五年亏损超13亿元、持续关店，呷哺呷哺的火锅生意为何“涮”不动了？

近日，“连锁火锅第一股”呷哺呷哺（0520.HK）发布业绩预告，2025年上半年预计营收约19亿元，同比下降18.9%，这是公司首次半年营收跌破20亿元大关。这一数据不仅反映了呷哺呷哺当前面临的经营困境，更揭示了其近年来在品牌定位、市场策略和内部管理上的一系列深层次问题。

作为曾经引领“一人食”火锅潮流，呷哺呷哺以创新的模式和亲民的价格迅速在火锅市场中崭露头角，成为行业先锋。可如今，呷哺呷哺却陷入了连续亏损、市值蒸发、门店收缩的泥沼，难以自拔，昔日的辉煌与今日的困境形成了强烈反差。

营收持续下滑，深陷亏损泥沼

事实上，呷哺呷哺深陷困境已非一朝一夕。从2025年上半年业绩预告来看，公司营收仅19亿元，同比大幅下滑18.9%，这个数字远低于行业平均水平，并且延续了自2021年以来的持续下滑态势。

在发布盈利预告当日，公司股价一度下跌3.85%，盘中价格跌至0.75港元。从资金流向来看，南向资金持股比例已从此前的23%大幅降至目前的13.41%，显示出境外投资者对公司前景的谨慎态度。这种资金撤离现象，也从侧面反映出市场对呷哺呷哺扭亏为盈能力的深深怀疑，投资者们在观望中充满忧虑。

回顾近年来的财务表现，呷哺呷哺的亏损轨迹清晰得令人揪心：财报显示，2021年净亏损2.93亿元，2022年亏损扩大至3.53亿元，2023年略有好转但仍亏损1.99亿元，2024年亏损再度扩大至4.01亿元。再加上2025年上半年的预计亏损，呷哺呷哺五年累计亏损已突破13亿元大关。这一惊人的亏损数字不仅消耗了公司大量现金储备，也严重打击了投资者信心，导致其股价长期低迷，市值缩水至仅约8.25亿港元。

值得重点关注的是，2024年公司高端品牌“凑凑”亏损达3.53亿元，占集团总亏损的近90%，成为拖累业绩的最大“元凶”。同店销售的持续恶化也是一个危险信号，财报显示，2024年，呷哺呷哺主品牌同店销售额下滑23.3%，凑凑品牌更是暴跌32%，这清晰地反映出消费者对两大品牌的认可度在持续下降，曾经的忠实顾客正在逐渐离去。

此外，呷哺呷哺在2025年4月17日发布公告称，公司拟向董事会主席、执行董事及控股股东贺光启收购呷哺呷哺（中国）食品控股有限公司40%股权，交易代价为人民币8900万元。虽然管理层强调公司现金流及财务状况保持稳健，但在营收持续下滑、亏损仍未完全扭转的情况下，这种大规模现金支出无疑增加了财务风险。

可以说，呷哺呷哺的财务困境并非一日之寒，而是长期经营策略失误、市场竞争加剧和内部管理问题共同作用的结果。

品牌定位模糊，迷失高端与平价之间

在诸多问题中，呷哺呷哺近年来最突出的问题之一便是模糊不清的品牌定位，直接导致了消费者认知的混乱和市场份额的流失。  

公司最初以“一人一锅”的吧台式小火锅模式起家，凭借亲民价格和便捷体验迅速打开市场，成为众多消费者吃火锅的首选。但随着消费升级和市场竞争加剧，呷哺呷哺开始陷入战略摇摆的困境。它既无法坚守原有的平价定位，在成本压力下不断尝试涨价；又难以真正打入高端市场，在服务和品质上与真正的高端品牌存在差距。

这种定位的反复摇摆，直接体现在价格策略混乱上。近年来，呷哺呷哺多次尝试涨价以提升盈利能力，客单价从最初的40~50元逐步提升至60~80元区间，但这种“温水煮青蛙”式的涨价策略并未带来预期的利润增长，反而导致大量价格敏感型消费者的流失。有消费者直言：“呷哺呷哺的牛肉薄如蝉翼，难怪利润比蝉翼还薄。”

为应对这一困境，2025年呷哺呷哺推出了39.9元的自助小火锅模式，试图重新吸引价格敏感的消费群体。但这种低价策略与其此前的涨价方向形成了鲜明对比，进一步加深了品牌定位的混乱。消费者实在难以理解一个品牌为何能在高端化和大众化之间频繁切换，严重削弱了呷哺呷哺的市场竞争力。

此外，其品牌活力上的不足也愈发明显。最直观的表现是其门店场景与年轻消费群体的审美和需求逐渐脱节——部分门店仍沿用多年前的简约吧台式设计，装修风格缺乏新意，既没有国潮元素的融入，也未打造出适合社交分享的网红打卡点，与当下年轻人热衷的“氛围感消费”趋势格格不入。

为应对这一问题，公司近期尝试与知名动漫IP合作开发联名产品，以数字化营销触达年轻群体。尽管呷哺呷哺副总裁张艳梅表示，此次联名活动带动门店客流提升25%，但这种短期营销手段未能触及品牌老化的核心，更难掩另一重隐忧：曾被寄予增长厚望的高端品牌湊湊，在2024年关闭了73家门店。

湊湊采取的谨慎开店策略——仅选择大陆地区优质商场进驻——虽然有助于控制成本，但也限制了其增长潜力。更关键的是，呷哺与湊湊两大品牌未能形成协同效应，反而因资源分散加剧了管理复杂度，让品牌年轻化与市场扩张的双重目标更难平衡。

面对品牌定位的困境，呷哺呷哺管理层似乎已经意识到问题所在。公司已将2025年定位为“产品品质年”，重点提升食材品质和消费者认知，希望通过优化菜单、强化食材宣传以及差异化定位，重新找回市场位置。然而，在消费者心智已被严重混淆的情况下，这种调整能否见效仍需时间验证。

如今的火锅市场已形成多层次竞争格局：高端市场被海底捞、巴奴等品牌牢牢占据。以巴奴火锅为例，其坚守“产品主义”，以毛肚和菌汤为特色，顾客人均消费138元左右，通过中央厨房集中供应食材确保品质，实现了从中央厨房到全国各门店的“一天一配”，以3.7次翻台率打破“高价比低周转”的行业定律，在高端市场站稳脚跟；

中端市场则涌现出大量特色火锅品牌，它们凭借独特的口味、新颖的菜品或者优质的服务吸引消费者，比如楠火锅以复古市井风装修营造沉浸式场景，主打“老重庆火锅”口味，搭配雪山冰等网红甜品，人均消费80~100元，精准契合年轻群体对“氛围感+特色味”的需求；

低端市场有旋转小火锅等超高性价比选择，比如围辣小火锅，以“一人食快餐化”为切入点，推出19.9元的旋转小火锅 ，还搭配“15秒出餐”“自助调料无限续加”等卖点，在抖音、小红书等社交平台掀起打卡热潮。

在这样的格局下，呷哺呷哺陷入了“两头不靠”的尴尬境地，上不去也下不来，卡在中间十分难受。

这种定位困境直接反映在经营层面，最直观的便是门店网络的剧烈调整与增长动力的持续疲软，同时公司推出的合伙人计划也暗藏风险。

门店持续收缩，合伙人计划暗藏风险

近年来，公司的门店调整幅度之大令人咋舌，反映出原有经营模式的深层次问题。财报显示，2024年，呷哺呷哺关闭了219家餐厅，其中主品牌呷哺呷哺138家、湊湊73家，净减少141家门店，使总数降至957家。这种大规模的“瘦身策略”主要集中在三、四线城市，而一、二线城市的门店仍在持续优化中，显示出公司对过去盲目扩张战略的反思与调整。

门店网络的收缩直接导致了营收下滑，根据2025年8月4日呷哺呷哺在港交所发布的业绩预告，预期2025年上半年收入约为19亿元，同比减少约18.9%。虽然关闭低效餐厅有助于减少亏损，预计对关闭及持续亏损餐厅的资产减值损失计提金额同比下降约64.1%，但这也意味着呷哺呷哺失去了相当一部分市场覆盖面和收入来源。这种“断臂求生”式的策略虽然短期内改善了亏损状况，却未能解决增长动力不足的根本问题。

为应对经营模式挑战，呷哺呷哺于2025年7月启动了“凤还巢”内部合伙人计划，这被视为公司经营模式转型的关键举措。该计划首批21位门店核心人员成为合伙人，目前已有5家合伙门店投入运营，计划未来每年新增50至100家合伙门店。与传统加盟模式不同，“凤还巢”采用“三方共同持股”模式，即合伙人、呷哺集团和集团高管一起持股，分红比例向一线员工倾斜。按照设计，合伙人需投入相应比例资金，但无需考虑开店资金和品牌管理等费用，所有合伙门店必须接入全球统一供应链及管理体系。

这一合伙人计划从理论上来说具有一定优势，它可以通过股权激励提升门店运营效率，同时降低集团的资本开支压力。贺光启表示：“合伙人无需操心开店资金和品牌管理等费用，只需专注于将营业指标做到最优。”然而，该模式在实际实施过程中也面临诸多风险：首先，计划目前仅限内部员工参与，暂未启动外部合伙人计划，限制了人才和资金的来源；其次，如何平衡集团控制权与门店自主权是一大挑战；最后，合伙人投入资金的要求在经营环境不确定的背景下，会一定程度地降低参与意愿，毕竟谁也不想在充满风险的情况下把自己的钱投出去。

合伙人模式本质上是一种风险转嫁，将经营压力和部分成本转移给了合伙人，而集团则通过供应链和管理输出获取收益。然而，这种模式的成功依赖于强大的品牌吸引力、成熟的运营体系和持续的门店盈利能力，而这恰恰是呷哺呷哺当前较为欠缺的。

呷哺呷哺正站在命运的十字路口，未来充满了不确定性。它能否解决当前面临的诸多问题，重新找回昔日的辉煌，仍需持续观察。（《理财周刊-财事汇》出品）