华为“蓝血十杰”夏忠毅：IPD变革的7条重要经验

（来源：华夏基石e洞察）

• 文 / 夏忠毅，华夏基石六君子塾训战导师，华为“蓝血十杰”，首批6级流程管理和企业架构专家，著有《从偶然到必然》、《为客户服务是华为存在唯一理由》两书

• 本文摘编自《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践（升级版）》（夏忠毅；清华大学出版社），文章仅代表作者本人观点

编者按

很多企业都在变革，为什么不成功或改进效果不佳，华为IPD变革历程和方法，可以提供很好的参考和借鉴。

进化论最核心的观点是适者生存，世上的强和大，都不能保持基业长青。一个企业如果想要活下去，唯一出路就在符合实际和趋势的变革。

然而变革总是困难重重，而且变革受挫几乎是业界的常态，因此变革需要决心、勇气和智慧，更需要领导力。任何业务变革都离不开高层领导的大力支持，持续不断的培训与松土，尤其是匹配业务特点的渐进式推行。

华为变革的成功并非一帆风顺，不是容易或偶然的。二十年后，再来回顾IPD，成功的主要原因大致如下：

1、高层的决心和领导力。主要是变革的决心，因为没有退路，体现在华为当时坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则上。

2、文化价值观的保驾护航。华为“一切为了为客户创造价值，以创造价值的奋斗者为本”，使得很多其他企业难以实现的变革，在华为可以实现。

3、变革方案本身的正确性。没有被IBM本身变革成功验证过的IPD，不可能在华为落地生根。加上华为不断的优化固化。

4、华为的执行力。包括两部分：①IPD之前，华为有优秀的成功产品开发的实践及队伍，经历过实战的洗礼并有非常成功的经验和经历；②IPD变革开始后，持续多年前赴后继投入大量专职脱产的，有成功产品开发经验的优秀干部和专家。在人力资源上给予了充分的保障，包括核心组和扩展组，并对他们有效的激励。

5、研发组织结构和治理架构的变革。2002年产品线的大变革，使研发组织彻底地从统一的大功能部门（大研发），变成了担负E2E职责和使命的产品线，并从组织到干部，考核激励，到运营管理体系上，完成了以产品线为经营中心的管理与组织变革，使产品线和IPMT在人事组织/治理运作及责权利上完全一致起来。这是IPD从2001～2002年的低谷走出，不断迈向成功的关键。

6、精心做好试点。事先充分准备和实施过程的全心投入和全力以赴。试点的成功和摸索出的一套符合华为实际的IPD初步方案，是后来推行IPD的基础。

7、管理变革的节奏。变革是通过影响人的思想进而改变人的行为和做事方式的，变革的节奏非常重要。华为采用关注（培训与松土，获得理解和支持）、发明（不断优化验证提升效率，适应新业务）、推行（30%推行，全面推行）、持续改进的变革方法，使华为IPD变革成功地走到今天。

IPD变革是华为研发走向世界级的现代化之路。华为坚持虚心学习世界领先企业的先进管理体系，不断变成自己身体素质和内功，华为基于每年TPM评估，不断优化改进，经过二十年的努力，使IPD成为一个有生命的管理体系，支撑华为全球业务的不断拓展，进入世界级领先企业。

01

高层的大力支持

是业务变革成功的首要因素

IBM资深顾问Stas曾参与过很多公司的业务变革项目，有很多项目失败了。他认为失败的最主要原因是关键人物没有真正参与进来。IBM公司为什么通过IPD变革项目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高层的大力支持。IBM总裁郭士纳非常重视IPD项目，据Stas回忆，郭士纳总是要求IBM的高层领导去亲自参与IPD、供应链的变革，有的高级干部因为没有做到而被解聘。

任正非等华为高层领导从项目初期就非常支持IPD业务变革。任正非多次在各类会议上发表讲话，反复强调IPD对华为的重要性。“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。不要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”

任正非解释道：“华为还可能会从现在的一万多人变成两万人、三万人，如果还采取现在这种管理方式，我认为效率只会越来越低，而不是越来越高。主客观上，华为公司都需要一场变革，各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的工作方法。从主观上来讲，首先华为希望在技术上有所发展、成为一个很优秀的公司,其次是要缩短产品开发周期，加强资源配置密度，提高产品的先进水平和质量水平。从客观上来讲，中国要加入WTO，而美国要信息产业，我们很快就会与他们对阵。打不赢就是以我们死亡或破产为命运。所以主观与客观两方面都逼着我们必须要努力改进我们的方法。IPD业务变革实质上涉及到各个部门，是全流程的行为，而不仅仅是研发部门的行为。”

02

沉下心来

穿一双美国鞋

世界上还有非常好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。我们这些年的改革失败就是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。因此我认为踏踏实实，沉下心来，就穿一双美国鞋。只有虚心向他们学习，我们才能战胜他们。——任正非

在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化。必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的管理思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。华为有很大的决心向西方学习。2000年前华为公司，当时很多方面不是在创新，而是在规范，这就是华为向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，任正非要求华为在向西方学习的过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。

提倡“削足适履”，华为认为不是坏事，而是与国际接轨。华为引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹脚，一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果把美国鞋开几个洞，那么这样的管理体系华为也不敢用。任正非告诫在没有理解内涵前，千万不要有改进别人的思想，否则就犯了管理幼稚病，改革的失败机会将多于成功。因此，华为决定在一段时间必须削足适履。

华为在IPD突破期，就是采用先僵化方法，学习理解IPD的理念和真经，让业界最佳流程和管理体系在华为先跑起来，在跑的过程中加深理解和消化。

任正非强调指出：“要先僵化后优化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”

03

培训培训再培训

松土松土再松土

要变革成功，在变革的整个过程中都要有充分的沟通，上下级之间、同事之间、团队内部、团队间都要有沟通。沟通一定要充分，宁可过分沟通也不要沟通不足。为了达到有效的沟通，对不同的人应该有不同的沟通方法及沟通内容，要注意根据对象及场合对信息进行裁剪。如果沟通方式、策略不恰当，人们还是会对变革有很强的逆反心理，不能创造好的气氛。

对于大规模的变革，为了达到有效的沟通，要求有明确的沟通目标。沟通要贯穿整个项目，要帮助各层主管及员工理解并接受变革的好处，同时也要理解员工的担心并且鼓励员工的参与。变革也许是痛苦的，但无论对个人还是整个公司来说变革都是值得的。对于重大的变革，要专门有一个沟通小组负责整个公司的沟通工作。

任正非多次指出要把IPD培训做到家喻户晓，高层领导要亲自抓推广培训。全公司上上下下要有一种危机感，谁如果不跟随这个转变，谁可能就没有了岗位、可能就没有了工作机会，因此要使每个人在不同的岗位上、不同的条件上受到不同形式的学习和教育。

1999年3月1日，华为IPD业务变革项目正式启动。IPD项目分为关注、发明、推广三个阶段，关注阶段直到8月底结束，此阶段除了调查和分析华为的产品开发现状外，还有个重要的目的是培训IPD的理论，获得公司高层领导对IPD方法论的理解和支持，谓之“松土”。即通过培训让公司所有三级以上的管理者都能了解IPD变革项目，为后期的IPD推行排除思想上的障碍。从3月到4月底，IBM顾问分五次对公司四级以上管理者做了IPD理论和IPD在IBM实施概况的培训，共有200余位来自公司各大部门的高层管理者参加了培训。此后从5月中开始，由IPD核心项目组成员担任培训老师，对公司所有三级以上管理者进行了数十场IPD方法论的培训，旨在使各级管理者了解IPD基本概念、IBM如何通过IPD取得辉煌业绩、各功能部门在IPD中的主要作用以及今后职责的定位等，累计参加人数1340人。

IPD是一个长期的、逐渐深入项目，也是一个实践性很强的项目，光靠几次集中的短期的培训是不够的。项目组专门成立了变革沟通小组，除了组织集中培训以外，还通过公司各种宣传渠道（华为人报、管理优化报、华为电子公告牌、高层会议、IPD项目汇报、通过邮件和电话解答问题等）开展多种宣传和培训。这是一项长期的持之以恒进行的工作，正如IBM在“变革管理”中所讲的，宣传沟通是任何一个变革项目的自始自终的重要任务。只有这样，“松土”的面才尽可能广，才能为IPD实施扫清障碍，打好基础。同时，在各个功能领域（包括市场、研发、服务、制造、采购、财务等）开展多场次针对各功能领域主管、产品线总监、产品经理、市场经理、维护经理等的培训学习与研讨。在学习与研讨的过程中对照比较、回顾公司在产品开发中存在的问题，以各产品发展过程为主线，以产品开发中的失败与挫折为案例，进行研讨和自省。对照自身的研讨和学习，使得各领域主管及骨干逐步深入剖析过往自身产品研发过程，充分理解了变革，并明确了未来IPD变革的方向。

任正非说：“认同不等于真正的理解，理解不等于掌握，更不等于熟练的运用。我们追求的远远不是理解，而是在准确理解基础上的掌握和熟练运用。当我们能够在实践中熟练准确地运用IPD的相关知识、理论使得产品研发周期大大缩短、产品研发质量大大提高、产品市场竞争力大大提升的时候，我们的产品研发管理就上了一个台阶，就增强了公司的核心竞争力，多了一口活下去的‘气'。我们已经付出太多的代价，没有理由不全力以赴地学习、再学习，改进、再改进。而要改变长期以来形成的习惯做法和思维定式，只有不断地反思和触及灵魂地自我批判，只有培训，再培训，松土，再松土，才能使失败化作变革的动力，才能使失败的教训成为我们成功的阶梯！”

04

流程的设计与试点PDT

是紧密联系在一起的

流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的。在IPD第二阶段从不同产品线选择四个试点PDT，由顾问按照IPD的具体做法引导四个PDT走过IPD流程。由于IPD流程的复杂性，在每一阶段的操作层流程设计完成之后，都要及时地在试点PDT中进行验证。因此，整个IPD流程的设计与试点PDT在时间上是异步交叉进行的。

在高层端到端流程设计完成后，进行概念阶段操作层流程的设计，同时进行第一个试点PDT的准备工作。概念阶段流程设计完成后，启动第一个试点PDT的概念阶段，与此同时，开始设计计划阶段的流程。当第一个试点PDT通过概念阶段以后，计划阶段流程也基本设计完成，试点PDT即对计划阶段流程进行验证。按照这样的思路，各阶段流程设计和试点PDT运作之间渐进地进行，试点PDT的每一个阶段总是在该阶段流程设计完成后开始启动。四个试点PDT在时间上不是齐头并进，而是逐个依次展开的，每个PDT的各阶段总是滞后于前一个PDT的相应阶段。各阶段流程在不同PDT之间逐步得到验证和修正，整个IPD流程通过四个不同的PDT不断得到完善，在试点PDT结束时华为得到了一套比较完善的流程。

IPD项目设立试点PDT的目的有四个方面：

1)验证新设计的IPD流程。新流程设计出来后，在华为是否可行，需要经过验证。为此，试点PDT严格遵照新设计的IPD流程来进行产品开发，验证其可行性。

2)验证新实施的IT工具。在试点PDT的运行过程中，逐步选择、实施和验证PDM（产品数据管理）等IT工具，用PEBT（软件包驱动业务变革）方法固化IPD流程的运作。

3)培养一批具有实际运作经验的员工。通过4个试点PDT的运行，为华为公司培养了一批具备IPD实际运作经验的PDT经理、成员和引导者，保证了IPD第三阶段——推行阶段的工作开展有充足的人员准备。

4)开发完成四个成功的产品。4个采用IPD流程成功运作的试点项目均是华为公司的实际产品开发项目，这也是IPD项目输出的一项重要成果。

05

引导者有效的工作

对确保IPD流程的成功推行

起到非常重要的作用

当IPD进入100%推行后，一个叫做“引导者（Facilitator）”的群体活跃在PDT日常运作、IPMT会议等IPD推行的前线上，并扮演了重要的角色。IPD全流程引导者是一个独特的角色，引导者集中关注开发流程，必须与PDT、IPMT及产品线管理人员紧密联系，以便他们可以正确地提供指导并发现问题。引导者的目标是要通过教导团队来主动思考，最终使他们获得有效的独立运作的技能。

顾问无疑是高水平的，给了华为很好的指导，但是“师傅领进门，修行在个人”，使IPD的思想和行为模式在华为真正落地生根的责任，责无旁贷地落在华为人自己身上，更落在华为这些“内部顾问”身上。

无论经过了多少人的努力，多少项目组的试用和改进，流程、模板毕竟是一个死的东西，对不同的产品、不同的时期、不同的市场形势、不同的产品开发团队，都会碰到新的问题，每个团队都需要引导。随着华为推行IPD的深入，引导的职责（教练、指导）由更多掌握了引导技巧的管理者来完成，华为的运作也进入了一个良性循环的境界。这也就是引导者工作的最高目标。

2001年底，ESR产品（IPD30%推行项目之一）的开发代表事后撰文这样评价引导员的价值：“IPD流程第一次引入了引导者的角色。这是华为工作方法上的巨大转变。以前不管是QA还是鉴定部门，都像是守在终点线旁的裁判，当我们跌跌撞撞地跑到终点时，裁判告诉我们，你犯规了，必须回到起点重跑，结果只有两种情况：1）迫于各方压力，我们这次被放过了，但同时我们的质量无法保证；2）回到起点重跑，这样不仅时间耽误了，人力浪费了，运动员与裁判之间的抵触情绪也增加了。产品开发不像赛跑，赛跑的规则定义了几十年，运动员也不知练习过多少次了，如果有人犯规被裁判拿下，估计不会产生多少岐义，但产品开发不一样，首先大家都没有经验，我们还是蹒跚学步的小孩，哪里会跑？更没人有机会获得十遍八遍的演练，再者规则的定义也容易引起岐义，造成理解不一致，这时就需要有一个教练来辅导我们前进。引导者的出现，使我们的工作由被动变为主动，他们不仅告诉我们流程应该怎么走，遇到流程的问题或者是新的情况，还积极推动流程的改进和优化。”

华为2001年30%的新启动产品研发项目全面推行IPD，70%的新启动产品研发项目部分推行IPD，2002年全部产品研发项目全面推行IPD。引导者是IPD推行的重要角色，负责指导PDT按照IPD流程的要求进行产品开发，并使PDT成员获得了独立运作的技能。引导员既是教练，又是啦啦队长、治疗专家、警察、联络员，他们有效的工作对确保华为IPD流程的成功推行起到了非常重要的作用。

06

管理体系的建立

确保了IPD推行的成功

2002年，华为IPD进入全面推行阶段，100%产品开发项目开始遵循IPD流程。华为基于9个产品线组建了9个IPMT，来管理这些产品线的业务成功。当时流程和组织有了，还必须有一套管理体系来管理其运作，为此华为配套建立了IPD管理体系。

IPD管理体系是IPD最为重要的使能器。它是一个基于项目和团队的模型，是框架和决策规则，不随着任何个人和流程的变化而变化。IPD管理体系是整个公司研发将如何运作的角色模型，是一种新的集成业务运作方式。它也是内部衡量杆，通过它可以在公司内外判断IPD的价值。

华为为了保证结构化流程和试点PDT的有效运作，首先在公司内建立了IRB和IPMT，然后在不同的产品线按照结构化流程设计的时间要求，选择了相应的项目并组建了PDT。在整个IPD变革第二阶段中，IRB和IPMT负责对投资的决策、资源的调配、阶段评审点的决策等工作，而PDT负责具体的开发任务，保证按时按质地将产品成功推向市场。与此同时，为了保证IRB、IPMT、PDT的有效运作和IPD的顺利实施，对当时的组织结构进行了调整，一方面按照IPD的要求调整业务部门的组织体系，另一方面理清与产品开发相关的各业务部门的角色、职责。2002年IPD全面推行后，所有产品线和公司产品体系都按照IPD流程及管理体系运作。

IPD管理体系的建立确保了IPD推行的成功，现在IPD及管理体系已经深入华为的骨髓和血液，使得华为成为了世界领先企业，成功进入了世界百强。