一个没有“事业理论”的组织，注定失败

（来源：华夏基石e洞察）

• 根据孙波教授在华夏基石首席人才官CHO高级研修班授课内容整理，文章仅代表作者本人观点

今天我们要用专业的语言去探讨企业价值的定义。之所以是探讨，因为我也有困惑。当我遇到很大困惑的时候，就想到了ChatGPT。于是我问它，如何定义企业价值？它的回答是：

“定义企业价值是一个复杂而有趣的问题，不同的学科和角度可能有不同的答案。根据网上的搜索结果，我发现了一些不同的观点：

• 企业价值是指企业本身的价值，是企业有形资产和无形资产等价值资产的市场评价；

• 企业价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力；

• 企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。”

上述答案几乎涵盖了企业家看待企业价值的所有主流观点，但它仍然不能解决我的困惑。

我知道，ChatGPT是需要训练的，因此我又与它发出了如下对话：

我问，企业经常提到价值创造、价值评价、价值分配，但我认为，其前提应该是定义企业需要的价值是什么。结果它回答说：

“我理解你的困惑。企业需要的价值是什么，可能没有统一的答案，不同的企业可能会有不同的价值观和目标。根据网上的搜索结果，我发现了一些不同的观点：

• 有人认为，企业需要的价值是企业面向未来的持续货币资产获取能力。这样的价值可以反映企业的现金流、偿付能力和发展潜力；

• 有人认为，企业需要的只是满足消费者的需求，帮助员工的成长，公司不断地实现自我价值，同时获取更大的利益。这样的价值可以反映企业的社会责任、人力成本和竞争优势；

• 有人认为，企业需要的价值是创造绩效，是成长员工，是担负社会责任？这样的价值可以反映企业的效率、创新和公益。”

之后，针对给出的答案，它照例问我：对此，你怎么看？我能怎么看呢？仍然是懵的。

怎么定义企业价值？我想，当我们面临这样一些问题的时候，还是要从根源上去思考。

01

企业的价值观体系最终演变为企业的做事方法

1.顶层设计的三个最基本框架

其实，要想定义企业的价值，或者要想展开企业的经营，从根本上来说，还是要有基于自身的经营假设所构建起来的一套事业理论。

回归于根本，就是德鲁克提出的企业经营的三个最核心的问题：如何让企业有前途，如何让工作有效率，如何让员工有成就——这构成了顶层的三个最基本的框架：

（1）事业问题，即使命、愿景、战略；

（2）组织问题，即如何让组织通过治理结构、管控流程以及原则的设计，使组织更有效率；

（3）如何通过设定标准、评价、激励、发展等方式，使员工获得成就。

如果能从这三个角度来回答问题，企业的价值可能就清楚了。我们唯有基于这个价值定义继续延伸，才能构建所谓的人力资源管理的体系或者说人才管理体系。

对企业而言，尽管存在所有制、行业、性质的差异，以及资源获取能力和支配方式的不同，但都需要思考企业的现在和未来，最后也必然集中表现为企业的价值观体系，即企业做事的方式和方法。

2.价值观体系的作用：以规则体系统一思想

任正非在很多文章里都谈到过这个问题。他在《一江春水向东流》一文中提到，“华为基本法”最大的意义是在制定的过程中找到了华为的方向，统一了大家的思想。我始终认为，这句话针对了两个层面，首先是对自己——找到了方向和目标；第二，是针对一般所理解的原则和规则，统一了大家的思想。

“华为基本法”的起草过程，大家都已经很清楚了。它最开始是从企业的三个假设出发的：我是谁？我从哪里来？要到哪里去？到第二稿，是谈华为为什么取得成功，华为过去的成功靠什么，未来的成功又靠什么，等等。

这些问题并不是一次性被提出来的，而是经过了一个反复“折腾”的过程。第二稿提出后，华为开始组织高管到国外考察，迈出了向IBM等世界级企业学习的步伐。事实上，当华为人看到了IBM，看到了微软、惠普等国际化的大公司以后，才发现，华为当时三五十亿的规模是一个多么“不足为外人道”的数字。与这些世界级的企业相比，无论是从规模、从体量，还是从运作方式等方面来说，华为都“没进入门槛”——这是撬动华为的一个巨大的杠杆，华为从此奠定了要成为世界级企业的事业理论。

之后，尽管价值的概念尚未形成，但根据这个事业理论，华为清楚定义了要追求什么——这其实就是对价值的认识过程，所以才会引进IBM的IPD流程。

这是在1997年前后发生的事情。当时的背景是，华为的年销售额大概只有50多亿，税前利润只有4个亿（人民币）。但当年IBM为华为导入IPD的费用则高达4000万美元。两相对比，令人咋舌。华为为什么愿意大手笔导入IPD？如果没有明确的价值判断，企业敢不敢花这个钱？也就是说，当华为构建了“要成为世界级企业”这样一个模糊的事业理论的时候，就有了自身的价值判断。而这种价值判断，其实就逐步形成了经营管理的指导原则，是企业找到了方向和目标的一种表现。

而统一思想，主要指的是在“华为基本法”起草的过程中所形成的规则体系。

放眼更大范围，除了华为，还有哪一个企业是值得研究的呢？我认为，全球私募巨头黑石集团也非常值得关注。虽然它是一个投资集团，和我们一般生产经营企业的管理流程和管理规则不一样，但是它的创始人苏世民对企业经营的一些理解，始终秉持了企业经营管理当中最基本的原则。

比如，黑石集团的决策依据什么？苏世民的价值观是，实现大目标和小目标的难度相差无几，唯一的区别在于：目标越大，所产生的影响力也就越大。人的精力有限，既然每次只能聚焦一项对个人而言至关重要的事业，就应该选择一个真正值得努力和专注的目标，奋力一搏，确保成功——这不恰恰就是我们所主张的长期价值主义吗？这不恰恰也是华为所强调的吗？从根本上看，苏世民始终在构建自己的价值观体系，并且强调，黑石的非凡成就归功于企业文化。

“我们笃信精英管理、追求卓越、保持开放和坚守诚信，并竭力聘用拥有同样信念的人。我们极为注重风险管理，追求永不亏损。我们坚信创新和成长，不断提出问题、预测事件、审时度势、主动进步和进行变革。”

这其实就是黑石企业的价值观，并且构成了企业的行事风格。

除此之外，我认为，流媒体之王奈飞公司也非常值得研究，它几乎是基于价值观的领导力模板。奈飞在其文化手册中所谈到的文化管理、绩效管理、聘用管理等规则，与我们惯常所理解的都不一样。它否定了绩效管理，认为360度评议已经足够——从匿名，到署名，到面对面评价，等等，但只能作为参考——更重要的是，管理者坦诚地和员工讨论所形成的一种“场”，才是奈飞管理最根本的内容，也是基于价值观管理的一个典范。

3.企业定义价值，即定义自身的价值观

对此，德鲁克早有论述。他认为，最强大的领导力是基于价值观的领导力。通过使命、责任和奋斗，整合所有员工的行为。所以，基于价值观的领导力是牵引、影响、驱动他人或群体实现组织目标的能力，它体现为一种思想和行为一致的感召力与说服力，是组织成功、团队打胜仗最强大、最持久的力量。

因此我认为，企业定义价值，其实就是定义自身的价值观，使之成为企业的领导力，成为经营发展的根基。

定义价值观的根源在于什么？在于完成对未来事业和组织的系统思考，并且达成共识，即统一思想。是通过对未来事业和组织的系统思考达成的共识，并把它作为统一思想的根本。这其中，主要是构建两个体系，一个是事业理论，一个是组织理论。

首先是基于产业、客户和对手，结合组织和人的现状，尤其是组织能力发展的内在的规律性，明确组织独特的存在价值，并且形成企业的战略思想。这构成了企业事业理论的基本内涵。

第二，基于使命和运作的要求，如战略规划等，有效凝聚、整合、激发个人，形成组织力量，从而履行使命。这是组织理论的基本内涵。

所以，当企业的价值观体系构建起来并达成共识，企业形成了自身的事业理论，并且对价值有了基本的判断之后，就可以构建企业的组织理论了。

02

“华为基本法”的根本在于价值观管理

这时，再来审视“华为基本法”，审视华为的“人力资源管理纲要2.0”，你会发现，在当时的时代背景之下，除了一部“鞍钢宪法”，并无现成的文本可以借鉴。而“鞍钢宪法”已被证明是存在问题的，因为它很多问题没讲清楚。

“华为基本法”相当于“凭空”产生的。它的结构，参照的是《孙子兵法》，是以《孙子兵法》的结构为最初的原型所设置、架构的。《孙子兵法》开篇所提出的“道”，后面所提到的“策”，对应的就是它的解决策略——在“华为基本法”中，一开始提到了公司的宗旨，这其实就是“道”的问题。它回答了华为的核心价值观和基本目标等问题。以此为牵引，在后面的每一个“策”的部分，如基本经营政策、基本组织政策、人力资源政策、控制政策等，都是反反复复地围绕着前面所构建的这个宗旨和价值观展开论述的。如，在这个地方，我们要解决的问题和秉持的原则是什么？等等。

很多人往往会把“华为基本法”理解为一种规则体系。但实际上，它后面的几个部分，几乎都在论述矛盾关系，而不是在设定某种规则。也就是说，它始终在解释自身的价值观，并且在其后的每一个环节里面，提出在不同的情况下，企业应该如何思考——而不是教大家应该怎样去做。

所以，“华为基本法”的根本在于价值观管理，是通过价值观的管理，为清晰地回答我们的价值是什么而建构的一套管理体系。基于此，“华为基本法”应当被理解为长期发展的“原则”系统。

“原则”二字为什么要打引号？就是因为，它本质上是在回答企业的价值追求，并且成为全员的价值指引，而不是形成一种规定动作或者规则要求。从上图可以看到，价值观体系是它的核心。当然，在“华为基本法”形成之初，企业对所谓的使命、愿景的研究可能并没有今天这样深入，所以，它的表达方式不够直接。但是已经基本上回答了使命、愿景、核心价值观的问题。其最重要的底层假设是“把知识作为资本”“绝对不让雷锋吃亏”。

当时，在“华为基本法”的研讨阶段，人民大学商学院杨杜教授针对“资”与“社”的分野，灵光乍现地提出了“知本主义”的概念。这一概念得到了任正非的高度认可。他说，我们初创企业就适合“知本”二字，适合把知识和风险资本放在同一个层面看待，要让知识转化为风险资本，并获得资本的收益。这是华为一个非常重要的假设。

华为的另外一个假设是，“绝对不让雷锋吃亏”，认为劳动、知识，包括企业家才能等“资本”和“知本”，都在创造巨大的价值。但是，劳动、知识和企业家的付出，所获的薪酬并不能涵盖或承认他的所有价值。而企业又不想让他们吃亏，怎么办？就要通过转化为资本的方式让他长期获益，分享企业的收益。

“华为基本法”的管理政策系统是基于10个对立矛盾关系的论述展开的。而且，这10个对立关系，没有一个有清晰的答案。

任正非经常强调灰度思维。在构建“华为基本法”的时候，这种“灰度”思想基本上已经形成了。比如，尊重个性与集体奋斗，开放合作与独立自主，精神文明和物质文明，公平和效率，等等，都不是二选一的，不会因为要“坚持公平”而“放弃效率”，而是追求“两者之间的结合”——华为对矛盾关系的反复论述，可以帮助我们理解，为什么“华为基本法”是一个“总纲”？因为它回答清楚了事业理论之上的价值和价值标准。然后，通过组织理论来设定场景，探讨我们在遇到这类问题的时候，要怎样思考，而不是怎样去做。

03

顶层设计与价值定义：牵引企业的持续成长

“华为基本法”为什么能够在一个相当长的周期当中，在十几二十年间发挥作用？恰恰因为它不是一个明确的规则体系。这一点，我们在制定企业基本的纲领性文件的时候，是可以借鉴和参考的——不要试图把这个问题回答清楚，因为，当一个问题被清晰地回答出来以后，在不同的情况下，可能会面临挑战。

可以看到，华为的管理政策系统是企业管理当局以及各部门、各级主管的决策指南和行为准则，是调整内外部重大关系和矛盾的准则，是企业全部价值的权威性分配，是对企业文化隐含假设的明确阐述。

这时我们再去追问，怎么定义企业价值？没有一句话明确提出了华为所认为的价值是什么，但是它的每一个章节都在试图论述，华为如何看待各个层面的价值。比如，“华为基本法”第一条提出，华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

在经营方向上，华为提出，我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品……在研究开发领域，华为主张以顾客价值观的演变趋势引导我们的产品方向……我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路，要善于利用有节制的混沌状态……华为的市场定位是业界最佳设备供应商，是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大……华为的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准……

当这样的基本价值观被确定下来，当企业遇到状况，就可以自主判断什么是对的，因为企业已经有了明确的思考框架。而且，这些也有助于我们理解，华为为什么会提出，要追求“一定利润之下的有效增长”。因为远大的追求，以及华为公司的价值观，一直在牵引着这家企业的持续成长。

上图是华为近二十年的增长曲线。可以看到，在遭遇美国连续6轮强力的打压之前，华为的成长曲线完美得趋近于一本教科书——除了2002年的一次负增长之外。

但不论如何，华为因地制宜地摸索出了一套后来被证明行之有效的管理方式和方法，帮助华为走出了“寒冬”，实现了新一轮的持续增长。

到了2020年，华为实现了8913.68亿的销售额。2021年，在美国的打压之下，华为利润贡献巨大的手机业务受阻，从而使华为的增长曲线有了明显的下跌。

众所周知，华为是从2011年开始正式进入手机领域的。经过了两三年的摸索，手机业务实现了迅速增长，对华为整体业绩的增长贡献非常大。到了2019年，手机业务已经超过了其他企业业务和运营商业务的总和。所以，手机业务受阻，是华为销售额下跌的一个重要的原因。

从华为愿景的演变，可以判断华为对于价值的定义的变化。

1995年任正非提出了华为的愿景：未来，通信行业三分天下，华为必有其一。结果，在2005年，华为的海外收入第一次超过了国内收入，真正成了通信行业的三大巨头之一。这时，华为领导在内部讲话时提出，从今天开始，华为将不得不走在成为世界第一的路上。

2013年，华为超过了爱立信，成为全球第一。

从华为的发展历程看，初期她所倡导的还不仅仅是“三分天下”，更多的是“产业报国”的概念。如何产业报国？在华为草创之初，从国外进口的一条线的交换机价格是1600块钱。而华为的C&C08机型研发成功之后，迅速把市场价格压到了400元，这就是产业报国。这个时候，大家是很受鼓舞的，有一种强烈的民族自豪感，并认为，我们价值就在于此。

我记得，我在负责招聘的时候，面对一位很多家外资企业都在抢的名校博士时，甚至改编了《木兰诗》中“千里赴戎机，关山度若飞”的名句，召唤他要“千里赴华为”——这正是基于华为“产业报国”的使命、愿景的一种情怀，并理所当然地对所有人产生了巨大的号召力和凝聚力，帮助我们团结了大量的科技精英。

后来，当华为走上国际化之路，也曾做出过很多转变。比如，为了适应国际化策略，华为的愿景变更为“丰富人类的沟通和生活”。今天，华为强调的是万物互联，要“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。这些所谓愿景的演变，对于整合组织的力量来说，拥有着巨大的价值。

当我们把共同纲领、商业模式和整个能力体系讲清楚的时候，大家都知道了，我们的企业需要的是什么，以及我们要向哪儿走的问题。这就是我所强调的“价值的根本”。

我再次咨询了ChatGPT，如何看待企业顶层设计和企业价值定义这组关系？它回答我说：

“企业顶层设计与企业价值之间存在密切的关系。企业顶层设计是指企业在战略层面上的规划和决策，包括企业的愿景、使命、价值观、战略目标等。而企业价值定义则是指企业在经济、社会和环境方面所创造的总体贡献。

首先，企业顶层设计需要明确企业的长期愿景和核心价值观，以确保企业的战略方向与企业价值相一致。这意味着企业在制定战略计划时，要充分考虑企业的价值创造和价值评价，以确保企业的目标与企业的核心价值观相符。

其次，企业顶层设计需要将企业价值定义融入到企业的日常运营当中。这意味着企业需要在各个层面上贯彻企业的核心价值观，并将其贯穿于企业的日常运营和管理。只有这样，企业才能真正实现其价值创造和价值评价的目标。

最后，企业顶层设计需要不断进行评估和调整，以确保企业的战略方向与企业价值定义保持一致。这意味着企业需要定期对自身的战略目标和价值创造进行评估，并根据评估结果给予必要的调整和优化。

综上所述，企业顶层设计与企业价值定义之间的关系是密不可分的。只有当企业的顶层设计与企业的价值相一致时，企业才能够实现其长期目标，并为各利益相关者创造真正的价值。”

我认为，这是一个非常清晰和标准的回答。当这个定义被我们了解和掌握了之后，就要面临如何激活组织来创造价值的问题了。