己LS7、蔚来ES7、WEY蓝山、蔚来ES6等，在每一个产品的训练实战中都学到了非常多的东西，无论是产品能力还是销售能力。其中学到最多的还真是腾势D9，比亚迪的组织能力和操盘能力和他的规模成正比，已经远胜其它企业了。

这就是从去2022年8月崩盘的4000多辆交付，一路成长到今年6月目标超过30000辆交付，一路走过来最真实的内心想法和实战成长。

无论是进攻的实战，还是防守的实战，我们其实并没有能力改变竞品们的销量，其实竞品也从来没有改变过我们的销量，我们唯一改变的是我们可以学到的更多，训练的更多，成长的更快。这很重要，因为这就是我们的驱动力。

进攻就要认真的进攻，防守就要认真的防守，认真实战的目的不是消灭竞争对手，而是确保团队要能持续的学习、持续的训练、持续的成长，不能停下来。

掌控自己的命运，挑战成长的极限。这就是我们真实的核心驱动力。