即时零售浪潮下，盒马在阿里的生态位是什么？

出品/联商专栏

撰文/映山红

编辑/娜娜

8月8日，淘宝88VIP宣布再增一项新权益：每位88VIP可花88元购买价值258元的盒马X会员年卡，该权益目前已正式上线。同时，盒马支持老会员中的88VIP用户快速退费，让用户通过88VIP的权益，以更优惠的价格重新成为会员。而对非88VIP的老用户，盒马提供免费升级为家庭主副卡、会员期限延长等增量权益。据悉，从8月4日接入淘宝88VIP到 8月6日，盒马X会员人数已实现翻倍增长。

这一看似常规的会员福利调整，实则是阿里巴巴整合生态资源的关键落子。此前，88VIP官宣权益升级，新增超10项会员权益，包括免费领取90天盒马X会员权益；饿了么优先接单、慢必赔；飞猪F3及以上会员福利；机酒优惠大额券1500元起；观影优惠18元/月；高德出行券包卡140元起等。此次升级后，88VIP各项权益已累计超20项，覆盖吃喝玩乐、衣食住行等全场景。

这一会员体系的打通并非孤立事件，而是盒马经历重大战略调整后的必然选择。今年7月底，盒马正式宣布关闭所有X会员店，彻底退出曾对标山姆、Costco的高端仓储会员赛道。盒马的战略转身干脆利落，而阿里则稳稳接住了它的重心转移。随着盒马会员体系深度融入88VIP，一幅更庞大的战略图景逐渐清晰：阿里正以淘宝为核心枢纽，将饿了么、飞猪、盒马、高德等分散业务编织成覆盖“吃喝玩乐、衣食住行”的超级消费网络，而盒马正是这张网络中不可或缺的关键节点。

一、战略蜕变：从独立试错到生态深度协同

盒马的战略转型序幕自2025年初正式拉开。新任CEO严筱磊上任后，迅速推行“三板斧改革”——回归用户价值、聚焦发展方向、推进组织建设，直接推动了两项关键决策落地：

1、果断关停X会员店，剥离非核心业务

这一曾被寄予厚望的业务，实则暴露了盒马在商品研发与供应链深度上的短板。其自有品牌盒马MAX未能建立差异化竞争力，与盒马鲜生商品高度重合，导致会员产生“为相同商品多付费”的价值感知落差。更关键的是，仓储会员模式所需的巨额持续投资与长期技术沉淀，与盒马追求整体盈利的阶段性目标严重相悖，关停成为必然选择。

2、确立双引擎战略，聚焦核心赛道

一是盒马鲜生继续深耕一二线城市，依托“生鲜超市+餐饮+线上线下一体化”的成熟模式，保持线上GMV贡献稳定超60%的核心优势；

二是盒马NB以硬折扣店形态下沉县域市场，精准承接永辉、沃尔玛等传统商超退出后释放的市场空间。

转型成效已在财务数据中显现：2025财年（2024年4月-2025年3月），盒马GMV达750亿元，首次实现全年盈利，为“三年千亿”目标奠定坚实基础。更深远的变化在于组织架构重构——严筱磊直管盒马鲜生，李国负责NB事业部，彻底推翻过去的“三横三纵”架构，让资源更聚焦于核心业务的增长。

二、生态定位：阿里大消费版图的供应链支柱

在阿里体系内，盒马的角色已从独立的零售试验田转变为深度协同的生态组件，这种定位变化与阿里整体战略转型高度同步。2025年6月，阿里CEO吴泳铭宣布将饿了么、飞猪并入中国电商事业群，明确提出“从电商平台走向大消费平台”的战略升级。这意味着淘宝不再仅是商品交易场，而是整合了“淘宝闪购+饿了么配送+盒马生鲜+飞猪旅行”的全场景消费操作系统，而盒马在其中承担着三大关键职能：

1、即时零售的供应链中枢

盒马鲜生的优质生鲜商品与30分钟达的履约服务，通过淘宝闪购一级入口直接触达海量用户。当用户逐渐习惯在淘宝购买生鲜时，盒马便成为阿里对抗美团“小象超市”和京东“秒送”的核心武器，构筑起即时零售领域的商品与履约壁垒。

2、下沉市场的先锋部队

盒马NB以“天天低价、件件爆款”策略强势打入县域市场，目前门店数量已超300家。通过产地直采与直供模式，实现“一瓶可乐2.2元、鲜牛奶低于8元”的极致性价比，成为阿里渗透低线城市的关键触手。

3、会员价值的强化引擎

盒马会员与88VIP体系打通后，阿里实现了高净值用户的交叉转化。88元低价开通盒马会员的策略，大幅降低用户体验门槛，使盒马得以承接淘宝5000万量级高消费人群的流量红利，这种生态内导流效率远超盒马独立获客时期。

三、战场态势：即时零售的生态攻防战

盒马的生态位价值，需置于即时零售的行业竞争格局中审视。当前市场呈现三足鼎立态势：

·美团：以“外卖&闪购+小象超市”构筑护城河，日订单量峰值1.5亿单，市场份额约60%；

·阿里系（淘宝闪购+饿了么+盒马）：依赖生态协同作战，日单量峰值超9000万单，占比约30%；

·京东：通过“秒送”和京东七鲜加速追赶，日单量峰值超2500万单左右，份额约10%。

整个即时零售市场日单量峰值已从2025年5月的1亿单飙升至2.5亿单，反映出消费者对“万物到家”的依赖度持续加深。

为此，阿里赋予盒马的核心使命，是在此战场实现双重卡位：

1、商品侧：盒马NB更名为“超盒算NB”，以折扣店形态加入硬折扣混战。其核心优势在于复用盒马鲜生的供应链资源，通过订单农业降低损耗，形成独特的成本优势；

2、履约侧：盒马门店网络充当即时配送前置仓，与饿了么运力深度结合，支撑淘宝闪购的“30分钟达”服务。这种“供应链+即时物流”的闭环能力，成为阿里对抗美团的核心壁垒。

四、挑战与未来：生态协同的平衡之道

尽管战略路径清晰，盒马的生态位仍面临三重核心挑战：

1、会员价值稀释风险

原盒马年费会员（258元/658元）与88VIP（88元）存在明显价差和权益落差，部分老会员已在社交媒体抱怨"258开卡成冤大头"。盒马需通过精细化运营平衡新旧用户权益，避免品牌价值受损。

2、供应链深度考验

硬折扣模式高度依赖极致成本控制，对直采比例与自有品牌能力提出严苛要求。盒马NB虽在部分品类取得突破，但相较奥乐齐自有商品SKU占比超90%仍有显著差距。

3、生态协同复杂度

盒马需同时对接淘宝流量、饿了么配送、支付宝支付等多系统，内部协同成本可能影响决策效率，这对组织灵活性提出极高要求。

未来盒马的战略重心已明确：一方面持续扩张盒马鲜生与NB门店，计划财年内新增100家门店覆盖50城，总量突破500家；另一方面深化与阿里生态的化学反应，探索“盒马生鲜+饿了么”的场景组合，或通过淘宝直播为门店精准引流。

写在最后

盒马在阿里生态中的转身，标志着中国零售业竞争逻辑的根本转变——从单一业态较量升级为生态体系对抗。关闭会员店、拥抱88VIP、聚焦鲜生与NB双业态，这一系列动作让盒马卸下“独立颠覆者”的包袱，成为阿里大消费平台的生鲜供应链支柱和下沉市场触手。

随着阿里将淘宝打造为“远场电商+近场服务”的超级入口，盒马的价值不再局限于门店盈利本身，更在于支撑阿里在即时零售战场与美团、京东抗衡的系统性能力。盒马CEO严筱磊的核心挑战，在于如何在生态协同中保持业务锐度：既要借力淘宝的流量江河，又需在线下供应链领域深挖护城河。

当盒马不再执着于“移山”，它终于找到了自己的山——这座山不在沃尔玛或Costco的阴影下，而在阿里构筑的生态高原之上。零售业的终极竞争，终究是生态位之争。