关于全球化，中国企业最该知道的三件事——专访霍尼韦尔前CEO高德威

来源 | 《财经》杂志　作者 | 《财经》记者 韩舒淋　编辑 | 马克

全球化的关键是本地化，全球化的合规成本一分钱不能省，不能愧对在海外打拼的员工

霍尼韦尔（Honeywell）公司成立于1885年，总部位于美国北卡罗来纳州夏洛特市，是一家多元化高科技制造企业，自上世纪90年代起一直位列《财富》全球500强。但高德威（David Cote）2002年接任CEO（首席执行官）时，这家公司的状态却是人心涣散摇摇欲坠。高德威执掌霍尼韦尔15年，这期间霍尼韦尔营收从223亿美元增长到405亿美元，市值从200亿美元增长到1200亿美元，股东回报高达800%，是同期标准普尔500指数涨幅的2.5倍。2013年-2017年，高德威连续五年入选《巴伦周刊》的“备受赞誉CEO”。

本世纪初的霍尼韦尔弥漫着短期主义雾霾，为了美化一季一发的财报，高管们不惜损害公司长期利益。高德威提出“赢在当下、赢在未来”战略（WINNING NOW,WINNING LATER），既关注短期业绩，也投资长期增长；绝不美化财报，也绝不过度投资；在保持固定成本不变的前提下实现增长。

高德威认为企业文化至关重要，直接决定企业的精气神，因此甫一上任就提出“一个霍尼韦尔”理念，旨在结束内斗、团结如一，打造真实的高绩效，为此在他三年里换掉了一半高管。

高德威高度重视全球化，2002年美国GDP（国内生产总值）占全球25%，但美国市场却占霍尼韦尔营收的60%，高德威认为这不合理。他2017年卸任时，霍尼韦尔有55%的营收来自美国以外，其中23%来自中国、印度等高增长市场。

高德威追求“慢而稳”的全球化，从不通过并购来扩大规模，也不采用合资公司模式，他青睐内生性的增长，认为在全球保持霍尼韦尔业务标准和企业文化的一致性至关重要，但同时要实现充分的本地化。

高德威高度重视中国市场，坚信如果不能在中国成功，那在其他地方的成功都没有意义。他上任时，霍尼韦尔中国的员工不到1000人，高管全是外籍人士，年销售额3亿多美元。2017年，霍尼韦尔中国有1.3万名员工，其中只有75名外籍人士，年销售额30亿美元，中国业务的利润率超过美国。

2020年，高德威出版专著《WINNING NOW,WINNING LATER》，总结了他16年的霍尼韦尔生涯。2021年，中信出版社推出中文版，书名为《长期主义》。

高德威加入霍尼韦尔前曾在通用电气工作23年，是杰克·韦尔奇的八个接班候选人之一，但未能进入第二轮的三人小名单。1999年，高德威离开了通用电气。2001年，杰夫·伊梅尔特继任通用电气CEO。高德威在霍尼韦尔的任期和伊梅尔特在通用电气的任期几乎一致，两人在2017年前后脚卸任，其间通用电气的业绩走势和霍尼韦尔截然相反——营收停滞、利润下降、股价下跌三成，同期道琼斯工业指数增长了超过1倍。这让不少人发问：假如韦尔奇当年选择高德威当接班人，通用电气的表现又将如何？

通用电气已于2024年4月完成分拆，航空、能源、医疗三家公司各自独立上市。业绩更好的霍尼韦尔也未能摆脱分拆命运，2025年2月，霍尼韦尔宣布全面分拆自动化和航空航天业务，加上此前已剥离的高性能材料业务，霍尼韦尔变成三家独立上市公司，分拆计划于2026年下半年完成。

无论表现如何，多元化工业巨头都不再受资本市场欢迎，另一家百年老店西门子也在2023年10月完成分拆，能源和电机业务自立门户。

高德威说他尊重霍尼韦尔董事会的决定，但他感到悲伤，因为霍尼韦尔是他一手带大的孩子。

高德威近日接受《财经》执行主编马克专访，双方重点讨论了企业全球化问题，这是中国企业界当下的焦点话题。美国能否重振制造业也是访谈重点。

高德威（David Cote）2002-2017年担任霍尼韦尔CEO

全球化的关键是本地化

《财经》：这两年中国企业界流行一句话：不出海，就出局。霍尼韦尔在你担任CEO期间在全球化方面做得非常出色。企业全球化有什么通用法则吗？

高德威：是的，我认为确实有一些通用的原则。或者说，当CEO思考全球化策略时，有一些问题必须想先清楚再行动。

2002年时，相比很多西方公司，我们在中国的布局是滞后的，当时霍尼韦尔在中国的销售额也就3亿多美元。分析师和投资者都在催促，我的团队也觉得要快速行动。有很多人建议我通过并购或合资来迅速扩大在中国的市场份额，我对此并不认同，因为我更关注的是建立正确的企业文化，从长期出发做理性选择，而不是只顾眼前和求快。

因此我拒绝了这些建议，专注于打造中国本地团队。这个过程一开始非常慢，头三四年几乎看不到效果，因为我们在“打地基”，但最终成效显著。我离任时，霍尼韦尔在中国的销售额是30亿美元，员工也增长到1.3万人。这一切都来自“慢而稳”的战略。

很多西方公司在中国的营收增长了，却没有盈利。霍尼韦尔在中国的利润率反而比美国还高，因为我们努力成为一家真正的中国公司，我们给予员工良好待遇，并确保他们真正认同霍尼韦尔的企业文化。

我刚上任时，霍尼韦尔在中国有1000名员工。我对中国区负责人说，我希望你明年再招500人。他坚持说这很难做到，说霍尼韦尔所要求的价值观和行为方式并不是中国文化的一部分，我们无法雇到这么多符合霍尼韦尔价值观的人。于是我问，中国有多少人？他说13亿。我说那是不是所有中国人都一样想？他说当然不是。于是我问，那有没有可能在13亿人中，找到500个符合我们要求的人？他说“有”。我说，那就去找这500个人。

2017年，我们在中国的1.3万名员工中，只有75名是来自美国、德国、英国、马来西亚等国家的外籍员工，其余全是中国人。而且所有的业务领导者也都是中国人，这样员工们就能看到，在霍尼韦尔我也能做到最高职位，而不是总被外派人员占据。

我认为，关于全球化的做法有两种常见但错误的思路：一种是“我不信任那边的人，所以所有重要岗位必须由我们自己人担任”；另一种是“我们对那个国家一无所知，因此必须完全依靠本地人”。这两种方式都不对，尤其在初期阶段。

你需要找到一个认同你企业文化、理解你的目标的人派驻到当地，然后他需要确保雇佣的本地员工也能契合你的企业文化，同时要逐步建立起整个团队的能力，这样随着时间推移，更多的权力就能交给本地人。

我们在中国取得巨大成功的原因是我们发展出了真正的本地能力。在总经理、关键职能、制造能力和设计权限等方面，本地团队都真正承担起了为中国市场产品进行设计的责任。采购人员也能以“中国公司的价格”，而不是“西方公司在中国的价格”去采购资源。这对我们整个组织的成功有着非常大的影响。

所以你真正要做的是建立本地能力，以及本地的灵活性，以便快速响应本地需求，同时又能保持与母公司的文化联结。你依然希望保持“一个霍尼韦尔”的统一文化，你希望公司的价值观和行为规范贯穿整个组织，但这必须与本地能力相匹配，比如市场响应速度、客户服务能力等，这些对成功至关重要。所以我常说，这不是非此即彼的选择，你需要逐步过渡到那个状态。如果本地团队既没有你要求的价值观，也没有相应能力，最终只会变成一团糟。

《财经》：你知道，中国有非常庞大的人力资源。但如果去墨西哥或东南亚这样的地方，你还能找到足够有能力的员工吗？

高德威：到目前为止，是的。可能会更花点功夫才能找到这些人，但我们一直都能找到，这从来都不是问题。

《财经》：去年我们曾派两名记者去墨西哥报道在那儿的中国公司，她们回来后说中国公司在那儿的一个大问题是总是找不到足够的本地人才。

高德威：我们过去也常听说墨西哥的工程能力不够。但实际上我们发现，墨西哥有不少优秀的工程人才。有时候，他们确实需要在流程和能力方面接受进一步培训。但我们在墨西哥确实找到了非常优秀的人才，我们在墨西哥有很大的业务规模，当地的制造、工程和销售团队都非常出色。这些人才确实存在，我可以向你保证。

全球化的合规成本一分钱不能省

《财经》：另一个大问题是，在语言文化都陌生的市场如何应对合规方面的挑战？您在担任CEO时是怎么处理的？

高德威：这对任何政府而言都一样，如果你是企业，就必须遵守法规。所以你必须了解当地的那些法规，无论是与劳工、产品规格相关，还是如何进入市场，

不管这些法律法规是什么，你都必须遵守，这没有商量余地。这也是为什么你必须有优秀的本地员工，他们对当地情况的理解是我们这些外来者永远无法比拟的，因为我们进入的是一个我们从未在其中成长的国家。本地的一些“潜规则”只有当地人知道，并且能够向外国老板解释清楚。

当然，本地员工也不是百分百正确，有时候他们只是希望事情按照自己的方式来，而不是真的受法规限制。所以这里面确实需要一些判断。但大体而言，如果你雇对了本地人才，所有这些问题都可以解决。回到我讲过的招聘例子，当时有人告诉我：“中国人就是这样的，这种企业文化行不通。”可当你稍微追问深入一点，就会发现事实并非如此。他们只是在找借口，让自己的工作更轻松。所以你要确保这不是借口，而是真正的法规问题。但归根结底，如果确实是一条法律或法规，那你就必须遵守。就这么简单。

《财经》：您的意思是，如果雇佣了优秀的本地人才，就能降低合规成本？

高德威：我想说，这不仅仅是降低合规成本的问题，更重要的是避免因为不合规而给自己制造麻烦，那样的代价会更高。因为如果一个国家的执法者发现外资企业在违规操作，结果通常都不会太好。你还不如从一开始就确保合规，并以尽可能合理的方式来执行。而你实现这一点的唯一方式就是拥有优秀的本地员工、本地律所，他们能真正帮你理解哪些事情才是重点。

《财经》：所以，试图降低合规成本其实是个坏主意？一些在海外工作的中国管理者告诉我们，合规成本太高，他们承担不起。

高德威：首先你必须合规，这没有别的选择。但如果有本地经理这么说，我会追问他们：为什么？到底是哪些具体要求让你觉得难以承受？我们需要做出哪些改变来做到合规？有时候这只是本地经理出于防御心理的反应，有时候这些确实是当地的合规要求，当地所有竞争对手也都这样做。

举个例子，我记得有些国家要求将产品资料全部翻译成本地语言，我们的员工认为这是一种合规负担。确实，这是额外的工作，但其实非常合理，并不是当地政府或客户提出的荒唐要求。

所以我认为，关键是要搞清楚哪些是代价高昂的不合理的规定，哪些只是借口。因为这种“太贵、做不到”的说法，有时候只是一种托词。

《财经》：所以在您担任CEO的16年任期里，您从未要求下属去削减合规成本？

高德威：没有。在我的任期内这个问题甚至从来没有被提出来讨论过。我是说，确实有一些市场竞争更为激烈，有些本地竞争对手受到政策上的偏爱，会让外来者进入当地市场更困难，比如日本。但我不记得曾经有过任何一次会议，因为本地标准或合规要求的成本太高，而让我们决定放弃某个项目或不进入某个市场。在这16年里，我没有参与过这样的对话。

《财经》：您任上要求霍尼韦尔在中国实现100%的本地化，您不担心总部会因此失去对中国公司的控制权吗？

高德威：我觉得大家都太过于关注“控制权”了，几乎本能地朝那个方向倾斜，我更多是在反向推动。为了实现充分的本地化，我们还做了另一项关键工作：每年安排两次业务评审，每次花一天时间。也就是说，我每六个月就会与我们在中国的各个业务团队做一次业务回顾。我们会和全球业务负责人一起，就“本地化”的十个维度进行评分，分值从1到5，然后我们逐一讨论要实现完全本地化，达到5分的状态，需要做出哪些努力、解决哪些障碍。

其中最典型，也最容易理解的一项是“设计权”（Design Authority）的问题。总部希望对所有设计环节都保持完全的控制权，这本身不是坏事，因为你确实希望产品在全球保持一致性，确保客户收到的是高质量的产品。但这也可能带来负面结果——那就是在任何国家的团队在做点什么之前，都必须等待总部那头“行动迟缓的怪物”批准，这大大降低了响应速度。我们的做法是，在当地培养与全球团队配合的能力，让总部清楚地知道：这些本地团队在做的任何设计更改，都是在我们全球设计标准之下进行的，本地团队不会因为要抢一笔订单、争取更快上市速度而做出愚蠢决定，比如牺牲产品质量。

这背后的关键是“建立信任”。一旦信任建立起来了，你就可以将更多职责下放到本地。比如在中国，我们就可以用“中国速度”响应市场线索。但这必须经历一个演变过程，本地团队不会一开始就拥有完全的权限，而是通过能力建设，赢得总部信任，进而赢得充分权限。

《财经》：据我了解，霍尼韦尔在中国一直是以独资企业的形式运营，从不开设合资公司。这么做是基于何种考虑？

高德威：因为我们不需要通过合作伙伴来运作，也不需要并购那些难以融入我们企业文化的公司。我们可以从零开始，招聘那些与我们价值观一致的人才，这对我们意义重大。

《财经》：您还曾主张将研发从美国和西欧转移到中国、印度等低成本国家，如今这种模式还有效吗？毕竟自2020年起，供应链安全成了大问题。

高德威：供应链安全也不能走极端——“完全本地化”或“完全全球化”都是错误的。你必须根据自己的行业和产品，找到最合适的模式。有些原则是永远适用的，比如：不要把整个产品寄托在某一个外国供应商身上，你至少需要有两个供应商，最好是在不同国家，因为你永远不知道突发事件会在何时打乱一切，你需要保持灵活性。

另一个问题就是当前的中美关系，它确实处于一个不太理想的状态，我希望未来能好转。但基于当下，如果你是一家在中国运营的美国公司，那你必须确保这个产品的所有组成、所有设计，都是本地化的，都能在中国完成。这样中国客户就知道：这个产品不会被“卡脖子”，因为它完全是本地制造的。

反过来，中国公司在美国运营也是一样：如果你依赖从中国运来零部件，那未来就可能会出问题。所以中国企业也必须思考：我在美国做生意，如何确保不依赖某个特定的中国零部件供应商。这确实是个不太理想的局面，但现实就是如此，聪明的公司会找到应对方法。

不能愧对在海外打拼的员工

《财经》：在一些中国公司，外派到海外的经理人回国后找不到合适的岗位，这常常导致他们离职。对这些经理来说，这不公平，同时他们的离职也是公司的损失。你在霍尼韦尔有没有遇到过类似的情况？

高德威：确实如此，每个国家的公司都会遇到这个问题。这可真是打脸，我们鼓励员工去海外积累经验，但他们回来后，我们对待他们的方式却像是在说这段经历对他们的职业发展没什么价值。这种思维方式本身就不对，却非常普遍，一旦他们被派到国外，就容易被遗忘，这几乎是人性使然。所以在霍尼韦尔，我们采取了一些措施来确保这不会成为问题。

我们建立了一个叫MRR（Management Resource Review，管理资源评估）的流程。我们每年对每个业务和职能部门进行三次评估，重点是人才和组织结构，我们是否拥有最优秀的领导者，我们给他们什么建议，等等。

我记得有次MRR关注的重点就是外派任职。首先，我们要确保被派往国外的人是公司希望他回到美国、德国或他原本所在国家继续任职的人。不能只是说：“他或她能干这活儿”，因为这会带来上面所说的问题。所以你要把真的很棒的人派出国，那种业务部门舍不得让他们出国的人。第二个关键是跟踪管理。我们会追踪这些人的发展情况，他们需要回到一个很好的岗位上，这样大家就会认为：“哦，外派是有用的。如果我去海外任职，回来的职位可能比原来还要好。”

所以这两件事是相辅相成的，你一定要让整个组织看到：只有优秀员工才会外派，你也必须确保他们回总部后能获得一个好岗位。做到这两点，外派员工回来后就能做得比原来还出色，这就能形成正向循环。

《财经》：如果你选中了一个你认为非常适合出国工作的人，但这个人拒绝了你，你会怎么处理这种情况？

高德威：我从来不会强迫任何人做什么事，因为每个人的处境不同。如果有人说很想被外派，但配偶不愿去国外，所以我不能去，那我不会强迫这个人离开家庭两三年。但这件事对其他人可能就没那么严重，他们会说，“我想去，我配偶不想去，但如果我能回家探亲，比如每周或每月能回去一次，那就可以解决问题。”

那我就会说：“好”。他们必须是真心愿意去的，因为这些岗位本身就很有挑战性。如果他们一开始就不愿意去，那最终的结果也不会太好。

《财经》：如果他们拒绝出国，会影响晋升吗？

高德威：我在霍尼韦尔16年，只遇到过一次这样的情况。某人本有机会去国外负责一个非常重大的项目，这是对他的一次考验，因为当时我正考虑接班人的问题，但他拒绝了，理由是这个岗位风险太高，这让我对他产生了疑虑。我想，如果他不愿意冒险，即使知道那对他的未来很关键，那他可能不是我应该继续提拔的人。这是16年里唯一的例子。我的朋友、美国前财政部长保尔森有一句名言：“我想要的是那些冲进火场的人，而不是逃离火场的人。”我一直觉得这是一个非常好的理念。

美国能重振制造业吗？

《财经》：对CEO来说，从2018年到现在，商业环境最大的变化是什么？

高德威：第一是新冠疫情暴露出的供应链脆弱性，需要妥善应对。第二是当前正在经历的贸易战，以及如何应对关税问题。

《财经》：您真的认为美国已经“失去制造业”了吗？我昨天查了数据，美国在2024年仍占全球制造业附加值的16%，仅次于中国。

高德威：从上世纪90年代到本世纪初，全球化浪潮确实导致了美国制造业岗位的流失，大量制造业产能转移到了海外。这一点毫无疑问，但这并不意味着全球化的决策都是错误的，虽然有些可能是，但并非全部如此。

我认为一个大国必须在某些关键产业上具备自给能力，或者至少接近自给。在这方面我们之前做得有些过头，现在需要进行调整。但正如我们之前说的，不是所有生产都必须本地化，也不是一切都可以全球化，在这个问题上必须深思熟虑，需要找到一个“甜点”（网球术语，指球拍的最佳击球点）。

但问题是，一旦政客和选民参与进来，讨论就容易走向极端。真正应该探讨的是：怎样才能让我们的经济最大限度地增长，实现最高的生产效率，有效利用全球供应链，同时保持恰当的自给自足能力。

《财经》：能否具体讲讲，哪些行业或产品您认为美国必须自给自足？

高德威：比如国防，无论涉及什么产品，你最好确保这些东西能在本国生产。而其他一些领域，只要供应国可靠、不会对你构成风险，那你就可以依赖他们的供应。但是再说一遍，这不是一个“非黑即白”的问题。

《财经》：那您如何看待“制造业回归美国”这件事？我查了一些资料，其实早在2010年奥巴马总统就提出过这个问题，至今已经过去15年了，这个问题却越来越严重。

高德威：这和我们刚才谈论的是一个话题。这取决于你做的是哪个行业，举个例子，在美国生产纺织品和服装，我不认为这有任何意义。这么做将提高所有人的成本，既会伤害美国消费者，也会伤害那些正在生产这些商品的国家。但是对于科技行业，能够自己生产，或者与友好盟国一起生产，从而保证供应稳定，这一点可能就很重要。

《财经》：征收关税对美国再工业化真的有帮助吗？

高德威：事情仍在进行中，我们要等所有的谈判结束后再看。我确实认为二战后的美国乐于助人，这么做是对的，因为世界已被战争摧毁，你需要想办法让世界重新运转，重振经济，让人民安居乐业，对此美国做得相当成功。但是任何事情都是在演变的。相对于美国，如今大多数国家在贸易上都有优势，这些国家现在做得很好，是时候让事情变得更平衡了。关税就是一种尝试，它吸引了所有人的注意力。过去70年全球体系发生了显著变化，我们需要不同的做法来创造更好的平衡。我认为绝大多数国家都认识到了，不平衡最终是个要解决的问题，在这之后，我保持乐观，最终全球经济会重拾增长，带给世界各地人民繁荣。

《财经》：再工业化对美国是否是一个现实可行的目标？

高德威：是的，更充足的制造能力很重要，与此同时，我们得认识到工业革命已经结束了，我们进入数字革命已经40年，相对再工业化，尽全力支持数字革命对美国同等重要。想想看100年前我们是怎么做的，当时面对工业革命，政治家们说人民得能读会写才能进入工业时代，因此当时美国大力推动教育，让孩子们进入学校，一直上到高中，这样他们能读会写会算，让美国在工业时代拥有了竞争力。现在我们在数字时代，数字化和工业化是相互作用的，不要只盯着过去，今天人人都在谈论AI，20年后，AI会变成数字架构中的另一种东西。我认为所有国家都应该思考这个问题。

《财经》：假如美国想加强制造业，你认为美国的弱项是什么？

高德威：我能想到的唯一障碍就是成本，因为之所以要离岸制造，就是因为成本太高。

《财经》：技术，比如AI，未来能解决成本问题吗？

高德威：可能可以降低一些成本。但是制造业的整体成本仍然会上升，因为美国的工资太高了，劳动力成本通常占总成本的30%-40%，所以如果劳动力成本涨了5倍或10倍，那会是件麻烦事。

领导力三要素

《财经》：客户、员工、股东，这三者的重要性你怎么排序？

高德威：（给三者排序）这个问题通常出现在面对危机时，事情顺利时不会有这个问题。对我而言，无论何时客户都是第一位的，你不能因为经济衰退就降低产品和服务的交付标准。但是，当公司的销售额下降了20%，你又该如何面对成本压力呢？股东利益和员工利益必然会受影响，而你必须平衡二者。

如果你坚持股东至上，必须把财报数字搞漂亮了，那你就会失去员工的信任，而这是公司强大的基础。如果你反过来说我们必须不惜代价保护员工，那你就会失去股东的信任。你必须找到让员工和股东都能接受的办法，让他们分摊压力。

经济衰退期，裁员是惯常做法，比如裁掉10%到15%的员工。但我没有这么做，我用停薪休假（furlough）替代裁员。原因一，裁员费用昂贵；原因二，经济复苏时我们又要重新雇用大批人并且培训他们，这是隐性成本，你不能只想衰退期的事情。

在2008年-2009年的衰退期，霍尼韦尔是极少数不裁员而采用停薪休假方式的公司，有意思的是，2020年疫情引发衰退时，几乎所有公司都用停薪休假替代了裁员。停薪休假当然也会让员工承受痛苦，但这总比丢掉工作好，股东也接受这么做，虽然他们并不情愿看到公司股价因此下跌。

停薪休假在当时是一种原创性思维，并不是所有人都支持这么做，但最终它收效极佳。公司复苏后，我收到了大量的员工感谢信，起初他们也不喜欢停薪休假，后来他们感觉不错，因为他们自己、他们的朋友和工友都留在了公司。

《财经》：你认为领导力是天赋能力，还是可以通过后天培养？

高德威：没有简单的答案，我想说两者兼具。有些人是天生的领导者，有些人永远不会成为领导者，同时有大量的人介于其中，他们可以成为领导者，但需要培训和氛围。我研究这问题有段时间了，结论是一个好领导需要具备三个基本要素。

第一，你能动员一大群人吗？这能力经常成为焦点，因为它是最可见的，某人发表一个很棒的演讲，每个人都听得心潮澎湃。这样的人被认为是好领导，但我想说这只是好演说者，在领导力三要素里，演说只占5%的权重。

第二，作为一个领导，你能选择正确的方向吗？假如你把每个人都动员起来了，但是你却把他们带到了悬崖边，那你就不是好领导。也许你是个很棒的动员者，但是你选择了糟糕的战略、愚蠢的方向，无论如何，你不是好领导。

第三，你动员了每个人，你选择了正确方向，现在你能让整个组织都一步步沿着那个方向前进吗？这也是领导者必须具备的技能。

CEO做完决策，然后每个员工就会努力实现，任何在大型组织待过的人都知道并非如此。领导者需要懂得如何让每个人沿着正确的方向前进。

所以这三条加起来，才能造就真正优秀的领导者。

回到你的问题，领导者是天生的还是训练出来的？第一点（动员力）可能更多是天生的，第二点（方向力）可能有一些天生的因素，但更多是后天学到的；第三点（实施力）绝对是一种可以后天习得的能力。

《财经》：外向的人比内向的人更适合成为领导者，这是胡说八道吗？

高德威：是的，我也这么认为。外向的人在动员力上有优势，能发表好演说；在实施力上也许有一小点优势，因为你需要与人们交谈，让他们一步步前进，但这不足以成为决定性的优势，决定一个人是不是一个好领导。