保时捷的中国困境

来源：远川研究所

2018年，时任保时捷执行董事会副主席麦思格（Lutz Meschke）向媒体吹风：如果单一车型在中国年销量突破10万辆，保时捷“可能会考虑”本地生产。

一年后，中国乘用车市场出现负增长，保时捷在华销量却逆势增长8%。一把手奥博穆（Oliver Blume）适时向中国消费者示好，表示单一车型卖到5万辆就国产化，暗示大家再加把劲，有条件尽量买保时捷。

不怪中国消费者不努力。长期以来，中国为保时捷贡献了三分之一的销量，2021年创下9.5万辆的巅峰。卡宴和Macan在当年都卖出了3万辆左右的销量。

这是保时捷最近一次，也可能是最后一次冲刺国产化门槛。

此后几年，保时捷在中国步入衰退通道，不仅让出蝉联8年的最大单一市场桂冠，2024年整体销量下滑到5.6万辆。想在中国建厂的保时捷和想把男足塞进世界杯的国际足联，阴差阳错找到了共同语言。

保时捷是一个历史悠久的品牌，但并不是一家老态龙钟的车企。在电动化的命题中，保时捷并不保守，反而相当激进。

但进取的决心、高昂的投资、超前的技术方案，最终组成了一个失意的销量。

可见决定一家车企命运的因素，除了个人努力和历史行程，恐怕还有些别的东西。

朝下的抛物线

保时捷在中国成功的秘密，也是它在中国失意的原因。

无论是有意为之还是无心插柳，保时捷在燃油车百年构筑的森严体系中，卡住了一个特殊的身位：便宜的奢侈品。具体体现为用跑车塑造品牌形象，用SUV创造超额利润。

汽车是一个高度依赖规模效应的行业，豪华车也不例外。失去了规模，再豪华都不赚钱，破产七次的阿斯顿马丁对此最有发言权。

1998年，保时捷做出了也许是公司历史上最正确的决定：与大众合作开发SUV车型卡宴。2002年上市后，保时捷预期每年交付2.5辆，结果第一代车型在8年生命周期里卖了27.6万辆，差不多每年3.5万辆。

相比走不了量的保时捷911，卡宴是一个规模效应思维的产物。除了和大众共享零部件，卡宴直接采用了大众的MLB平台，师出同门的还有奥迪Q8和大名鼎鼎的“廉政卡宴”大众途锐。

但卡宴毕竟挂着保时捷的标，又能享受跑车塑造的品牌附加值。911负责刷榜，卡宴+Macan负责赚钱的思路成功挽救了保时捷的经营，这套“保时捷模式”也被各大跑车品牌争相效仿。

2022年，表示一辈子不做SUV的法拉利推出打脸之作Purosangue，不过法拉利表示Purosangue属于“Ferrari Utility Vehicle（FUV）”，有种鲁迅不是周树人的美感。

兰博基尼的SUV车型Urus发布后，也迅速成为品牌最畅销车型。顺带一提，Urus和卡宴也是一个平台。

无论卡宴还是Macan，都离不开中国市场。自2015年起，中国就是保时捷最大的单一市场，两大车型在华销量占比一直在60%左右。

2022年保时捷IPO，仅“China”一词在招股书中就出现了246次，“North America”虽贵为第二大市场，仅出现68次。

同时，除了2022年，保时捷在华销售均价一直低于“中国以外”的均价，足见其对中国市场的重视。

但东亚国家普遍禁不起洋人夸，恰恰从2022年开始，保时捷在华销量急转直下，2024年更是创下28%的同比降幅。今年上半年情况更糟，中国直接跌成第四大市场。

面对中国业绩的塌方，奥博穆在2023年把锅巧妙甩给“经济下行”，表示保时捷不参与价格战，销量的牺牲在所难免[1]。

但更接近事实的真相，恐怕是燃油车企在电动化转型过程中共同的难题。

只不过对保时捷来说，他们面临的问题，和几乎所有燃油车品牌都不一样。

激进的电动化

2019年10月，《Top Gear》制作了一期喜闻乐见的双车对比视频，主角是保时捷Taycan Turbo S和特斯拉Model S Performance。

前者是保时捷首款纯电车型，后者是特斯拉标杆产品，节目效果拉满。

五次直线竞速赛中，保时捷都以“微弱的优势”取胜。结果有人质疑数据造假，有人呼吁重新比赛，可见哪国的汽车爱好者都喜欢吵架，《Top Gear》只能亲自下场澄清，表示自己没有暗箱操作。

一波未平一波又起，马斯克本人亲自下场，指责比赛不公平，建议《Top Gear》改名为“Low Gear”，随后表示Model S将很快OTA升级，势必干翻保时捷。

相比燃油车，电动化最大的特征是极其廉价的动力。马斯克深知大部分消费者并不在乎电动车是否环保，因此，特斯拉完美利用了这个特点，选择用速度和性能构筑品牌影响力。

根植于性能车的保时捷清醒地意识到了这一点，比起奔驰和丰田这些品牌，唾手可得的动力对保时捷的品牌附加值是一个巨大威胁，也让保时捷成为对电动化几乎最进取的燃油车企。

我1898年就电动化转型了：保时捷博物馆的“纯电”保时捷P1

按照CEO奥博穆的说法[3]，简单试水电动化，比全方位转型风险更大。

早在2014年，保时捷就开始规划电动化标杆项目Mission E，即后来的Taycan。面对新技术的投资，保时捷也毫不吝啬。

在最终亮相的首款纯电车型Taycan中，保时捷相当超前的应用了800V高压架构和CTB技术。Taycan也不负众望，预售阶段斩获订单3万份，几乎横扫全球各大奖项，一时风光无两。

2021年，Taycan全球销量突破4万辆，超越911成为两款SUV后的最畅销车型。保时捷趁热打铁拿出激进的转型计划：2025年纯电和插混车型占总体销量的一半，到2030年，纯电车型比重超过80%。

也就是说，在“电动化”这个命题上，保时捷实际上交出了一份相当不错的成绩单，不仅态度端正，能力也在线。

而在智能化环节，保时捷深知自己的老本行是赛道屠帮，写代码多少有点超纲，因此没有大包大揽，而是非常务实的引入第三方。

遗憾的是，保时捷把这个重任交给了不靠谱的同胞：大众。 

不靠谱的同胞

作为电动化转型的标杆制作，保时捷Taycan基于过渡平台J1打造，采用非常标准的分布式电子电气架构，这也导致Taycan电动化的成绩接近满分，智能化甚至摸不到及格线。

因此在第二款纯电车型Macan EV上，保时捷展现出全力以赴的决心。不仅和奥迪共研PPE平台，还将电子电气架构（EEA）开发的主导权交给了母公司大众。

专用纯电平台是电动化转型的关键，与之相配的通常是更为集中的电子电气架构。EEA好比神经系统，负责连接车身各处的软硬件和通信网络。一个集中式的电子电气架构，是软件定义汽车的基础。

简单来说，燃油车的架构里，主机厂从供应商手里拿到的是一个个执行单一功能的子系统，并将各个子系统组合，完成“系统集成”。封闭子系统之间既无法相互通信，也不能共享算力。

但升级的电子电气架构可以打破黑箱，将绝大多数硬件功能置于统一软件的调度之下，进而实现整车OTA。

这种颠覆式的变化，对车企的IT建设水平提出了考验。尤其是既要开足马力转型，又缺少复杂软件开发经验的保时捷。

考虑到母公司大众有12个汽车品牌，全年900万的销量，不仅家大业大，对电动化转型同以激进著称。软件系统又有极强的通用性，交给大众是个非常合理并务实的选择。

在“2030 NEW AUTO战略”中，大众规划将旗下3个燃油车平台（MQB /MSB /MLB）和2个纯电平台（MEB /PPE）整合为SSP平台[5]。整合分散的硬件平台是第一步，开发电子电气架构是第二步：

MEB平台对应的电子电气架构名为E3 1.1，PPE平台对应E3 1.2，下一代统一式的平台SSP对应E3 2.0，支持L4级自动驾驶。按计划，基于“PPE+E3 1.2”全新组合打造的Macan EV，会在2023年量产落地。

但保时捷等来的不是冲锋号角，而是电动化时代的第一个趔趄。

按照大众前任CEO迪斯定下的目标，E3（端到端）架构会将70个ECU缩减到3个。这也是E3定义的初衷：由三个功能域组成，确保车辆在整个生命周期里随时OTA。

结果大众不出意外遇到了“公式都明白，题目不会做”的问题。E3 1.1的开发出师不利，本该接棒的E3 1.2不仅没有一雪前耻，还意料之中地再次延期，顺带坑惨了保时捷和奥迪，Q6 e-tron和纯电Macan的上市被迫一拖再拖。

目前，E3 2.0已经遭遇难产，暂时延期到了2028年[6]。大众软件子公司CARIAD肩负软件自主的重任，却逐渐变成财务包袱，自2021年独立以来，累计营业亏损超过80亿欧元。

大众软件业务步履蹒跚的那几年，恰好是新能源车在中国渗透率增长最快的时期，保时捷成为了一个尴尬的过客。

重构价值体系

2024年，起售价72.8万元的纯电Macan意外引发了一场逼宫，保时捷经销商不满的地方在于，相比美国市场起售价80450美元（约合人民币57.7万元），中国市场的定价，几乎完全没有考虑保时捷正在面对的现实。

Macan EV推出之际，正值中国市场愈发激烈的价格战，全年降价车型多达227款，远超以往。

一方面，电动化让动力变得非常廉价，马力不再是个值钱玩意。另一方面，电动车普遍主打越级配置，即用“34C”的定价提供“56E”的配置。加上辅助驾驶功能的普及，组成了一个燃油车难以适应的市场环境。 

一般来说，主机厂会通过MSRP（厂家建议零售价）防止经销商内部压价，破坏车辆的价格体系。但新能源车的打法让燃油车的价格体系遭到结构性破坏，隐藏的品牌溢价不再被消费者认可。

保时捷的特殊性也在于它独特的品牌定位：有规模效应的豪华车。

在招股书中，保时捷曾用一张图表说明自己的品牌定位。在保时捷的视角中，奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃和特斯拉属于豪华车（Premium），而自己和宾利、法拉利、阿斯顿马丁等品牌坐一桌，属于奢华车（Luxury）。

但从实际经营看，保时捷其实巧妙的卡在了奢华与豪华的“中间地带”。参照山东酒桌的规矩，宁愿在法拉利那桌当副陪，也好过去隔壁奔驰酒桌上当主宾。

相比宾利和法拉利，保时捷的品牌知名度未见低多少，但定价要亲民得多，销售规模和对应的利润总额也更高。

而与BBA相比，保时捷的品牌定位和单车利润又更高，即便在利润大幅缩水的2024年，保时捷单车利润依然高达9万元，超过BBA三者之和。

但这样的品牌定位是把双刃剑。按照麦肯锡对豪华车市场的四级划分[7]，保时捷的走量车型处于一级，最接近大众市场，竞争更为激烈，也意味着更容易被电动化误伤。

更加致命的问题是：BBA可以降价，但保时捷不行。

BBA的品牌定位或许没有保时捷高档，但好处是牢牢站稳了豪华车（Premium）的区间，无论怎么降价，短期内都不会被赶到丰田和大众的包厢。奢华车（Luxury）同理，品牌定位足够稳固，降价也上不了多大规模，索性继续维持高利润。

保时捷的尴尬之处在于，一旦价格体系主动下探，其“中间地带”的品牌定位很容易失守，这是比销量下滑更可怕的事情。

过去三年，保时捷中国销售均价从106万元下滑到93万元，销量不仅没有增长，反而减少3.6万辆。与之截然相反的是，中国新能源车渗透率势如破竹，自主品牌总体份额超过60%。

可见定位中间地带的品牌和定位中间地带的阶级一样，对阶层滑落这件事都有着现实的危机与切肤的恐惧。

更可气的是，有些年轻友商不仅在设计上和老同志心有灵犀，还在广告上赶超了自己，在数据说话的赛道上，居然跑的也比自己快。

参考资料

[1] Porsche sticks to 'value over volume' strategy in weakening China market，Reuters

[2] Luxury bags are significantly more expensive in China than in Europe，Fashion Network

[3] 保时捷独立IPO： 内部治理与电动化成为最大隐忧，电厂

[4] Return of the "P1" - World's First Porsche Designed Vehicle，Porsche

[5] NEW AUTO：大众汽车集团公布核心战略，决胜未来移动出行变革，大众汽车

[6] 深陷软件困境的大众，真的只是软件问题吗，汽车商业评论

[7] Five trends shaping tomorrow’s luxury-car market，McKinsey&Company

[8] Ferrari is looking less like a carmaker and more like Hermès，The Economist

编辑：李墨天

责任编辑：徐珊珊

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