并购为形，管理为道

作者：李勍，晶瑞电材董事长，华安基金前总裁

适逢春节假期，杨益先生发来《丹纳赫模式》一书的初稿，恰似“好雨知时节，当春乃发生”。我从上海到东京一口气读完，大感共鸣，大呼过瘾。作为一个从金融转战实业的实践者，这几个月来，中国企业的并购正是我持续关注和逢机必讲的话题。对于当下处于转型关键期的中国企业而言，如何突破传统发展模式的局限，实现从成本领先模式到技术领先模式的蜕变，已是亟待解决的问题。丹纳赫集团，这家在全球并购版图中熠熠生辉的企业，其发展历程宛如一部教科书，为中国企业提供了极具价值的借鉴。

丹纳赫集团不仅通过400多次并购扩大了商业规模，还通过管理赋能显著地提升了企业毛利率，再通过产业重组最终聚焦在高毛利率的新兴技术领域，从成本领先模式升级到了同时具备成本领先和技术领先优势的最佳模式。并购扩大业务规模，管理提升经营绩效，重组聚焦新兴技术，这种“做大、做强、做优”的三部曲，正是现阶段中国企业需要学习借鉴的。

探索并购式创业之路

美国在过去百年间经历了5次并购大浪潮，为全球经济发展和企业成长提供了丰富的经验。从早期石油、钢铁、汽车行业的合并，到后来电子、通信、计算机领域的整合，并购浪潮从最初的一波3000多起发展到后期的一波4万多起。这5次并购浪潮始于19世纪末，20世纪历经咆哮的20年代、沸腾的60年代、金融创新的80年代、互联网泡沫的90年代。并购浪潮与经济繁荣、政府政策紧密相关，新兴技术和高景气产业始终是并购的核心方向，关国活跃的并购活动不仅推动了经济增长和股市繁荣，更造就了众多产业巨头，如关国钢铁、通用汽车、通用电气、IBM、博通等。

20世纪80年代，美国金融创新带来的并购浪潮汹涌澎湃，杠杆并购、管理层并购等并购交易策略和垃圾债并购等金融工具层出不穷。电影《门口的野蛮人》(Barbarlans at the Gate)展现了那个疯狂时代的并购景象，那时的华尔街悄悄流传一句话，“没有人遵守规则，没有人支付现款，没有人道出真相”,生动描绘了并购活动的神秘性与戏剧化：企业间的井购大战激烈异常，格局瞬息万变，一家企业的命运可能在一夜之间就被改写。这场并购大戏的主角正是发明了垃圾债并购工具的大名鼎鼎的KKR(KohlbergKravis Roberts &CO L.P.),这时丹纳赫集团也开始崭露头角。丹纳赫集团的并购活动持续了40多年，一直保持着低调与神秘，今天终于有亲历者帮我们揭开丹纳赫集团这家“并购之王”的神秘面纱，让我们一睹顶尖并购活动的真相。

当年，这些来自美国的传奇并购故事传到中国时，我犹如打开了一扇新世界的大门，由此看到了并购式创业(Entrepreneurship ThroughAcquisition,ETA)的发展路径，在心中播下了探索并购的种子。经过多年蛰伏，我终于等来一次外资破产、资产低价竞拍的机会，低门槛地开启了并购之门，或者说是开始了并购式创业。这家企业经过8年再创业式地转型和扩张，成功在中国上市，上市后平均每18个月完成一次并购，通过4次并购完成平台型企业的搭建：两次纵向并购上游企业，在半导体高纯湿化学品领域确立了技术领先和规模领先的行业龙头地位；两次横向并购新能源材料业务，拓宽电子材料产品线。持续的并购使得企业建立了技术和成本的强大护城河，资产规模大幅增长至原来的9倍，企业市值也有5倍以上的提升。

从成本领先到技术领先的华丽转身

丹纳赫集团在发展初期，把目光投向了一些低毛利率的企业。这些企业往往在市场中挣扎求存，面临着成本高、效率低等问题。丹纳赫集团凭借其独特的井购眼光，将它们纳入麾下。随后，DBS发挥了关键作用。DBS是一套标准化、量化的管理体系，它深入到企业运营的各个环节，从生产流程优化到供应链管理，从质量控制到成本核算，全面提升企业的运营效率。通过DBS,丹纳赫集团帮助被井购企业降低了生产成本，提高了产品质量，进而提升了毛利率，一些被并购企业平均在18个月内实现毛利率从18%到35%的跃升。这一阶段，丹纳赫集团通过成本领先战略，在市场中站稳了脚跟。

随着市场环境的变化和自身实力的增强，丹纳赫集团开始转变并购策略。它将目标转向了高科技企业。这些高科技企业拥有先进的技术和创新的理念，但可能在市场推广、运营管理等方面存在不足。丹纳赫集团在完成并购后，一方面将自身成熟的管理经验注入这些高科技企业中，帮助它们优化运营流程，提高市场竞争力；另一方面，充分利用高科技企业的技术优势，加速自身的技术升级和产品创新。例如，在生命科学与医学诊断领域，丹纳赫集团通过并购一系列高科技企业，迅速掌握了先进的技术，推出了一系列具有创新性的产品，成功实现了从成本领先模式向技术领先模式的转型。经过多年行业重组，丹纳赫成功从20%左右毛利率的工具行业华丽转身至60%左右毛利率的新兴技术行业。

中国企业三重困境的破局关键

当下，中国企业面临着“规模困境-盈利困境-转型困境”的三重挑战，过度内卷导致平均约15%的极低毛利率，传统的成本领先模式差不多走到了尽头，急需向技术领先模式转型。在此经济环境下，并购已成为企业破局的关键。在政策层面，近期中国并购重组支持政策密集出台，新“国九条”“井购六条”等政策为并购市场注入了强大的动力。地方政府积极响应，设立产业并购基金。泸深两地政府推出的并购三年行动方案，上市公司踊跃参与，并购市场呈现出初步繁荣景象。从市场层面分析，中国上市公司数量与美国相当，但市值差距约为5倍，这意味着中国资本市场潜力巨大。近年来，科创板和股权基金的发展催生了数万家科技创新型企业，然而，受资本市场容量限制，未来IPO比例预计极低，并购成为科技型企业财务投资人首要的退出途径，也为上市公司整合科技资源、提升技术实力提供了机遇。回顾中国资本市场30多年历史，过去的三轮小级别并购浪潮都对股市繁荣和产业升级起到了关键推动作用。

在这关键的发展节点，恰逢中国并购潮兴起，《丹纳赫模式》的出版为中国企业送来了及时雨。这些成功经验告诉我们，通过并购，企业不仅可以整合资源，优化产业结构，提高产业集中度，还可以通过最佳管理实践大幅改善盈利和现金流状况。同时，并购科技创新型企业，能够为上市公司注入先进技术和创新活力，加速技术升级和业务拓展，提升企业的核心竞争力。中国企业应抓住当下中国并购潮的机遇，在并购过程中精准选择标的，注重管理赋能和整合协同，实现从成本领先到技术领先的跨越，在全球经济舞台上展现更强的竞争力，进而催生出属于这个时代的产业巨头。

发展模式的战略抉择至关重要，“并购扩量一管理提质一重组择优”的三段进阶模型是丹纳赫集团具有代表性的成功模式。单一主业、多元化、内生增长、并购增长、第二增长曲线或者多种模式的组合使企业可根据自身的资源禀赋在不同阶段选择不同发展模式。企业既需要卖产品，卖服务，也需要卖自己。并购为形，管理为道，做大，做强，做优，从来都是企业的长远之路。