乔布斯怎样当领导？员工为何从“怀疑”到“彻底服气”？我听他前下属讲了5个小故事……

乔布斯为什么这么牛？他身上有哪些我们可以学的地方？

以往我们对这个问题的了解，主要是通过文字报道和影像资料，而很少听到乔布斯身边人是怎么看的。

从书本、影像上得来，总感觉那些故事就像跟听神话传说一样，离我们太远了。

但最近，我有幸接触了一位曾在乔布斯手下工作多年的朋友，听他讲述了与乔布斯共事的经历，了解了许多未曾公开的一手趣闻。乔布斯在我心中的形象，才真正作为一个活生生的人，活泼泼地立起来。

我觉得这些故事很有意思，非常能体现乔布斯的本色。而且他的做法，对于怎么当领导，或者怎么当高管、怎样做品牌，都很有启发。

就跟大家分享几件小事吧，带你见识一个此前从未见过的乔布斯。

1

先介绍一下朋友的背景。朋友名字叫河南顺一（Kawaminami Junichi），90年代中后期至00年代早期，在苹果日本公司工作了11年，担任苹果在日本市场的营销与品牌负责人。

由于乔布斯对营销与品牌工作的极度重视，苹果日本团队除了社长之外，与乔布斯打交道最多的就是河南顺一了。他每个月都要到飞到美国，向乔布斯当面汇报工作。乔布斯每次来日本，只要是与营销和品牌相关的工作，他也必定都是全程参与和陪同的，所以与乔布斯待在一起的时间非常长。

我问了河南顺一一个很俗套的，但应该是任何人在那种情况下，可能都会问的问题：和乔布斯一起工作，是一种怎样的体验？

他的回答很坦诚：“分两个阶段。第一阶段，我完全无法理解、也无法接受他的工作方式，好几次都想辞职走人——他把我们之前验证有效的方法全推翻，非要按自己的思路来。”

他讲了三个例子。

2

第一个例子发生在1998年。

当时，苹果推出了划时代的iMac电脑，这是乔布斯离开苹果12年后，回归公司推出的第一个重磅产品。乔布斯对这个产品寄予厚望。

日本作为当时的世界第二大经济体，是苹果重要的海外市场。而河南顺义作为日本公司的市场负责人，拿做出的营销方案，很自然地把当时日本还很流行的“邮购目录”作为主要营销方式之一。

但方案汇报到乔布斯那里的时候，他毫不犹豫把它全部砍掉了，说：“重点要放在互联网营销上。”

河南顺一一听就急了，据理力争：“日本有日本的国情，日本的互联网刚刚开始发展，触达率很低，而邮购目录是日本非常重要的营销方式。如果放弃邮购目录，以互联网为主的话，触达率就会极大地下降，销售目标是不可能完成的”。

但是乔布斯毫不为所动，坚决要砍掉。

河南顺一当时的感受是：这个家伙完全不懂日本市场，外行领导内行，又固执己见，最后的营销效果肯定一塌糊涂。

第二个例子也与营销有关。

当时苹果买下了东京的地铁站台广告位，按照合同规定，他们可以在买断的线路全线每个地铁站都打上广告。

可乔布斯看完方案后，“唰唰唰”划掉了一大半地铁站：“这些站不做。”

河南顺一赶紧解释：“我们签的是全包合同，钱已经按整条线路付了，就算不在这些站投广告，对方也不会退钱。”

乔布斯的回答却很干脆：“我不在乎，这些站就是不能做。”原因很简单——他觉得这些地铁站的名字不好听，和苹果的品牌气质不搭。

第三个例子是关于如何使用苹果logo的。

在乔布斯回归以前，苹果日本公司的常规做法是，在一切可能的地方都露出苹果的logo，希望越多人看到越好。他们认为这样能更有利于扩大苹果的知名度。事实上，他们也确实做得不错，日本的街头，随处可见苹果logo。

但是乔布斯回归后，看到这种情形，不仅没有表扬，反而很生气。后来他专门发了一个邮件：“不准乱贴苹果logo，任何需要使用logo的地方，都要汇报给总部，由我亲自签字授权。”

这样一来，绝大多数地方的苹果logo都只能去掉了，很多已经做好的宣传片、海报，也全都要作废。要把这些全部处理掉，也是一大笔开支，但乔布斯不为所动，他坚持没有他本人授权的就是不能使用。

河南顺一看着计算器上显示的他们因为此举而浪费掉的钱的数字，心里都在滴血。他心想，这个老板真的是不把钱当钱啊，看你能挥霍多久吧。

起初，河南顺一还敢提反对意见，可每次都被乔布斯骂回去，后来也就不敢多说了。乔布斯就像是一个暴君，说一不二，完全不顾及下属的面子。河南顺一亲眼见过他各种无礼的、完全不尊重人的行为，每次面对他的时候，心里都会紧张得不行，害怕自己也会面临那样的遭遇。

甚至，他看到乔布斯的邮件都会心跳加速。那段时间，乔布斯还是用的原来他在皮克斯动画公司的邮箱，所以河南顺一收到的乔布斯邮件，都是以皮克斯网址为后缀。他当时被乔布斯折磨得留下深刻阴影，以至于在很多年以后，只要看到皮克斯网址为后缀的邮件，都会完全控制不住地感到紧张。

不过，随着时间的推移，河南顺一发现，苹果公司在乔布斯回归之后发生了巨大的改变，从原来的一蹶不振，衰落到接近破产，到乔布斯回来之后力挽狂澜，又开始蒸蒸日上，显示出强劲的起飞势头。而那些当初他觉得 “不着调”的营销做法，最终都取得了超出预期的效果。

看到苹果在乔布斯带领下打的一个又一个胜仗，看到苹果销售业绩火箭式的上升，河南顺一才明白过来：乔布斯的确是有高人一等的眼光，他说出的某些观点也许我们无法理解，但是他一定是有他自己的理由的，我们最好是不理解也要完全遵照执行。

当他对乔布斯更为了解之后，反过来再看当初他不理解的那些做法，才终于明白背后的逻辑：

乔布斯坚持不用邮购目录，是因为邮购目录代表“旧时代”，而苹果作为高科技企业，要面向未来、创造未来。他想传递的理念是：苹果是引领时代的新公司，不是守着传统的旧公司。

乔布斯不肯在名字不搭的地铁站投广告，是因为他不愿让苹果的品牌和 “不好的名字”“不恰当的名字”关联——在他看来，这不是给品牌加分，而是伤害品牌。

乔布斯不让乱贴logo，核心逻辑也一样：logo的“露出”不重要，“每一次露出都有正面效果”才重要。如果logo出现在不合适的地方，会让人产生不好的联想，反而损害品牌形象。

这三个例子，全部都指向一个核心：乔布斯对苹果品牌极度爱护，就像对自己的眼睛、对自己的孩子一样，容不得任何一点的污渍和伤害。为此，他情愿承受巨大的成本和代价。

而现实的效果也确实回报了他。尽管表面上看起来浪费掉了很多钱，但是苹果的品牌效应被完全树立起来了，由此所增加的品牌价值，千倍、万倍地超过了“浪费”掉的那些钱。

3

除了在“成本”和“效果”之间，乔布斯坚决站在“效果”这边外，乔布斯还无视一切障碍，不管是物理障碍还是法律障碍。他只要求效果，至于下属认为做不到，那不关他的事——如果做不到，那就滚蛋。

河南顺一讲了一个非常典型的例子：

苹果推出了五种颜色的iMac后，总部设计了一个广告方案，就是在东京涩谷一栋大厦的墙体上，做一个500平米的超大幅广告。

河南顺一看到方案后马上反对，说这是不可能做到的，因为东京都的法律规定，广告牌大小不得超过100平米。

乔布斯说：我不管，反正我就要500平米。只有500平米才能达到我想要的效果。

河南顺一没招了，他当时还不想从苹果滚蛋，所以只能自己去想办法。

按照日本的保守和固执习惯，他去找政府部门疏通肯定是没用的，因为这是明显违法的事情。就算是能够疏通关系，违规把广告牌放出来，竞争对手看到了也马上就会去举报，到时候更麻烦。

河南顺一愁得不行，但后来被逼得实在没招，不知道怎么灵机一动，想出一个天才般的主意。

他向政府申报了5个广告，每个广告都是100平米，但是这5个广告申请的位置都是同一栋大厦的外墙面。于是最后呈现出的效果是，五个100平米的长条广告并列，相互只间隔5厘米，图案都是相互衔接的，组合起来恰好是一个500平米的超大幅广告。

由于当时日本从来没有出现过这么大幅的广告，这个广告一出来，震撼性可想而知。后来这个广告成为日本苹果营销的经典案例，也成为河南顺一最为骄傲的得意之作。

这就是乔布斯的能力，他认为没有什么事情是做不成的，如果说做不成，无非就是没有足够的努力和创新。一定要think different（有不同的想法），才能完成看似不可能完成的任务。

河南顺一说：“大概半年后，我对乔布斯的感觉进入了第二阶段——完全信任、无条件服从。我知道他的见解远高于我，相信他、听从他，是最正确的选择。这是一种超越了证据的信任（believe beyond proof）。”

4

但河南顺一也坦言，乔布斯并不是每一件事都能作对，他也有失误的时候。

众所周知，乔布斯是“发布会之神”，他有一种力量，能把发布会变成一场超级营销、一门超级艺术。

但外界不知道的是，其实很多发布会，都是在准备并不充足的情况下举行的。为了提前预热市场，发布会用于展示的样机，总是还处于测试阶段，常常会出各种问题。

但神奇的是，在所有最重大的发布会，乔布斯总是如有神助。那些在排练阶段问题迭出的样机，在乔布斯正式展示时，总是能够运转正常。回想一下你所看过的乔布斯发布会，是不是每一场都几乎完美无缺？

但这并非绝对。在日本，乔布斯就出现过一次重大失误。

1999年苹果推出5种颜色的iMac的时候，在旧金山的Macworld大会上，乔布斯的演示曾获得了巨大成功，发布会的最高潮，是50台iMac同时亮起，组成一幅美妙的总体图案。乔布斯希望把这个环节完全复制到日本的发布会。

但是，在随后举行的东京Macworld大会上，乔布斯的演示进入到最高潮的关键环节，50台iMac本应同时亮起的时候，不知道哪里出了问题，它们并没有亮起，只是稀稀拉拉地闪了几下。原本应该最出彩的环节，却变成了最大的灾难。

河南顺一当时在台下，都吓傻了。按照乔布斯的性格，他得发多大的火啊。

但是令河南顺一以及日本团队所有人大吃一惊的是，乔布斯来到后台，不仅没有发火，反而一个劲地道歉，说自己搞砸了，对不起大家。事后，乔布斯也没有责怪任何人。因为他知道，这并不是哪个人的错。

从这件事里，我看到了乔布斯的另一面。世人只知道他脾气暴躁、爱骂人，却忽略了他的大格局——他骂人，是为了达到想要的效果，不是针对某个人；如果团队已经拼尽全力，只是因为运气不好出了问题，他也能坦然接受，甚至主动承担责任。

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听河南顺一分享完乔布斯的五个故事之后，我有几个感受。

第一，真正的高手，都擅长“做减法”。

乔布斯的厉害，不是因为他会做加法，而是因为他懂得聚焦。

回归苹果后，他砍掉了 90% 以上的产品线；做iPhone时，要求把所有按键整合为一个；做营销时，去掉所有花里胡哨的形式，只专注于让品牌理念深入人心——这些都是“做减法”。

他总能把所有力量聚焦到最重要的事情上，至于其他的事情——外界怎么看、下属怎么想、为了这件事要花多少钱等等，都会被他完全忽视。

这种聚焦力、专注力，我认为是乔布斯干什么都能成功的最关键因素。

第二，别轻易被“不可能”吓住，世上没有完不成的事。

乔布斯想做的事情，他就会想方设法去完成，从来不相信自己做不到。给下属布置工作，他也不管下属能不能完成，就默认对方能完成。如果完不成，那就说明下属不合格，就要承受他的怒骂，甚至换人。

当然，要做到乔布斯这样，还得有非常给力的下属才行。

乔布斯有非凡的人格魅力，他的身边聚集了一大堆的天才，所以才能做到那些“不可能做到的事”。

如果一个人自己没有这样的人格魅力，身边没有这种人才，却想着干那种明显干不成的事，那最终大概率还是会失望。

第三，失败并不可怕，重要的是从失败中成长。

如果连乔布斯亲自举行的重要发布会，都能出那么大的状况，我们平时遇到一点小状况，跟这个相比，根本不算个事，有什么好纠结和焦虑的呢。

乔布斯的人生还有更重大的失败：1985年被赶出苹果董事会，离开自己亲手创办的苹果公司，这对任何人来说，都是彻头彻尾的失败。乔布斯也一度痛苦不堪。

但后来他明白过来，这次失败，反而是他人生巨大的财富。这让他开始反思自己曾经有哪些地方做得不对，要如何改进。

后来乔布斯回归苹果，能够接连创造了iMac、iTunes、iPod、iPhone、iPad等一系列新的奇迹，与他对那段失败经历的反思和改正，是分不开的。

可以说，没有那次重大失败，就没有真正成熟的乔布斯，也没有苹果后来的辉煌。

河南顺一对乔布斯的态度转变，也给了我一个重要启示：

别轻易觉得自己的老板是个傻瓜。

很多人会觉得自己的老板“很傻”，总做“不着调”的事。我们不否认，有些老板或许确实能力不足，但更多时候，我们也许应该换个角度想：

如果一个老板，看似总在“做傻事”，公司却没倒闭，反而越做越大、越来越成功，那就说明他做的事，一定有我们没看到的逻辑。

要么是他格局更大、站位更高，关注的层面和我们不同；要么是他看问题更准、思考更深入，想到了我们没考虑到的点；要么是他掌握的信息更全面、更内幕，有我们无法理解的决策依据；甚至可能是他的“靠山”更稳、底气更足。

所以，当一个比我们更成功、且多次证明自己确实很牛逼的人，如果他做了一件我们无法理解、甚至觉得“很蠢”的事，或许我们该先相信“他有自己的道理”，而不是盲目地觉得自己比他高明。面对真正的牛人，有时候我们最需要的，恰恰是那一份“超越证据的信任（believe beyond proof）”。

乔布斯已经离开世界十四年了，但今天的人们，还在怀念他、模仿他、学习他。

或许我们无论如何学习，都永远成不了乔布斯，但通过上面讲述的乔布斯这些故事，我们可以学会：在别人说“不可能”时，多问一句“为什么不能”；在被现实打脸时，记得连乔布斯都会道歉；最重要的是——永远像保护眼球一样，保护你最珍视的东西。