招商银行：持续创新 穿越周期

1987年4月8日，在深圳蛇口的招商路北十幢，一次热烈而简朴的开业仪式结束后，新中国第一家由企业创办的银行——招商银行正式成立。

作为中国从体制外推动银行业改革试点，由蛇口财务公司“转型升级”而来的招商银行此后近40年的成长与发展，被认为是深圳金融及产业改革求新求变的典型代表。按照一级资本排名，已位列全球银行1000强榜单前十位。

这家当初偏居深圳蛇口一隅，从1亿元资本金、1个营业网点和30多名员工起步的地区性小银行，截至2024年末已发展为总资产突破12万亿元、员工总数近12万人、零售客户突破2亿户、公司客户300万户的多牌照银行集团。除中国境内设有覆盖130多个主要城市的143家分行，还在境外拥有六家分行、一家代表处，以及招银国际、招银欧洲等子公司。

从一张白纸到全国第六大行，紧跟政策与市场的招行抓住了一系列发展机遇，成为特色鲜明、模式领先且创新驱动的银行：作为“零售银行之王”，引领了国内银行业从产品向客户为中心的理念变革；因在战略层面坚持打造价值银行，招商银行也是在中国上市银行中首家将股东分红占比写入公司章程并坚持执行的银行。

正是在不断增强的盈利、风险管理、创新能力等基础上，坚持长期主义的招商银行正持续为客户、股东、员工、合作伙伴和社会创造价值。随着近年来宏观经济及金融市场形势的不断变化，秉承创新基因的招商银行，因时因势而变。

蛇口基因

招商银行的诞生，既是20世纪80年代中国金融体制改革的时代产物，也得益于作为改革开放前沿的深圳提供的得天独厚的现实条件。

从起步建设直至20世纪80年代中后期，资金相对匮乏一度困扰着深圳。加快金融业发展满足大规模建设需要，是深圳各行业都面临的关键性问题之一。从1979年至1984年，从培养金融组织体系入手，深圳积极通过重建、引进、新设等手段成立了一系列金融机构，包括银行、保险公司、信托投资公司等。

深圳经济特区成立之初，产业发展重点之一是对接国外买方进行“三来一补”贸易。这种对外贸易和生产方式，对生产地货币兑换基础设施要求较高。为此，深圳于1982年引入南洋商业银行。作为新中国成立后引进的第一家境外银行，该行旨在为国外企业购买产品和服务提供汇兑业务等服务。

随着金融改革实践有序发展，从1986年起，深圳在资金、利率、存款准备金率及机构审批四方面获得特殊金融政策，机构创新等方面步伐加快。在全局层面，此时随着股份制、综合性的交通银行恢复设立，商业银行体制改革的环境亦持续向好。这些背景为招商银行的创办提供了难得的历史机遇。

正是在被誉为改革开放“试验田”的深圳蛇口，则将这一机遇孵化为现实。1984年7月，为加强对直属单位资金的宏观管理，蛇口工业区成立内部结算中心；1985年，既可向银行拆借资金、又可吸收外部企业存款的工业区财务公司在此基础上成立。

1985年底，时任国务委员兼央行行长陈慕华到蛇口考察，时任蛇口工业区管委会主任、招商局副董事长的袁庚曾提出，“招商局已创办中国第一个对外开放的工业区，我们希望继续彰显创新精神，在蛇口财务公司的基础上，为中国贡献一家真正的商业银行”；次年，随着中国人民银行发布《关于同意试办招商银行的批复》，招商银行正式获批筹建，开始以蛇口财务公司为基础筹建招商银行各项工作。

1987年4月，招商银行第一次董事会明确了三大任务：一是筹集和融通国内外资金；二是为全国金融体制改革提供实践经验，促进银行企业化经营的创新试验；三是为投资者创造利润。

这次董事会不仅明确了招商银行性质、任务、业务范围、经营方针、发展规划、资本金、董监事会建制等重大事项，还特别要求贯彻“信誉、服务、创新、灵活”的经营方针。这些原则和方针，也被认为是支撑招商银行成为中国最优秀商业银行之一的“底层逻辑”。

在当时的深圳发展环境中，市场化及创新性发展，是招商银行诞生之初就具有的特色。例如，其一开始就把“董事会领导下的行长负责制”写进了章程，并在此基础上成立监事会且制定相关章程。

“这种董事会领导下的行长负责制，现在说起来早已平淡无奇，可在当时却是大有争议的，甚至冒有一定的风险。好在当时的蛇口是改革开放的试验地，已经形成了良好的改革氛围。”招商银行首任行长王世桢曾如此回忆称，“在招商银行机制中，最让我感到欣慰的一条，也是最重要的一条，就是完全实行了所有权与经营权分离。”

正是在王世桢带领下，招商银行逐渐通过业务创新、管理创新、机制创新等措施在全国打开局面，实现了第一份发展规划中的完善建制、设立分行、进入国际金融市场等目标，并在全国率先开办房产抵押贷款、推出一卡通业务。

“时至1993年底，《经济日报》刊发相关文章指出，作为一家完全由企业法人创设的商业银行，招商银行在体制机制、服务创新等方面都有很多不同之处，并首次提出‘招银模式’。”招商银行总行的相关研究人士近日对《财经智库》称。

因业务发展速度太快，招商银行曾一度处于“缺钱”状态，其一大核心战略内容即为充实资本金。直到A股上市前，招商银行先后进行三次扩股、五次增资。以完成第三次扩股增资的1999年为例，资本充足率一度高达17.08%。但随着2000年新增贷款269亿元、年末资产总额达到2195亿元，资本充足率又骤降到11.76%。

1999年3月成为招商银行第二任行长的马蔚华，在上任后不久，已在中长期发展规划中提出业务网络化、资本市场化、管理国际化三个目标，分别指向“水泥+鼠标”的业务网络、上市和国际化道路的战略方向。

2002年4月，招商银行在A股顺利挂牌，这在该行内部被称为“脱胎换骨”的里程碑；2006年9月，招商银行H股正式在中国香港挂牌上市，创下公开发售266倍的超额认购倍数。

作为首家同时在中国内地和中国香港上市的中资银行，上市对招商银行具有多重意义。首先，解决了1997年亚洲金融危机后日益凸显的不良资产问题；其次，实现由传统会计制度向国际会计标准的根本转变、迈出了海外拓展的第一步；最后，两次上市实际募集资金超300亿元，满足了发展需要。

“上市不仅仅补充了资本金、增强了风险防范能力。更重要的是，作为国内首家完全按照国际标准规则上市的银行，也对招商银行的管理提出了更高要求。在中国金融对外开放大机遇背景下，上市助推招商银行发展进入了快车道。”前述人士解析称。

“零售之王”

开业之初，招商银行只有1亿元资本金、1个营业网点和30多名员工；1989年和1994年两次扩股增资和股份制改造后，招商银行已建立起规范的股份制结构并摆脱地区银行限制，基本形成了全国性商业银行格局。

在此期间，中国银行业竞争也逐渐激烈。各大银行普遍以批发业务为主、收入主要依赖大客户及利差。为壮大资金实力，招商银行也积极办理传统金融业务并吸纳存款。

自20世纪90年代初起，为打破局面的招商银行采取一系列新措施，成为“零售之王”的基础架构亦开始搭建。例如，因规模较小降低了总行与分行间电脑化改革难度，招商银行信息系统很早就实现了统一规划、管理、开发和运作。再如，从1993年起，招商银行开始将网点营业时间延长到晚上8点，通过服务创新体现对个人金融服务的重视。

据上海高级金融学院一位研究人士的分析，在当时的历史背景下，走差异化发展路线、迎合客户的需求属于必然选择。“作为第一家企业法人持股的股份制商业银行，招商银行在成立之初并没有政府的资金支持，必须走专业化道路赢得客户的信任。”

这种创新思路也体现在招商银行发展战略及时调整方面。1995年研究世界银行业发展趋势时，招商银行已意识到个人银行业务重要性，并在同年设立储蓄信用卡部，三年后更名为个人银行部。

因中小型银行体制束缚较小，发挥机制灵活优势推动产品创新，是招商银行的破题策略。例如，因发现客户普遍希望有更加方便、快捷和灵活小巧的储蓄方式，招商银行在全国范围内率先推出个人银行产品“一卡通”。

这一产品以统一银行业务电子化处理系统为基础，使储蓄业务综合化、系统化，成为招商银行的“成名作”。在此基础上，1999年该行又率先推出网上银行“一网通”，提供各类综合网上金融服务；2002年，则推出首个面对高端客户的金葵花理财，针对客户更高层次需求提供一对一服务。

一系列业务从小到大，构成2004年招商银行重点发展零售业务、中小企业业务和中间业务市场的核心渠道与抓手。在招商银行发展史中，这也被称为第一次全面战略转型。从2004年至今，持续推进个人业务战略的招商银行形成了稳固的基础客户群体，既为相关发展带来协同优势、治理机制亦不断理顺。

多重背景推动了此次转型。从内部而言，此前多年追求速度与规模的发展方式让招商银行不断壮大，但也累积了忽视质量和效益等风险。以前述1997年亚洲金融危机影响为例，到1999年其不良贷款率一度高达两位数，并出现离岸资产业务被叫停、沈阳分行发生挤提两起重大事件。虽得到妥善处理，但居高不下的不良资产率依然是招商银行的“心病”。

中国加入世界贸易组织后，国民经济快速发展也使居民对金融产品及服务需求与日俱增，同质且单一的产品结构已无法满足市场需求。此时的招商银行已预判了间接融资被直接融资取代、利率市场化的资本脱媒时代及理财时代。

正如马蔚华所言，“商业银行长期以来所奉行的以大企业为主要服务对象，以批发贷款为主要资产形式，以存贷利差为主要盈利来源，以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展，必须找到新路。”

“不抓对公业务，现在没饭吃；不抓零售业务，将来没饭吃。”马蔚华的这一判断，成为2004年招商银行一次战略转型会议的主题。按照相关人士事后回忆，此次会议不仅将零售业务确立为整体经营模式的重中之重，还重新定义了零售业务的新内涵，不只是储蓄存款，还包括个人贷款、理财、信用卡等业务。

自此开始，招行在零售领域不断推出革命性意义的产品，也逐渐成为中国盈利能力最强、经营风险最低、资本回报率最高的商业银行之一，获得了市场认可。

随着“得零售者得天下”成为国内商业银行界明晰的战略共识，多家银行均加速了“以产品为中心”向“以客户为中心”的理念变革。为保持深耕零售、发力中间业务的模式领先，招商银行的创新并未止步。

2010年，招商银行开启第二次转型。如第一次转型被理解为商业模式调整，此次转型则主要意味着管理水平提升。追求内涵集约式发展的招商银行确立了提高资本效率、贷款风险定价、费用效率、价值客户占比和风控水平五大目标。

随着这一过程持续进行，招商也不断夯实了自身的零售业务优势。并在零售大体系下的每个细分领域都具备了领先优势。在业内看来，财富管理、私人银行、信用卡业务、零售信贷、AUM（资产管理规模）、MAU（月活跃用户数）等多方面共同构建了招行整体的零售优势。

2014年，面对宏观经济增速下行、金融脱媒、利率市场化、互联网金融“四因叠加”的外部形势，招商银行再次提出“轻型银行”转型目标，以“一体两翼”为业务定位，持续深化推进“二次转型”。

“轻型银行”的本质是要摆脱对资本的过度依赖和对净利息收入的过度依赖，实现在同等规模下，以更少的资本消耗创造更高、更稳定的效益。所谓“一体两翼”，其中“一体”指零售金融，“两翼”则分别指公司金融和同业金融。从银行收入角度分析，主要为利差及中间业务。前者赚取收入涉及真金白银的流入流出，因此被视为重资本业务。后者则包括赚取管理费、手续费及佣金收入的转账服务、综合服务等，属于风险暴露小的轻资本业务。

对此，招商银行董事长缪建民曾指出，“招商银行将在巩固零售金融特色和低成本负债优势的基础上，做强做好重资本业务，做优做大轻资本业务，持续优化大财富管理服务模式，强化金融市场交易能力，加强协同联动，提升非利息收入占比。”

为持续夯实零售优势基础并带来其他板块的协同效应，招商银行非常重视客户增长。以2024年为例，其零售客户规模达到2.1亿户、公司客户数达到316.64万户，均保持快速增长且结构不断优化的良好态势。为保持业务增长，招商银行非常重视大学生等年轻客群、亲子服务、跨境客户及养老金融等领域的新客户。

“招商银行要持续发展，其中重要的一点是筑牢客户基本盘。我们必须不断做强、做优、做大客户基础。客户规模决定了招商银行发展的规模，客户质量决定了招商银行发展的质量。”招商银行行长王良在2025年3月的年度业绩发布会上如此指出，“只要我们牢固守住客户这个基本盘，不断创新服务产品，满足客户新的金融服务需求，招商银行就有巨大的发展潜力，零售优势就会得到进一步巩固。”

“四化”转型

近年来，国内银行业进入低利率、低利差、低费率、低盈利的发展环境，挑战日益加大。

“随着中国的‘十四五’规划进入收官之年，尽管银行业经营仍然面临外部环境不确定性的挑战、新旧动能转换的压力和低利率周期考验，但也迎来更多机遇。”王良在今年3月发布的2024年年报中指出，“面对前所未有的形势和变化，我们将坚持价值银行战略，把握好银行经营管理的变与不变。”

为应对一系列趋势性及周期性挑战、把握新发展机遇，因势而变的招商银行，则在2025年初提出了新的整体性应对策略，即推进“四化”转型。

所谓“四化”，具体包括四个方面：其一，加快国际化发展，立足境外机构布局和跨境金融服务体系，提升全球服务能力和国际化水平；其二，深化综合化经营，提升服务能力和竞争优势，强化协同融合，为客户提供优质高效的综合金融服务；其三，打造差异化竞争优势，在错位发展中做强做优做大，以点带面、以面带全，在更多细分领域、区域打造特色优势；其四，加快数智化转型，全力推进AI等前沿科技创新应用，拓展服务和管理半径，提升业务效率，降低交易成本，提升风控能力。

招商银行的此次转型亦是为应对银行的同质化竞争趋势、避免“内卷式发展”，旨在保持自身特色和差异化发展基础上，形成新的竞争优势。

业内则普遍认为，至少有两个方面有可能成为招商银行的新竞争优势：其一，是随着大量中资企业“出海”进行国际化布局和经营，需要中国银行业为出海企业提供金融服务；其二，则是以人工智能为代表的金融科技产业变革为银行业发展带来了新机遇。以科技立行的招商银行，亦有极大可能在此次转型中继续走在前列。

在前一方面，为满足企业走出去过程中的金融服务需求、进一步提升全球化服务能力，招商银行已有近30年的积累。早在1988年，刚刚站稳脚跟的招商银行已开始利用地缘优势进行多元化尝试，通过试办离岸金融业务开拓境外业务。随着相关业务正式开办，招商银行也成为新中国第一家开办离岸业务的试点银行。

随着相关业务不断发展，招商银行的国际化发展亦在不断加速，并在2008年先后迎来两个节点性事件，即招商银行纽约分行正式对外开业，以及并购中国香港的永隆银行。后者既是招商银行20多年发展历程中的大事，也被外界解读为中资银行境外扩张的标志性事件之一，招商银行以此占据国际化发展的桥头堡。

自此开始，国际化对招商银行的意义重大，既提高了招商银行的知名度、拓宽了员工视野，也因此提升了内部管理水平，逐渐成就了被世界所认知的招商银行。截至2024年底，招商银行在境外拥有六家分行、一家代表处，以及招银国际、招银欧洲等子公司。

在发展层面，招商银行总行的相关人士对《财经智库》指出，“招行近年来的国际化发展核心思路，是让企业在走出去的过程中，在境外享受到和境内同样好的招商银行服务，我们统称为‘四位一体’模式，既包括传统在岸跨境业务、国际业务，也包括了离岸业务。但这并不是简单地将相关业务模式进行复制或搬运，因为境外有不同的法律、监管和文化环境，还涉及与多个境外机构的合作，招商银行对此一直在努力。”

“在海外业务扩张过程中，招商银行的策略是做强存量，例如加强现有海外机构尤其是在中国香港机构的业务。与此同时，考虑到地缘政治的因素，招商银行也将根据与监管层沟通的情况、根据对风险防范的需求，审慎地推进增量业务。统筹好发展和安全，对招商银行而言非常重要。”缪建民近日亦指出。

在后一方面，招商银行自成立以来一直坚持“科技兴行”，并在近年来先后提出了“智慧招行”“数智招行”等战略。从互联网到移动互联网，从数字化到智能化，招行基本上比较准确地抓住了每一次科技变革的机遇，推出了众多创新产品和服务，科技体系也在持续迭代升级。

从2016年起至今，随着金融科技兴起，人工智能、大数据、云服务等新技术，亦成为招商银行寻找突破口、布局新业务的重点方向。截至2022年底，招商银行耗时三年的全面上云“超级工程”顺利完成。其全部借记卡账户、信用卡账户、对公账户及总分行所有应用系统全部迁移至云上，完成了科技底盘的升级换代，并成为国内系统性重要银行前七家中首家实现全面上云的银行。

随着近年来开源AI大模型展现出的广阔应用场景，招商银行又开始将打造智算平台作为其重点科技投入方向之一。据招商银行总行科技部门相关负责人对《财经智库》介绍，尽管大模型在银行业务中的应用还处于探索阶段，但已为招商银行日常的营销、服务、风控、经营等各方面带来了切实的提质及降本增效。

以日常交易数据为例，对已拥有超两亿零售客户的招商银行而言，如何在日益复杂多变的电信诈骗形势下精准识别风险数据尤为重要。通过建设零售智慧风控生态体系，招商银行已实现迅速识别风险数据并精准拦截风险交易。同时，通过整合客户、账户、交易等多维度数据，结合账户分级分类、额度管理、App弹窗提醒、AI语音外呼等一系列手段，构筑起“事前预警－事中拦截－事后处置”的全生命周期风险管理体系。

截至目前，把金融科技作为转型动力、加快打造“金融科技银行”的招商银行全行已有超过120个场景在应用大语言模型、超2000万用户享受到手机银行便捷智能服务；反欺诈系统日均侦测交易风险千万次，RPA机器人替代50%人工操作。

具体的业务场景之外，招商银行也在管理方面形成了整体性的科技总体架构，分别由三个委员会与两个行内一级部门构成。三个委员会包括数字金融委员会、信息安全管理委员会和信息技术管理委员会，两个一级部门则是数字金融发展办公室和信息技术部。

具体而言，数字金融委员会是数字金融和科技工作领域最高的决策机构，负责审议相关领域的总体战略规划，重大项目投资和资源配置；信息安全管理委员会和信息技术管理委员会是两个专业委员会，分别负责信息安全和信息系统建设两个方向的重要事项决策。

作为具体执行机构，数字金融发展办公室则作为招商银行的宏观管理部门，负责制定数字金融的战略规划，推动战略规划的落地执行，也负责管理FinTech创新基金；信息技术部则主要负责全行信息系统建设、实施和运行保障。

针对招商银行的具体业务条线，为更好地推动业务与科技的融合，招商银行还设有六个研发中心，针对零售条线、风险条线、内部运营管理等不同板块，由不同的研发中心提供专门的服务。

通过这一系列架构，招商银行有效实现了科技在招商银行各个场景中的深度运用，业务与技术的深度融合也避免了“两张皮”现象。“招商银行会坚定投入，目标就是成为中国银行业的智能银行标杆。”招商银行首席信息官周天虹指出。

而在王良看来，金融科技也将成为招商银行继财富管理、风险管理后的新核心能力。“财富管理能力决定我们能走多高；面对不确定性与风险上升，风险管理能力决定我们能走多远；提升金融科技能力，则决定我们能走多快。通过各种能力的不断提升，招商银行将不断打造自身的确定性。”