思考的力量-如何实现企业差异化竞争

在这个内卷的大环境中，企业赚钱路子仍然很多。单纯的市场化竞争，要求领导者不仅不懂企业管理，更要懂产品服务。差异化，持久的差异化才是企业的永远生之道。哈佛商业评论的学者们和大家分享如何实现差异化的竞争。虽然这篇文章发表在1997年，但是其基本的商业逻辑仍然没有变-每个商业节点和环节都可以实现差异化竞争。

基本的常识是，最有利可图的策略都建立在差异化的基础上：为客户提供竞争对手所不具备的、他们认为有价值的产品或服务。然而，大多数公司在寻求差异化时，仅将精力集中在其产品或服务上。实际上，企业有机会在与客户接触的每一个节点上实现差异化——从客户意识到自己需要某种产品或服务的那一刻起，直到他们不再需要该产品或服务并决定将其处置的时候。我们认为，如果企业将创新思维扩展到客户使用产品或服务的整个过程——我们称之为消费链——他们就能发现以前所未曾想象的产品或服务定位机会，这些机会是他们和竞争对手都不曾考虑过的。

以蜡烛制造商Blyth Industries为例。通过对其产品进行差异化和再差异化，Blyth已从一家销售额为200万美元、专门生产宗教用途蜡烛的美国制造商，发展成为一家销售额近5亿美元、市值12亿美元的全球性蜡烛及配饰企业。正如首席执行官罗伯特·B·戈根所言，对于一个"300年来一直处于衰退中"的行业中的公司而言，这样的成绩相当不错。Blyth的成功故事简而言之就是战略差异化力量的体现。

商业历史上充满了企业家偶然发现伟大创意并将其发展为成功企业基石的故事。但是，寻找公司差异化方式并不一定需要依靠天才或直觉。这是一项可以培养和发展的技能。我们设计了一套两部分的方法，可以帮助公司持续识别新的差异化要点，并培养制定成功差异化战略的能力。第一部分"消费链映射"捕捉客户对产品或服务的整体体验。第二部分"分析客户体验"向管理者展示如何针对消费链中的每个步骤进行有针对性的头脑风暴，从而引出众多方式来差异化甚至最平凡的产品或服务。

绘制消费链图谱

如前所述，实现战略差异化的第一步是绘制客户在使用您的产品或服务过程中的完整体验图谱。我们建议企业针对每个重要的客户细分群体都执行这一分析。

首先，从公司各个部门组建工作小组——特别是那些使用营销数据的员工以及与客户面对面或电话接触的员工。要求各小组针对每个主要市场细分，识别客户从首次了解您的产品到最终必须处置产品或停止使用产品这一完整过程中所经历的所有步骤。

当然，每种产品或服务都会有略微不同的消费链。然而，大多数消费链都存在一些共同的活动。请考虑以下问题，每个问题都说明了其中一项活动。然后，当工作小组开始体会到客户与您的产品之间的特殊关系时，可针对与您业务相关的更复杂活动提出问题。

人们是如何意识到他们需要公司的产品或服务的？

消费者是否意识到您能够满足他们的需求？他们是否意识到自己甚至存在可以被满足的需求？如果企业能够以独特而巧妙的方式让消费者意识到某种需求，就能创造出强大的差异化优势来源。

以日常消费品牙刷的差异化问题为例。对于许多人而言，刷牙是一种相对不太关注的例行公事。因此，许多牙刷在刷毛磨损且不再有效之后仍被继续使用。牙刷制造商欧乐-B发现了一种利用这种普遍习惯的方法。该公司通过在其牙刷中心刷毛中引入专利蓝色染料，找到了让牙刷本身与顾客沟通的方式。随着牙刷的使用，染料逐渐褪色。当染料消失时，牙刷不再有效，应当更换。这样，顾客就意识到了一个此前未被认识到的需求。到目前为止，这个想法听起来像是营销学101的内容。使其具有特殊价值的是，这一需求只能通过欧乐-B的专利工艺来满足。该公司将差异化转化为了竞争优势。

消费者如何找到公司的产品？

基于搜索过程进行差异化的机会包括：在竞争对手无法提供产品时让您的产品可获得（24小时电话订购热线）、在竞争对手未涉足的地方提供您的产品（沃尔玛店内的迷你麦当劳门店）、以及让您的产品无处不在（可口可乐）。使搜索过程更简单、更便捷、成本更低、更具习惯性，这些都是企业实现差异化的途径。当竞争对手无法或不愿意采取相同做法时——至少不会立即采取——您就拥有了获得战略优势的潜力。

一个例子是目录销售在原本由零售连锁店主导的渠道中的快速增长。消费者现在可以通过电话或互联网获得关于各种令人惊叹产品的详细、最新信息，而无需忍受前往展厅的不便以及门店销售人员往往不足的专业知识。PC Connection & Mac Connection是一家通过目录销售计算机的公司，为需要了解计算机、软件及相关产品信息的人员提供每天24小时、每周7天的免费电话服务。当来电者表示有意购买计算机系统时，公司代表会询问一系列问题，将可能选择范围缩小到几个优质候选产品。然后，代表和消费者可以详细讨论每个选项。这种方法的显著之处在于，它实际上允许消费者根据自己的需求定制搜索体验。

消费者如何做出最终选择？

在消费者缩小了选择范围之后，他们必须做出决定。您能否让选择过程变得更舒适、更少令人烦恼或更便利？寻找理想情况，即竞争对手的程序实际上阻碍了人们选择他们的产品，而您的程序则鼓励人们选择您。花旗银行多年来在大学生信用卡市场占据了重要份额，其做法就是让学生能够轻松获得信用卡，而竞争对手却将此过程变得困难重重。

这种动态发展的另一个例子正在二手车行业上演。对许多潜在客户而言，选择二手车的体验是一种煎熬——以至于某大型汽车制造商的首席执行官观察到，有些人宁愿去做根管治疗。但是，一种全新的汽车选购方法正在改变这个行业。CarMax汽车超市和AutoNation USA等公司已将选购体验作为其竞争重点。在CarMax展厅内，客户坐在电脑前，明确自己在汽车中寻找的功能特性。然后，他们可以私下浏览可能满足其需求的汽车详细描述。每辆车的最终（也是唯一的）价格都会列出。随后，销售助理让客户检查他们感兴趣的汽车，如果他们决定购买，则处理所有文书工作。"销售"工作不是由销售人员完成的，而是由客户为自己创建的选购流程来完成的。

客户如何订购和购买您的产品或服务？

这个问题对于相对低成本、高销量的商品尤其重要。企业能否通过让订购和采购流程更加便利来实现差异化？

美国医院供应公司通过根本性地简化绷带、压舌板、注射器和消毒剂等产品的订购和补货流程，彻底变革了其所在行业。该公司在与其有业务往来的每家医院和医疗用品商店都安装了计算机终端。这些终端将客户直接连接到公司系统，实现直接配送和当库存低于特定水平时的自动补货。贺曼公司在其贺卡业务中也采用了类似的方法。

包括冰淇淋制造商和宠物食品制造商在内的许多公司也在使用这种方法为超市货架补货，既获得了进入这些关键销售渠道的优先准入权，又实现了更优的产品陈列效果。这种差异化形式还有一个更微妙的好处，即对那些可能想要尝试其他供应商的客户施加了转换成本。一旦客户签约，转换供应商对他们来说成本高昂；这种威慑效应为竞争创造了壁垒，再次为供应商带来了潜在的战略优势。

您的产品或服务是如何交付的？

交付为差异化提供了众多机会，特别是当产品属于冲动性购买或客户需要立即获得时。让我们回到之前提到的目录计算机经销商PC Connection。客户可以在深夜3点之前拨打其免费电话，订购库存商品并获得"次日"送达服务。该公司是如何做到这一点的？如此惊人的周转时间之所以成为可能，是因为其仓储和配送设施便利地位于Airborne Express枢纽附近。包裹可以从仓库取货，转运至Airborne Express，并在几小时内发送给客户。这种交付策略不仅为客户带来了实实在在的利益，而且由于这种仓库-枢纽连接的机会数量有限，竞争对手将很难采用相同的策略。

当您的产品或服务交付后会发生什么？

在考虑从公司交付产品到客户实际使用产品这段时间内必须发生的事情时，往往存在一个被忽视的差异化机会。开箱、检查、运输和组装产品通常是客户面临的主要问题。

这同样适用于服务的交付。试想一下，让保险公司处理并赔付汽车事故理赔是多么困难。现在再看看俄亥俄州克利夫兰的Progressive保险公司是如何解决这个问题的。该公司拥有一支理赔调查员车队，每天在路上待命，随时准备赶赴其辖区内任何汽车事故现场。在那里，他们可以记录所需的所有信息，并经常为投保人当场解决理赔问题。通过消除传统报告、检查和评估方法经常伴随的麻烦和延误，这一流程大大提高了客户满意度。对公司而言，这种方法的附加好处是还减少了欺诈事件的发生，因为它减少了提交虚假理赔和虚报维修费用的机会。

您的产品是如何安装的？

在消费链中，这一步骤对于拥有复杂产品的公司尤为重要。例如，对于试图打入个人电脑新手用户市场的计算机制造商而言，安装环节构成了巨大的障碍。计算机初学者对诸如"磁盘错误23"之类的屏幕提示信息极其不耐烦。

康柏电脑公司凭借其Presario系列产品，率先将安装过程作为差异化竞争的重点。康柏没有提供充满技术术语的说明书，而是为客户提供了一张海报，清晰地图解了十个安装步骤。该公司采用颜色编码的线缆、电缆和插口来进一步简化安装过程，并且对其计算机进行了特殊设置，使新用户在首次开机时能够通过愉快的视频和音频演示完成设置和注册流程。

您的产品或服务是如何收费的？

许多公司在不知不觉中因其付款政策给客户造成了重大困扰。以下是一个测试，可以检验付款是否可能成为客户面临的问题：走到您的应收账款部门，要求查看一份最近的发票。如果您的公司与我们合作过的约80%的公司相似，那么这张发票几乎是令人费解的。为什么？因为发票通常是由系统人员为系统而设计的，而非为客户设计。鉴于这种情况的普遍性，您的公司可能会发现通过让整个付款流程更易于客户理解来使自己脱颖而出的机会。

通过重新思考您的公司为何首先采用当前的付款政策，您可能会发现更大的机遇。我们曾与一家从事能源控制业务的公司合作，该公司在向住宅合作社业主销售服务时遇到困难。在每个合作社，该公司都遭到一批坚决抵制安装能源管理系统所需资本支出的核心业主的反对。该公司最终通过改变政策赢得了合作社市场的巨大份额。客户不再需要支付前期安装费；相反，他们通过节省的能源费用分期付款。

您的产品是如何存储的？

当产品闲置对客户而言成本高昂、不便或存在明显危险时，差异化的机会便大量涌现。工业气体生产商Air Products and Chemicals公司通过解决存储问题，在其细分市场中占据了主导地位。该公司意识到，其大多数客户——化工企业——宁愿避免储存大量危险高压气体的负担，因此Air Products在客户厂区附近建设了小型工业气体工厂。此举既让客户满意，又产生了转换成本。最重要的是，一旦Air Products的工厂建成投产，竞争对手就几乎没有机会介入。

您的产品是如何运输的？

当客户必须将产品从一个地点运输到另一个地点时，会遇到哪些困难？无论是跨房间还是跨州运输，消费链中的这一环节是另一个经常被忽视的差异化机会。请自问以下问题：客户是否认为该产品易碎？难以包装？运输不便？

考虑一下约翰·斯卡利在百事可乐的营销团队如何利用包装来实现百事可乐与可口可乐的差异化。斯卡利的团队在20世纪70年代初为百事可乐创造了一个独特的——尽管是暂时的——优势，他们设计了塑料瓶，这种瓶子比当时厚重的玻璃瓶更轻，因此顾客携带起来更加方便。这一举措的巧妙之处在于，它不仅使携带汽水变得更加容易，同时也削弱了可口可乐著名弧形玻璃瓶的优势。在当时，用塑料制造那种形状的瓶子是很困难的。

客户使用您的产品到底是为了什么？

为客户寻找更好的产品或服务使用方式是一个强有力的差异化因素。这样的机会很多，特别是对于那些产品价格昂贵且使用频率相对较低的公司而言。通用电气运输系统部门制造柴油电力机车，该部门将消费链中的这一环节作为重新思考其业务模式的基础。

除少数例外情况外，作为通用电气机车客户的铁路公司对特定的机车设备并没有太多依恋。它们真正想知道的是：如果有货物需要运输，是否会有机车来承运？通用电气正在制定一项安排，通过这项安排，公司将保证按需提供机车。在这种安排下，通用电气将接管客户系统中所有发动机的管理工作。这将使客户免除维修和保养方面的担忧，同时通用电气也将通过管理整个网络获得规模经济效益。此外，这种系统所创造的进入壁垒可能是相当可观的。

客户在使用您的产品时需要哪些帮助？ 

在这方面提供最有用回应的公司具有显著优势。例如，通用电气公司设有一个极受欢迎的800热线电话，全天24小时为在使用该公司任何消费产品时遇到困难的用户提供帮助。同样，金宝火鸡公司的24小时热线在每个感恩节都会接到数百位客户的烹饪咨询电话。金宝公司最近还通过互联网主页和可供客户下载的火鸡烹饪指南来补充其热线服务。

退货或换货方面如何处理？ 

太多公司将全部精力投入到产品生命周期的销售环节，却忘记了长期忠诚度需要在客户使用产品的整个过程中关注其需求。当产品出现问题时妥善处理，其效果可能与满足促成初次购买的需求同样强大。

诺德斯特龙(Nordstrom)是一个将此问题重视到位的公司典型范例。这家服装零售商在20世纪70年代获得了全国性关注，当时其一位店铺经理从顾客手中"退回"了一套轮胎，尽管诺德斯特龙并不销售轮胎。通过专注于并积极推广其无条件退货政策，诺德斯特龙巩固了其作为提供独特客户服务公司的市场地位。顾客可能对退回的商品品牌不满意，但他们对这家商店却没有不满。

您的产品如何进行维修或服务？ 

正如许多高科技产品用户所证实的那样，维修体验——无论好坏——都可能影响其后续终生的购买决策。

Tandem计算机公司采用了一种理想的解决方案——该公司生产具有并行中央处理器的计算机，专用于停机时间是重大问题的应用场景——即在客户意识到需要此类服务之前就尝试修复产品。Tandem的工作人员可以通过远程诊断发现故障组件，通过快递将相应的零件和说明书发送给客户，并通过电话指导客户完成维修过程。这种方法几乎完全消除了该公司客户昂贵且不便的停机时间；同时也消除了他们对昂贵的现场服务团队的需求。

奥的斯电梯公司以不同的方式使用远程诊断技术。在人流量大的办公楼中，维修电梯对住户和访客都是极大的不便，奥的斯利用其远程诊断能力来预测可能的服务中断。公司派遣员工在交通流量较少的晚间进行预防性维护。

当您的产品被废弃或不再使用时会发生什么？

在当今这个世界，随着产品老化，简单地更换许多产品往往比花钱维修更加经济实惠，那么客户如何处理这些淘汰的商品呢？

佳能公司为企业如何在供应链的这一环节实现差异化提供了一个有趣的例子。该公司开发了一套系统，允许客户由佳能承担费用退还用完的打印机墨盒。这些墨盒随后经过翻新并作为此类产品重新销售。该流程使客户退还用过的墨盒变得简单：他们只需将预付费包裹投放到联合包裹服务公司的收集站即可。与此同时，这也提升了佳能作为环保型组织的企业形象。

分析客户体验

尽管绘制消费链本身就是一个有用的工具，但我们方法的战略价值在于下一步：分析客户体验。目标是通过理解消费链各个环节展开的背景来洞察客户。至关重要的是要记住，客户始终在与人员、场所、场合或活动进行互动。这些互动决定了客户在消费链各个环节对您的产品或服务的感受。从战略角度审视这些互动时，它们能够塑造争夺该客户业务的竞争动态。

本质上，这一步骤涉及考虑一系列简单问题——什么、哪里、谁、何时以及如何——如何适用于消费链的各个环节。我们发现，处理这项工作最有效的方法是让公司的一组人员从任何一个问题开始，进行头脑风暴直到想法枯竭。有时某个特定问题不会带来任何特别的洞察。这并不是问题；目标是汇集可能的差异化要点清单。一旦想法摆在桌面上，您就可以评估每个想法并选择那些对您的情况最有前景的想法。

我们之前提到的蜡烛制造商布莱斯工业公司为分析客户体验在实践中如何运作提供了一个很好的例子。通过探索其分析所提出的各种选择，布莱斯的员工能够将一个平凡且容易模仿的产品转化为有利可图的竞争优势。这里需要理解的重要一点是，布莱斯并不声称能够在蜡烛市场的任何单一细分领域创造出战略教科书中备受推崇的传说中的"持续竞争优势"。相反，该公司寻求做的是率先创造并随后主导许多小的利基市场，随着时间推移快速连续地进行，通过其在市场上拥有的产品数量之多来获得分销和规模经济效益。

考虑一下布莱斯员工在将这些问题应用到其业务中时发现的一些可能性：

什么？ 

客户在消费链的每个环节都在做什么？他们还希望做什么其他的事情？他们可能遇到什么问题？（这些问题可能与您的产品或服务没有直接关系。）在客户处于消费链的这个阶段时，您能否采取措施来提升他们的体验？

仔细想想，蜡烛在日常生活中可以发挥多种不同的作用。除其他用途外，蜡烛还用于庆祝生日、为晚宴营造节日氛围、为自助餐保温、应对停电，以及为浪漫夜晚营造氛围。蜡烛可以在专卖店、手工艺品展销会、超市和卡片商店购买。此外，使用蜡烛时还可以搭配各种各样的容器、陈列用品、装饰配件和氛围营造产品。这一切都表明，蜡烛制造商若能探索提供完整"烛光体验"的可能性，通过生产或销售互补产品来实现这一目标，或许会取得不错的成效。

在哪里？ 您的客户在消费链的这一环节时身处何地？他们还可能在其他什么地方？他们希望在哪里？您能安排他们到那里吗？他们对自己所处的位置有什么顾虑吗？

由于蜡烛有如此多的用途，因此有众多潜在的使用场所也就不足为奇了。蜡烛可以在海滩上、野餐时、舞会上、婚礼上、家中、餐厅里、儿童生日聚会上以及宗教场所使用。Blyth公司很快意识到，其客户在每个场所的顾虑和行为模式都可能有所不同。这一洞察表明了基于使用场所进行差异化的潜力。

例如，考虑蜡烛在家庭中的使用方式。房屋中几乎每个房间都有潜在用途：餐厅、客厅、厨房、卧室、浴室和地下室都可以为蜡烛的使用提供场景，每个房间的使用原因各不相同。

与谁？ 在消费链的任何特定环节，还有谁与客户在一起？这些其他人对客户有影响力吗？他们的想法或顾虑重要吗？如果您能安排，还有谁可能与客户在一起？如果您能安排，这些其他人可能如何影响客户购买您产品的决定？

深入分析Blyth公司关于家用蜡烛的思路，考虑蜡烛在餐厅的使用。还有谁会在那里？其他人可能是直系或大家庭成员、商业伙伴、亲密朋友或求婚者。每种类型的人都意味着可能的差异化点；每种类型都意味着不同的体验、不同的氛围和不同的时机。

什么时候？ 您的客户在消费链的任何特定环节时，是在一天中的什么时间、一周中的哪一天、一年中的什么时候？这种时机安排会造成任何问题吗？如果您能安排，您希望他们什么时候处于这个环节？

以家庭在餐厅用餐的场景为例。Blyth公司发现，"什么时候"这个问题揭示了大量差异化机会。蜡烛在餐厅与家人一起使用时涉及生日、周年纪念日、节假日、毕业日以及其他特殊场合的用餐。每个场合都提供独特的体验。对蜡烛制造商而言，每个场合也会触发不同的情感。通过探索如何将蜡烛设计成特殊的形状、颜色或香味，Blyth公司的员工能够识别出后来成为几个成功新差异化领域的机会。他们还想出了多种包装蜡烛的方式，并将蜡烛与餐巾纸等配件结合，以适应每种情况。例如，用于感恩节与家人共进晚餐的蜡烛可能散发肉桂香味，采用与节日相关的色调，并配有特殊烛台销售。

由于家庭在餐厅聚会的节日和其他场合很多，您可以开始感受到差异化的可用机会。此外，这个过程可以针对您员工想象力所能构想的任意多种不同伙伴和场景重复进行。例如，Blyth公司还发现为浪漫用餐差异化其产品的巨大机会。首席执行官Goergen努力设计各种形状的香薰蜡烛，以影响此类场合的氛围，正如他所说，"用餐变成了晚宴，晚宴变成了浪漫"。

如何？ 您客户的需求是如何得到满足的？他们对您公司满足其需求的方式有任何顾虑吗？您还可以通过哪些其他方式来满足他们的需求和顾虑？

想想蜡烛如何在户外使用——比如在公司烧烤会上。香茅蜡烛立即浮现在脑海中。除了营造节日氛围外，它们还是保护人们免受昆虫叮咬的有吸引力的方式。

正如我们所见，即使是看起来简单到乍一看似乎是商品的产品，也有相当大的差异化潜力。蜡烛只是其中之一。汽油是另一个例子。（参见展示"有办法在销售汽油时进行差异化吗？"）理解客户在任何产品消费链任何环节的体验，为公司提供了识别和探索许多非传统创造价值方式的机会。接下来的任务就是从这些丰富的可能性中进行选择；考虑每个想法如何与公司的特定技能、资产和系统相融合；并且只专注于那些能够产生竞争优势的想法。每个想法也可能为开发新能力提供机会。

太多公司在没有仔细评估自身组织是否适合承担新项目以及竞争对手能够多快做出反应的情况下，就盲目追求那些看似绝佳的新创意。罗伯特·格根深知布莱斯工业公司拥有竞争对手所不具备的某些优势，包括几项独特的生产技术，更重要的是对香料的深度了解。这些特殊优势，加上基于市场研究对客户的深入理解，为布莱斯公司提供了竞争优势。因此，格根基于这些考量来评估差异化机会，只有在那些承诺最强回报的创意上才会推进。

聚焦创造力 

我们合作过的几乎每一家公司内部都有大量极具创造力和想象力的人才。遗憾的是，这些才能往往没有得到恰当的聚焦，公司从中获益甚微。这些才能甚至可能被任何大型组织都倾向于施加的同质化压力所压制。

我们上述概述的流程的一个重要益处是释放组织内的创造力，使特定个人的洞察能够为对客户的共同理解做出贡献——使公司实际上比客户自己更了解客户。成功做到这一点的公司发现自己与市场深度契合。就像企业家一样，他们运用所拥有的想象力来弥补可能缺乏的资金，在关键领域超越竞争对手。

资料来源：

https://hbr.org/