零售业的发展路径，已经愈发清晰了？

出品/联商网

撰文/袁则

进入下半年，商超零售业的发展脉络似乎愈发清晰，确定性特征日益凸显。

从调改到新开，从折扣店的规模扩张到会员店的赛道分化，从品类结构的精准迭代到供应链效率的持续升级，零售市场的新旧动能转换正步入关键阶段。

而“胖改”“折扣店”“即时零售”“会员店”“闪电仓”等概念频繁出现在公众视野，企业调改、新创与关转动态交织。经过数年的探索，商超零售业似乎正逐步走出混沌期，进入以“标杆企业为范式”“好商品为主导”的确定性发展通道。

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业态迭代加速：主力赛道格局初定

行业数据显示，2025年上半年，我国社会消费品零售总额同比增长4.7%，其中实体零售贡献率回升至58%。

1、折扣成为业态主力

2025年上半年，折扣赛道迎来了海量的力量，成为零售业最活跃的领域之一。

全球折扣业态的鼻祖ALDI奥乐齐，在上海站稳脚跟后加速向外扩张，其在无锡、苏州的门店开一家火一家。截至目前，奥乐齐在苏州已布局4家门店，无锡有2家门店；8月，奥乐齐正式入驻南京和常州，进一步扩大在江苏的版图。奥乐齐还在无锡成立办公室，专门负责本地化运营与供应链协调。

盒马NB的表现则更加亮眼。截至今年6月，全国盒马NB店数量已突破300家，年销售额成功突破百亿规模，仅半年内就新增开业超百家门店。盒马NB以上海、杭州、苏州为铁三角核心区域，不断加速下沉步伐，积极开拓增量市场。

今年上半年，盒马NB不仅相继在南京、无锡、金华、宁波开出首店，还在苏州、湖州、杭州进一步加密门店布局，同时覆盖了上海的崇明、金山，苏州的常熟、太仓，杭州的建德、桐庐等主要县级市。值得一提的是，盒马在江苏无锡滨湖区蠡园经济开发区投建了总部，为区域扩张提供有力支撑。

除了奥乐齐和盒马NB，京东和美团深化拓展也将目光投向了折扣业态。8月5日，联商网从京东获悉，京东计划在8月份于江苏宿迁、河北涿州两地共开出5家京东折扣超市。事实上，早在去年6月和12月，京东华冠折扣超市就已在房山开出两家门店进行业态试点，为此次扩张积累了经验；而美团的硬折扣超市项目“快乐猴”，也将在杭州和北京开出首店，首批门店计划在北京开1家，杭州开2家，商业模式对标盒马NB，首批门店面积大约在800-1000平方米。

此外，还有大量新兴品牌和存量玩家纷纷加大在折扣赛道的投入。4月12日，沃尔玛社区小店南山新德家园店开业，对标奥乐齐及盒马NB，这是其在深圳开设的第二家社区小店；6月30日，中百集团首家折扣店——中百仓储丽都国际小百惠折扣店焕新开业，年内计划落地5家同类型门店；7月12日，贵州合力超市集团旗下全新业态“合力超市惠民折扣店”在贵阳万科麓山店开业；7月25日，物美集团旗下硬折扣业态“物美超值”在北京首批6家门店同步开业。

在零食折扣领域，品牌也在向综合折扣店延伸。2月17日，鸣鸣很忙正式宣布，零食很忙、赵一鸣零食双品牌3.0店型将全面铺开，并推出“赵一鸣省钱超市”，万辰集团旗下来优品于1月10日开出优品省钱超市、好想来则开设了“全食优选”门店。

可见，当前的折扣业态呈现出大中小企业、新老玩家共同发力的局面，“折扣”正越来越鲜明地成为零售业的主力业态。

从模式上看，各品牌的新开门店处处显现着奥乐齐和盒马NB的影子：生鲜最大程度标品化、烘焙熟食凸显、自有品牌发力、食品为主、面积在500-1000平方米、强调低价与品质的兼顾等。

折扣店的爆发，不仅是业态创新的体现，更是供应链效率与消费需求深度共振的结果。未来，赛道的“跑马圈地”会加速，“单店盈利”也将迎来终极比拼，谁能在“低价”与“品质”之间找到平衡，谁就能在万亿市场中笑到最后。

2、品质零售新增越来越多拥趸

从某种程度上讲，“品质信任”是时间浇筑的结果，“品质零售”是一项长期战略。

2025年上半年，一批高调宣扬向胖东来学习的企业，似乎遭遇了门店“火爆”退潮的困境，转而开始多业态转型，在折扣、会员、专业店及前置仓等领域做文章，如中百、物美等；还有诸多企业只是吸取了胖东来“术”的要素，未能触及本质。

品质，应该是企业的底线和良知，但“品质主义”却是企业通过长期积累和持续夯实才能显现的“符号”。“品质零售”一定是系统之功，从员工管理、商品把控到供应商合作，都有着高标准、严要求、高灵性的特征。

所以，在当前的经济形势下，品质零售需要企业具备更高的经营水平和更深厚的经营质量，才能够赢得消费者的“品质心智”。显然，这对过去粗犷运营的实体零售来说，是一场需要“不停进阶”的成长工程，企业内外都存在大量的存量桎梏，用户也会戴着有色眼镜审视。这是革除中国实体零售业积弊必须付出的代价。

虽然路还长，但我们看到越来越多的力量认识到品质零售的价值，向胖东来学习的队伍越来越壮大、叮咚买菜4G战略锚定“好商品”、天虹推出13类健康标签商品群、良品铺子启动“品质食品”战略锚定原产地好原料等。

我们始终认为，“品质零售”是难而正确的事情！对企业来说，也应该将其当成轻松快乐的事去践行。

3、会员店回归核心价值

当前的会员店，似乎迎来了内外资玩家局面的分水岭。

2025年7月底，随着北京、苏州、南京三地盒马X会员店同步关闭，以及上海最后一家森兰商都店宣布8月底停业，至此，盒马的所有仓储式会员店全部停业。

而在国内会员店玩家中，fudi有计划走出北京，但新店尚未制定明确的拓店时间表，反而在北京开设了一家AW(AlbertWangMarket)有机食品超市；大润发M会员店2025年确定有盐城1家店的开业计划。

也有新玩家入局，1月11日，友阿集团旗下家润多开设仓储式网络会员店；7月29日，武商集团的WS江豚会员店开业，除此之外，内资会员店似乎声量小了很多。

而另一方，山姆会员店在中国继续高歌猛进。2025年上半年，山姆中国新开3家门店(嘉兴店、合肥店、武汉江岸店)，总门店数达到56家，同时，其73%的会员续费率也令行业望尘莫及。

一边是声势渐息，一边是高歌猛进，会员业态成了零售业的试金石。经过众多品牌的实践后，内资零售业明显发现，会员业态不单是精选商品、自有品牌、仓储式和大面积那么简单，背后更有对消费需求、供应链、商品及会员价值的卓越运营。让用户愿意支付“会员费”，需要对消费需求怀有真实敬畏，核心是会员的“体验价值”而非“消费门票”。

所以，零售企业其实都需要一间“会员店”，来不断磨炼自己的系统、商品和用户运营能力。山姆在中国蛰伏了超过20年，我们的会员店需要更长时间的打磨。

对大型零售集团来说，也值得保有这一业态形式，就像过去沃尔玛大卖场与山姆会员店并存一样。它应该是企业的试验场和战略要地，在当前的经营态势下，它更可以是中心仓、转运站和试验仓。

4、近场零售持续爆发

即时零售的迅猛发展，催生了一大批闪电仓和前置仓的玩家，暑期三大平台的外卖补贴大战，进一步强化了市场的投资和消费认知，整个业态似乎迈入成熟发展的第三阶段。

从结构上说，前置仓对资产和运营要求很高，而闪电仓更强调对平台生态的适应，因此，民间及中小投资力量更多投向闪电仓。前置仓与闪电仓虽同属即时零售基础设施，但本质上是两种不同的商业逻辑：前者是供应链革命，通过重资产投入构建生鲜护城河；后者是流量生态革命，通过平台整合实现全品类即时供给。

而随着技术进步与消费升级，两者的边界可能进一步模糊，但在可预见的未来，其核心差异仍将主导行业竞争格局。从竞争角度，即时零售无疑会对传统零售产生分化及替代作用，未来市场还将壮大。

5、线上成必然，“1+N”或更有未来

据业内人士专业评估，在零售变革及即时零售兴起的当下，实体零售最理想的表现，是类似山姆这样的“1+N”或“N+n”模式，通过1家或有限几家中心大店强大的“品牌”号召力，借助前置仓、闪电仓或小型一体化店仓，做强市场密度。

该模式下，既有品牌的“中心标杆”，具备强大的商品力和服务力；又有“卫星堡垒”，对边缘市场进行灵活的服务延伸，从而在区域市场实现全渠道经营价值。如山姆、胖东来、Costco，而永辉的调改，正在践行这一模式。

当然，无论是“1+N”“N+n”还是像奥乐齐这样的密度“n”，零售品牌能获得消费信任，具有“好”价值是关键；对企业来说，既要做业态选择，也要做有节奏的能力建设。

而从店铺面积来看，小面积门店越来越多，大店更多是物业改造，同时，全渠道销售成为基本特征。

02

零售正在加速汰换

当前，在越来越明晰的业态结构下，零售品牌也在加速汰换。

一方面是传统大卖场大量关店，多出的物业空间要么被分割，要么被新品牌接手，通过融合新的经营要素实现“抄、操、超”。当前，至少有四股力量异常活跃。

1、三大超级平台：在即时零售和折扣业态发力

包括美团、京东和阿里，它们除了自身的平台零售业务，更主要是在即时零售和折扣业态发力。美团有小象超市、快乐猴折扣超市、松鼠便利；京东则通过七鲜、华冠超市及京东前置仓，强化加速“1+N”模式；阿里将饿了么与飞猪整合进阿里电商事业群，盒马鲜生及盒马NB是其主力，通过淘宝闪购与盒马实现协同。

凭借流量优势、算法优势及供应链资源优势，超级平台在零售结构中有可能进一步获得存量份额，从而对非全渠道品牌形成份额冲击。

2、新势力及品类杀手继续涌现

在CCFA发布的《2024年的连锁百强榜单》中，鸣鸣很忙、万辰集团、胖东来、开市客、比优特等排名进步突出，业绩增量同样显著。

而榜单中大量传统品牌，业绩及店数出现不同程度下滑。长江后浪推前浪，像鲜风生活、淘小胖、华豫佰佳、成山农场等新兴品牌，逐步站到舆论的中央。

新兴品牌都有共同的特征，它们集合了当下最新的消费时尚要素，践行了当前最为新颖自洽的运营逻辑，采用最为高效的渠道形式，用最具运营效率的商业内容，赢得当下消费者的认同和信任。轻、简、新是其典型特征。

未来它们将成为中国零售业的核心力量。当前我们只是希望这些企业在发展的过程中，能够汲取过往零售企业快速发展过程中的浮躁，真正把握时代性和零售本质，从而创造一种能穿越周期的新价值逻辑。

3、传统零售调改转型中分化

对大量传统零售来说，最大的难题一方面是要承担存量的沉没成本损失，另一方面要投入大量利润支持门店调改。企业内部积重难返的传统势能和对新范式的一知半解，造成企业调改难度巨大；同时，过去的粗犷运营及强势形象，使得品牌优化用户和供应商信任心智困难重重，所以调改失败概率极大。

永辉应该是传统零售转型中最坚决、最有魄力，也算是最深刻的一家，其对“胖改”模式的范式坚持，至少在目前存量企业调改转型中是最彻底的。

当然，由于关店数量众多，存量势能巨大，永辉也是遭受非议最多的企业，但站在用户的角度，我们相信顾客愿意看到调改后的永辉现场，问题可能确实很多，但底层逻辑将决定未来的拐点走向。

我们也看到许多“学习调改”的企业，做了很多动作，核心可能是未解决“员工愿力”和“商品效力”两大核心问题，未来仍需要持续大量的进步。

不得不提的是，可能许多企业没有大张旗鼓地宣扬向胖东来学习，但胖东来的理念正在全国各地的商超企业中浸润扩散、内化生长，像健康、品质、安全、信任、关爱员工、企业家幸福等理念，逐渐深入人心并转化为行业广泛的实践。“好”正成为包括生产企业、供应链服务、商业零售、餐饮服务等许多公司的共识。

4、外资特别是山姆、奥乐齐仍是风向标

外资零售中，山姆和奥乐齐仍是行业的两张王牌。

从运营系统来讲，两家零售企业在商品和供应链上的系统运作，仍然值得全体零售人持续学习。它们聚焦商品力和供应链，笃定地研究用户，践行社会责任，专注业态深耕，坚持做时间的朋友。

当然，今天我们也看到，外资品牌在运营过程中也出现了一些品质裂缝。但从未来的态势来看，这些零售企业在未来数年内仍将是零售的标杆，它们的运作体系有其先进性，仍将是国内零售企业“抄、操、超”的对象。

总之，当前的零售态势对企业的“好”提出了新的资格要求。零售企业的能力特征和代级已出现明显的换挡表现，传统品牌失速和新势力崛起成为常态，我们的运营思维体系，也许真要全面升级了。

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品类态势逐渐清晰

零售的格局变化还表现在品类特征和运作手法上，有了更大的确定性。

1、生鲜：代餐风格化

从类别上看，生鲜各类别表现出明显的共性风格化特征，标品化和口感致胜。

生鲜“生”的一类，品质健康成为底层要求；而“熟”的一类，营养美味、代餐化特征明显，熟食烘焙承担起口碑重任，其背后对供应链和技工的要求更高。

2、食品：健康化

整体以自有品牌和厂家共创为核心，如优质奶源的超值牛奶、洁净配料的果汁饮品以及健康标签的零食，成为当前的主要趋势。

在门店，商超的A类陈列位基本以自有品牌及独特概念品项为主，而传统品牌大面积压缩位置，并保持市场平价。现金采购、去中间化采购、极致品控是供应链的主题。

3、非食：情绪化

在杂货及日用百货方面，同样是新兴品牌、新功能化品牌替换传统老面孔，IP授权、功能细化、场景适配、时尚年轻、情绪表达成为产品的核心特征。

所有现场表现的背后，是企业在消费洞察、组织配套、供应链开发、场域氛围、技术运用等方面的创新与突破。

当然，不同层级的市场，结构表现有所不同，但正是商品内容的代级更替，才体现了零售店铺的代级跃升。

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业务出现方法范式

当下的优秀门店，不约而同能看到山姆、胖东来、奥乐齐、盒马的影子，零售业的经营方向似乎越来越趋同：一方面是打造身边店的差异化，强调性价比或质价比；另一方面是试图打造品质及信任心智。

在商品开发上，“自有品牌+爆品”成为基本策略；品种上，实体店不约而同倾向于减少品项，聚焦爆品，讲好“商品故事”，从源头到链路，从规划到成品，企业从初心到愿景，“真诚是必杀技”；精选优质原产地、严格的验厂、反复打磨配方及包装、高标准的质检、创新保鲜保质技术等成了“营销关键词”。

在品类组合上，好店也有了基本模型：优质产地蔬菜、果切、地标性产区水果、品牌肉禽、星级后厨般呈现的熟食、媲美专业店的烘焙、纯净配料及药食同源的饮品、IP杂货等，成了商超新店的基本卖点。

这背后，还有深入源头，供应链去中间化，与供应商平等共创，优化生态互利局面等范式。

写在最后

每一个时代更替，都伴随着大量的欢喜和悲歌。

现有的格局总有很大的底盘，积累了大量沉没成本。竞争很残酷，我们的探讨，很多是希望代级的转换稳一些，时代的冲击慢一些，内卷的程度低一些。

但对大量传统零售企业来说，“去库存、聚焦优势、转型调”改仍必须是三项基本工作：关闭尾部门店、清退思维僵化老员工、处理不动销库存，企业才能轻装上阵；稳住优势门店和优势业务，保障企业能够存续下去是基本前提；最后，还是要用新门店、新业态、新商业内容适应当下的时代。

市场有自己的新陈代谢，对有些企业来说，“你老了，就该去死”，这很残酷，却也是商业不断上演的“格局”。

总的来说，去伪存真，商业核心还是“人”。对企业来说，业态和渠道只是一种形式选择，企业建立科学的文化体系和先进的治理机制，更高效地为社会创造卓越价值，可能更加重要。

我们不能确定未来格局如何，但我们一定可以确定，那些矢志不渝创造“美好”的企业，会有长续的生命力，希望更多的企业能走在美好之路上。