想出海？学外企！

（来源：定位与商业模式研究）

在经济全球化的浪潮中，中国企业出海已成为不可阻挡的趋势。商务部数据显示，2024 年，我国对外非金融类直接投资 1438.5 亿美元，较上年增长 10.5% ，这一数据直观地展现出中国企业在海外市场的活跃程度与扩张决心。

然而，出海之路并非一帆风顺，中国企业面临着诸多严峻的挑战。不同国家和地区有着截然不同的语言、价值观、商业惯例和社会规范，政策法规也千差万别，稍有不慎就面临来自当地社会、市场、监管的多重风险。

但实际上，中国企业出海有一个非常好的“老师”，那就是当前在中国经营的外资企业。回首往昔，从 1978 年改革开放拉开帷幕，外资企业在中国市场的发展历程长达四十余年。在这漫长的岁月里，无数外资企业在中国市场经历了从初步探索到逐步适应，再到深度融入的过程，它们在应对中国市场的基础设施不完善、法律法规不健全、本土化难题以及激烈的本土竞争等挑战时，采取了一系列行之有效的策略，成功地在中国市场扎根、发展，甚至壮大。这些经验对于如今正努力出海的中国企业而言，无疑具有极高的借鉴价值。

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早期外企入华模式

1.1 进入市场之前：充分调研

外企在进入中国市场之前，会进行全方位、深层次的市场调研，这些调研内容涵盖多个维度，力求全面了解中国市场的真实情况。

• 政策法规调研：中国的政策法规对于外企的市场准入、经营活动等有着直接影响。外企会详细调研中国的产业政策，明确哪些行业对外资开放、开放的程度如何，是否有特殊的审批流程和限制条件。外企自身难以在短时间内全面掌握复杂且不断变化的中国政策法规，此时咨询公司便发挥了关键作用。咨询公司拥有专业的法律和政策研究团队，他们会系统梳理中国的产业政策，明确哪些行业对外资开放、开放的程度如何，是否有特殊的审批流程和限制条件。例如，在制造业领域，早期某些行业对外资持股比例有严格限制，咨询公司会为外企详细解读这些规定，并结合企业自身情况，制定合理的进入策略。同时，税收政策也是调研的重点，包括企业所得税、增值税、关税等，不同地区可能还有税收优惠政策，这关系到企业的成本核算和利润空间。劳动法规方面，员工的招聘、薪酬、社保、劳动合同等规定，直接影响企业的用工成本和管理模式。比如，德国大众在进入中国市场前，就对中国的外商投资企业法、劳动法等进行了深入研究，确保其在华经营符合法律要求。

• 消费市场调研：这是外企了解中国市场需求的关键。咨询公司会运用专业的调研方法和工具，帮助外企深入了解消费者的年龄结构、收入水平、消费习惯、文化偏好等。他们会设计科学的市场问卷，组织焦点小组访谈，收集大量的一手数据，并进行深入分析。例如，肯德基在进入中国前，委托咨询公司进行了全面的消费市场调研，咨询公司通过对不同地区、不同年龄段消费者的调查，发现中国消费者对炸鸡的接受度较高，但口味上更偏好清淡一些。基于这一调研结果，咨询公司为肯德基提供了产品调整建议，最终肯德基推出了适合中国人口味的炸鸡产品。同时，咨询公司还会研究不同地区的消费差异，比如北方消费者和南方消费者在饮食、穿着等方面的不同偏好，为外企制定针对性的市场营销策略提供依据。此外，消费者对产品的功能、价格、品牌认知等也是调研的重要内容，咨询公司会对收集到的信息进行量化分析，为产品定位和定价提供科学支持。

• 竞争格局调研：外企需要了解中国市场上现有的竞争对手情况，包括本土企业和其他外企。咨询公司会为外企提供全面的竞争分析报告，内容涵盖竞争对手的市场份额、产品特点、价格策略、销售渠道、品牌影响力等。咨询公司会通过行业数据库、实地调研等方式，收集竞争对手的信息，并进行对比分析。例如，可口可乐进入中国市场前，聘请咨询公司对中国本土的饮料企业进行了分析，咨询公司不仅提供了各本土饮料品牌在市场上的份额和优势数据，还分析了它们的营销策略和发展趋势，帮助可口可乐制定了相应的竞争策略，即通过强大的品牌宣传和渠道建设，迅速打开中国市场。同时，咨询公司还会持续关注竞争对手的发展动态，为外企提供实时的竞争情报，预测其未来的战略走向，以便外企及时调整自身的市场策略。

• 基础设施与供应链调研：基础设施的完善程度直接影响企业的生产和运营效率。咨询公司会为外企调研交通物流情况，如公路、铁路、港口、机场的建设水平和运输能力，分析这些因素对原材料运输和产品配送成本及效率的影响。例如，沃尔玛在进入中国市场前，委托咨询公司对中国的物流基础设施进行了考察，咨询公司通过实地走访和数据分析，详细报告了不同地区的物流发展不平衡状况，并为沃尔玛在物流中心的选址和建设上提供了合理规划建议。此外，供应链的上下游情况也很重要，包括原材料供应商、零部件供应商、分销商等，咨询公司会对这些供应商的资质、产能、价格、质量等进行评估，分析供应链的稳定性和成本效益，为外企后续的生产和采购布局提供支持。

1.2 外企入华的通用模式：“出口→代理→建厂”三步走战略

“出口→代理→建厂” 的三步走战略，是绝大部分外企走出的通用模式，逐步在中国市场扎根发展。

• 出口：投石问路，洞察市场

出口是外企进入中国市场的第一步。在这一阶段，外企将本国生产的产品销售到中国市场，以此作为初步接触中国市场的方式。这种方式操作相对简便，不需要在外大规模投资建厂，能有效降低市场进入风险。企业只需关注产品的生产和出口环节，通过国际物流将产品运输到中国。美国的可口可乐公司在 1978 年改革开放后，迅速抓住机遇，进入中国市场，最初就是通过向中国出口原浆，在中国进行装瓶生产后销售，从而让中国消费者首次品尝到了这种具有独特风味的碳酸饮料。

通过出口产品，外企可以初步了解中国市场的需求偏好和竞争态势。它们能够观察到中国消费者对产品的接受程度，了解中国市场上同类产品的竞争状况，从而为后续的市场策略调整提供依据。一些国外的电子产品企业在出口阶段发现，中国消费者对产品的外观设计、功能多样性等方面有着独特的需求，这促使它们在后续的产品研发和生产中更加注重这些因素。

• 代理：借力本土，拓展市场

随着对中国市场了解的加深，外企进入了第二步——借助本土代理商的力量。代理商作为“地头蛇”，他们对中国市场的环境、政策法规、销售渠道等方面有着深入的了解，能够帮助外企克服因市场和政策陌生而带来的障碍。外企与本土代理商签订代理协议，由代理商负责产品在中国市场的销售和推广。代理商利用自己的销售网络和市场资源，将外企的产品推向更广泛的消费者群体。

在这一阶段，各类专业公司发挥了重要的作用。咨询公司为外企提供市场调研、战略规划等服务，帮助外企深入了解中国市场的特点和发展趋势；财务公司协助外企处理财务事务，包括税务筹划、资金管理等，确保企业的财务运作合规、高效；法务公司则为外企提供法律咨询和法律援助，帮助企业应对各种法律风险，确保企业在法律框架内合法经营；市场营销公司运用专业的营销手段和策略，帮助外企提升品牌知名度，制定适合中国市场的营销策略。

例如，日本的资生堂公司在进入中国市场初期，与中国本土的代理商合作，借助代理商的销售渠道，将资生堂的化妆品推向中国各大城市的商场和专卖店。同时，资生堂还聘请了专业的市场营销公司，根据中国消费者的肤质特点和审美观念，制定了针对性的营销策略，推出了一系列适合中国消费者的产品，逐渐在中国市场站稳了脚跟。

• 建厂：扎根本土，提升竞争力

当外企在中国市场积累了一定的经验和市场份额后，便进入了第三步——建厂。建厂意味着外企在中国实现了生产本地化，这是它们在中国市场深入发展的重要标志。通过建厂，外企可以更贴近中国市场，快速响应市场需求，缩短产品的生产和配送周期，提高客户满意度。

建厂还能降低生产成本。中国拥有丰富的劳动力资源和相对较低的土地成本，外企可以利用这些优势，降低生产过程中的人力和土地成本。同时，本土化生产还能减少运输成本和关税等费用，进一步提高企业的经济效益。例如，德国的大众汽车公司在中国建立了多个生产基地，实现了汽车的本土化生产。通过与中国本土的零部件供应商合作，大众汽车不仅降低了生产成本，还提高了产品的本地化适配性，使其在中国市场的销量持续增长，成为中国汽车市场的重要参与者。

1.2 超大型外企：合资或兼并收购

除了 “出口→代理→建厂” 的模式外，一些超大型外企则采用了合资或收购的方式进入中国市场。

• 合资

合资是指中外双方共同出资，在中国境内设立合资企业，共同经营、共担风险、共享收益。在这种模式下，外企可以借助中方合作伙伴的资源和优势，快速打开中国市场。中方合作伙伴通常拥有丰富的本土资源，包括广泛的销售渠道、深厚的政府关系、对本地市场的深入了解等，这些资源能够帮助外企更好地适应中国市场的环境，降低市场进入成本。

例如，1984 年，美国的摩托罗拉公司与中国电子工业部直属的中国东方通信集团公司合资成立了杭州摩托罗拉移动通信设备有限公司。通过与东方通信的合作，摩托罗拉迅速在中国市场推出了一系列移动通信产品，借助东方通信的销售渠道，将产品推广到全国各地。同时，摩托罗拉还利用自身的技术优势，提升了合资企业的产品研发和生产能力，实现了双方的优势互补。

除此以外，许多行业也存在一定的政策与监管因素，最典型的无疑是汽车，全球领先的大众、通用、本田、丰田等车企与各家国资企业合资设厂，开启了中国汽车产业飞速发展的时代。

• 兼并收购：快速整合，融入本土

收购则是指外企通过购买中国本土企业的股权或资产，从而获得对该企业的控制权。这种方式能够让外企快速获取本土企业的渠道、技术和品牌等资源，实现快速扩张，更好地融入本土市场。通过收购，外企可以直接利用本土企业现有的生产设施、销售网络和客户群体，节省了从头开始建立这些资源的时间和成本。

例如，2006 年，法国的达能集团收购了中国娃哈哈集团部分股权。通过这次收购，达能集团借助娃哈哈在国内庞大的销售网络和知名品牌，迅速扩大了在中国饮料市场的份额，进一步巩固了其在中国市场的地位。

除此以外，组建一支靠谱的原资方国家管理团队对于外企来说至关重要。这些管理人员熟悉母国的企业文化、管理模式和运营流程，同时也具备一定的国际市场经验，能够在文化差异、政策差异等复杂环境下，帮助企业做出正确的决策，顺利开展业务。

例如，在宝洁公司进入中国市场初期，其原资方美国的管理团队凭借丰富的国际市场经验，迅速制定了适合中国市场的营销策略和运营模式。他们深入了解中国消费者的需求和偏好，针对中国市场推出了一系列符合消费者需求的产品，并通过有效的市场推广和销售渠道建设，使宝洁公司的产品在中国市场迅速打开了局面。

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成熟市场时期外企入华模式

时间到了2010年前后，中国市场凭借政策持续开放、营商环境优化、人才资源丰富和基础设施升级，展现出强大韧性，吸引外企不断加大投资。政府不断优化负面清单，放宽金融、电信等领域外资准入，完善知识产权保护，提升外企信心。加入世贸组织和自贸区扩容推动贸易便利化，助力外企更便捷地开拓中国和全球市场。高等教育和职业培训为外企提供了充足的创新和管理人才，而高速公路、5G等基础设施的完善，显著提升了物流与数字化效率，为外企在华创新和扩张提供了坚实保障。

在这一时期，外企的本土化战略也得到了全面升级，涵盖了产品、团队、供应链和研发等多个关键领域。

• 产品本土化：精准适配，满足多元需求

  外企深入研究中国消费者的需求和偏好，对产品进行了全方位的本土化调整。在功能方面，根据中国市场的特点和消费者的使用习惯，增加或优化产品功能。例如，苹果公司针对中国消费者对拍照功能的高要求，不断提升 iPhone 手机的拍摄性能，加入了夜景模式、人像模式等特色功能，满足了消费者在不同场景下的拍摄需求。在设计上，融入中国文化元素和审美观念，使产品更具亲和力和吸引力。可口可乐公司推出了带有中国传统生肖图案的包装，在春节等重要节日期间，还会推出具有节日特色的限量版包装，深受中国消费者喜爱。产品的包装也进行了本土化改进，采用适合中国市场的规格和材质，更加注重环保和便利性。

  肯德基（KFC）是产品本土化的典范。其在中国市场的成功，很大程度上归因于对菜单的持续创新，每年推出多达50种新产品，如蛋挞、老北京鸡肉卷和蔬菜汤，并大量使用本地原材料。相比之下，麦当劳（McDonald's）虽然也进行了一定程度的本土化尝试（如引入米饭汉堡、川味鸡腿堡等），但整体步伐较为谨慎，创新节奏不及肯德基，扩张速度也因此受限。这直接反映在两者的门店数量和品牌影响力上——截至2022年，肯德基中国门店数量已大幅领先麦当劳。

• 团队本土化

  大量招聘本土员工，组建本土化的管理和运营团队，成为外企的重要举措。本土员工对中国市场和文化有着深入的了解，能够更好地与当地客户、合作伙伴和政府部门进行沟通和协作。他们熟悉中国消费者的心理和需求，能够为企业的市场策略制定和产品研发提供有价值的建议。许多外企的中国区管理层中，本土员工占据了重要比例，他们在企业的决策和运营中发挥着关键作用。例如，宝洁公司在中国拥有一支庞大的本土员工队伍，从基层员工到高层管理人员，都有大量优秀的中国人才。这些本土员工凭借对中国市场的深刻理解，帮助宝洁公司推出了一系列符合中国消费者需求的产品，并制定了有效的市场营销策略，使宝洁公司在中国市场保持着强劲的竞争力。

• 供应链本土化

  为了保障供应的稳定和降低成本，外企积极构建本土供应链体系。与中国本土供应商建立紧密的合作关系，实现原材料和零部件的本地化采购。这样不仅能够缩短供应链长度，提高供应的及时性和灵活性，还能降低运输成本和物流风险。例如，特斯拉（Tesla）在上海建立超级工厂，实现了超过90%的供应链本土化，带动了大量国内供应商的发展，像宁德时代为其供应电池，使特斯拉在电池供应上实现了高效且低成本的本土化供应。同时，特斯拉通过本土化生产，产品交付周期大幅缩短，能够更好地契合中国消费者追求新鲜、快速的消费特性，进一步提升了市场竞争力 。

  除此之外，外企还可以利用中国发达的物流基础设施，建立本地化的仓储和配送中心，实现产品的快速配送和交付。一些外企还采用了先进的物流管理技术，如大数据分析、物联网等，对物流过程进行实时监控和优化，进一步提升了物流效率和服务质量。

• 研发本土化

  越来越多的外企在中国设立研发中心，结合本土市场需求开展创新研发工作。这些研发中心充分利用中国的人才、技术和市场资源，深入了解中国消费者的需求和市场趋势，开发出更具针对性和竞争力的产品。例如，微软在中国设立了微软亚洲研究院，致力于计算机科学、信息技术等领域的前沿研究和技术创新。研究院的科研人员针对中国市场的需求，开发出了一系列具有创新性的产品和技术，如语音识别技术、人工智能算法等，不仅满足了中国用户的需求，还为微软在全球市场的发展提供了有力支持。研发本土化还促进了外企与中国本土科研机构、高校的合作与交流，推动了技术创新和产业升级。

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外企“入华”成功案例带来的启示

3.1 高层战略重视：将出海视为企业发展的核心布局，善用专业服务商搭建战略框架

不同时期进入中国市场的外企，其成功的经验都与对市场阶段的精准识别和进入方式的灵活选择密切相关。对于中国企业出海而言，准确判断目标市场所处的发展阶段至关重要。如果目标市场是新兴市场，市场需求尚未充分开发，基础设施和市场环境还不够完善，企业可以借鉴外企早期进入中国市场的经验，采用渐进式的进入方式，如先通过出口产品了解市场需求，再逐步建立销售渠道和合作伙伴关系，最后考虑在当地投资建厂或设立分支机构。这样可以降低市场进入风险，提高成功的概率。如果目标市场是成熟市场，市场需求相对稳定，竞争激烈，企业可以考虑采用直接投资、并购等方式，快速进入市场，获取市场份额。同时，企业还需要根据市场的变化和发展，及时调整进入策略，以适应不断变化的市场环境。

对于中国企业出海而言，高层必须将出海提升至战略高度，不能仅视为业务的简单延伸。要成立专门的出海战略委员会，由企业核心高管牵头，同时聘请专业的国际咨询公司，借助其全球市场经验和数据资源，制定清晰的长期发展目标和阶段性计划。例如，华为在拓展海外市场时，任正非亲自参与海外战略的制定，同时与多家国际咨询公司合作，这些咨询公司为华为提供了目标市场的政治经济环境分析、行业竞争格局研判等关键信息，华为据此投入大量资金用于海外研发和市场拓展，使得华为在全球多个市场取得了显著成绩。

3.2 中层策略执行：精准把握市场规律，依托服务商实现资源高效整合

在高层战略明确后，中层管理团队的策略执行能力至关重要，核心在于精准把握市场规律，并依托咨询公司、财务公司、法务公司等专业服务商，实现资源的高效整合。可口可乐在中国市场的发展过程中，其中层团队在充分理解总部战略的基础上，与咨询公司深度合作，共同分析不同地区的消费习惯和市场潜力，制定差异化的营销策略。同时，借助财务公司进行本地化的财务规划和风险管理，依托法务公司处理各类合同纠纷和合规问题。在北方市场，针对消费者对甜度偏好较高的特点，根据咨询公司的调研数据适当调整产品配方；在南方市场，在市场营销公司的协助下加大对凉茶等本土饮品的推广力度，通过灵活的策略执行与专业服务商的协同，可口可乐在中国市场的份额不断提升。

中国企业出海时，中层团队要深入研究目标市场的文化、消费习惯、竞争格局等，制定切实可行的执行方案。要与当地的咨询公司建立长期合作关系，及时获取市场动态和消费者需求变化信息；通过财务公司优化资金配置和税务筹划，降低运营成本；依靠法务公司确保企业经营活动符合当地法律法规，规避法律风险。例如，小米在进入印度市场时，中层团队与当地的咨询公司合作，了解印度的政策法规和消费需求，在财务公司的帮助下搭建了符合印度市场特点的财务体系，与本土供应商建立合作关系，实现了产品的本地化生产和销售，迅速打开了印度市场。企业应主动搭建“供应商战略地图”，理清每个阶段、每个国家和环节所需要的专业服务，有策略、有选择地与供应商协同作战，而不是盲目全包或临时“救火”。事实证明，与服务商共创成长、持续迭代，才是中国企业出海实现“少走弯路”的关键。

3.3 基层落地实践：聚焦核心市场，联合服务商做好精细化运营

并非所有市场都适合企业进入，这是众多外企在中国市场的发展历程中所揭示的重要经验。一些外企在进入中国市场时，由于缺乏对市场的深入了解和理性评估，盲目跟风进入，最终导致失败。例如，日本的无印良品在中国市场曾经一度备受追捧，然而近年来却面临着业绩下滑的困境。无印良品在进入中国市场时，没有充分考虑到中国消费者的需求和市场竞争状况，产品定价过高，且在产品本土化方面做得不够到位，导致其在中国市场的竞争力逐渐下降。

基层落地实践是战略和策略能否见效的关键，核心在于聚焦核心市场，做好精细化运营，学会取舍，而各类专业服务商在基层运营中发挥着重要的支持作用。沃尔玛在进入中国市场初期，并没有盲目在全国范围内铺开门店，而是先聚焦于一线城市和经济发达地区，其基层团队与当地的市场调研公司合作，深入研究当地消费者的购物习惯和偏好，优化门店布局和商品结构。同时，与物流服务商合作建立高效的配送体系，确保商品供应及时准确。在运营过程中，对于那些消费能力有限、市场潜力较小的地区，沃尔玛根据咨询公司的评估建议选择暂时放弃，将资源集中在核心市场，实现了高效发展。

中国企业出海时，基层团队要避免贪大求全，要根据企业自身的实力和目标市场的潜力，选择合适的市场进行深耕。在具体运营中，要与当地的市场营销公司合作开展精准营销，提升品牌知名度和产品销量；通过本地的人力资源服务公司招聘和管理员工，提高团队的本土化程度和工作效率；借助客户服务外包公司提升售后服务质量，不断提升客户满意度。

亦莘咨询简介：

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