黄卫伟：赚钱的逻辑

（来源：华夏基石e洞察）

• 文 / 黄卫伟，华夏基石六君子塾首席导师，华为高级顾问，中国人民大学教授、博导

• 根据黄卫伟教授在华夏基石六君子塾（企业家创始人班）2025级第三次课程《生存与扩张》主题授课内容整理，文章仅代表作者本人观点

创业到底是生存为先还是扩张为先？这在传统产业的创业中几乎是一个不言而喻的问题：当然是生存为先，一个初创企业都不能活下来，何谈扩张，靠什么扩张！然而基于互联网的新经济的兴起，使得扩张型创业大行其道，风险资本当然也乐此不疲，创业期间大肆扩张，风险资本是背后主要推手。

风险资本支持有潜在价值的创业公司，通过上市退出获得高额回报。当然风险资本看错的也很多，但是据说只要1/10的成功率就可以回本。这使得生存和扩张的逻辑被改变了。搞清楚生存与扩张这对矛盾的对立统一，其意义还在于，生存与扩张不仅是创业的一对基本矛盾，而且是贯穿企业生命周期的基本矛盾。

01

生存永远是企业的首要目标

创业是生存为先还是扩张为先？这里存在一个悖论：企业的生命力就在于增长和扩张，企业增长一旦停滞，活力将不再，生存也将堪忧；而另一方面，那些曾经获得巨大成功的企业从巅峰跌落大多由于扩张过度，物极必反。所以如何把握生存与扩张的节奏和尺度，的确是一件非常重要的管理决策。

在《华为基本法》中，我对增长设定了两个标准：一个是增长速度要超过主要竞争对手，这样你在市场上的地位是逐渐巩固和扩大的，否则就要被逐渐边缘化乃至被淘汰；另一个是增长速度要超过产业或行业的平均增长速度，因为在我的咨询实践里，如果一个企业增长速度低于行业平均增长速度，这个企业在我看来已是病入膏肓，它一定是有重大问题没有能力自己解决。这个问题不解决，企业最终还是会被淘汰的。不增长的企业也不可能吸引到优秀人才。

但问题就在于，那些获得巨大成功的企业从巅峰跌落，也大多是由于扩张过度。事情都是辩证的，物极必反，所以如何把握生存与扩张的节奏和尺度非常重要。

1.现金为王

这里我要强调的一点是现金为王。我很赞成美国企业家珀尔・霍肯（Paul Hawken）在他的《促进企业成长》（Growing a Business）一书中，根据切身经历对新创企业的资金问题给出了非常精辟的论述。

珀尔・霍肯成长在波士顿，先天吃不了添加剂食品，吃了必会反胃、呕吐。随着年龄增长，这种状况使得他不能到大学求学，这就导致他学历不高。那他的出路是什么？只有创业。创业选择什么行业？就从自身感觉出发，他吃不了添加剂食品，就想一定也有许多人厌倦这种食品，所以创业他选择去做没有添加剂的有机食品，结果很快就获得了成功。之后他没有继续做企业，而是选择到英国度假，并在那边结婚生子。但是两年后他把创业挣到的钱快花完了，于是返回美国二次创业。这次他选择什么行业？园艺工具。美国人家家都有一个小园子，周末就在自己的园子里修剪花木，需要很多工具，包括耙子、铲子、锯子等。 他再创业是生产这种园艺工具，又获得了成功。这时候他就动了一个念头，觉得自己应该写一本书，把创业的经历和理念传递出去，于是就写了《促进企业成长》这本书。

我在加拿大学习创业管理课时，导师推荐了这本书。我看了以后觉得写得非常好，比如他认为“对于新的和成长的企业来说，钱太多是一个比钱太少更大的问题”，他解释说“这个世界上没有理由创建一个企业使得你对钱过于焦虑——你是否会亏损，怎么赚回来，等等”。他引用创建了美国的亚伯拉罕・林肯（Abraham Lincoln）的一句话，“人的腿应当有多长？能够到地就行。”林肯的话是很经典的，“一个企业需要多少钱？只要足够进入市场就行”，意思是进入市场之前，这个钱是没有来源的。现在风险资本投资的那些生物制药特别是人工智能公司，产品进入市场之前是需要大量资金的。

对霍肯来说，他创立一个企业需要多少钱？“只要足够进入市场就行，依靠最低限度的资源或自力更生的运营，促使你比任何其他生意结构更快地处于市场中心，没有资本会使你不得不快速地销售商品以便建立现金流。为了吸引顾客迅速接受你，你的产品和服务将不得不又好又实用。依靠最低限度资源或自力更生的运营给予你巨大的优势，它在暴露你生意的优势和劣势方面，胜过你可能进行的千百次最初的市场调研。正如饥饿使你的味觉特别灵敏一样，如此地缺乏资金将使你对生意环境的感觉异常敏锐”。

我觉得他这段话传达的道理是很深刻的。创业总觉得缺钱，缺钱问题有的是产业或业务本身造成的，比如生物制药，成功的药品开发出来，实验仪器开发和实验盲测盲试要1~3期，然后批准的过程要十多年，这个期间只有投入没有收入，这就要靠风险资本。但是这样的企业未必都能得到风险资本支持，因此失败几率很高。对于这样的产业，企业的创业业务应该是，一方面有长期的投入，另一方面要有一个业务能够支撑其活下来。其业务从现金流、从盈利的角度来说，应该是长短结合的，所谓长就是长期的投入，所谓短就是现金流能够快速回笼，支持企业生存。

这里的现金流（FCF）在财务上主要指的是自由现金流。所谓自由现金流就是满足了企业再投资需求之后，可供资本提供者包括股权资本和债务资本提供者支配的、可以向资本提供者分配的现金流。表示成公式就是：

自由现金流（FCF）=税后净营业利润（NOPAT）-（营运资本增加额 + 固定资产增加额）

其中：

NOPAT=NP+Kd(1−T)−NWP

• 营运资本增加额 =（现金、待摊、应收、存货项目增加额）-（预提、应付项目增加额）

• 固定资产增加额 = 新增固定资产和其他长期资产 - 折旧 - 无形资产摊销

• NOPAT：税后净营业利润；NCF：净现金流；FCF：自由现金流

• NP：净利润；Kd：利息支出；T：所得税率；NWP：非营业性损益

这里的税后净营业利润，在美国和我们国内的会计制度不太一样。国内是要从营业利润中扣除财务费用的，而美国会计制度的财务费用主要是利息，是在营业利润之后扣除。所以税后净营业利润等于净利润加上利息减去非营业损益，就是也有非营业收入，主要是非营业支出。那么营运资本的增加额是由于扩张业务产生的，所以应收账款、存货、待摊费用、应付账款和现金等的增加额，在这里要减去应付项目的增加额和预提项目的增加额。固定资产增加额主要是新增的固定资产和其他长期资产减去折旧和减去无形资产摊销的余额。

各位企业家要非常关注自己的财务报表，特别是现金流量表，因为很多企业的问题就在损益表上，就是利润表上有利润，但是现金流量表或者资产负债表的库存现金一项缺少现金，企业经营的这种状况是怎么造成的？一定要搞清楚。企业的现金和利润之间应该形成一种大致的配合关系，现金流应该超过净现金流、超过净利润。因为在净现金流的核算中，折旧是要进入成本、要减少利润的，但是折旧没有现金流出。所以在财务中折旧和摊销是被作为现金的增加额的。企业要把这套东西搞清楚。

我有一次和华为财务投资的负责人交流，我提到利润表的重要性时，他说资产负债表才是更重要的，因为其反映了企业的资本来源结构和负债结构，以及不同来源资金在资产中的配置结构。也就是你用多少钱和多少来源的钱做了什么事，最终都体现在了你的损益表和现金流量表上。企业的任何投资动作，一个支出或一个收入，你要都能想到它对应着三张表中的哪一项的增加或减少，会对你经营状况的安全性稳定性产生什么影响。

自由现金流公式表明，自由现金流取决于税后净营业利润（net operation profit after tax，NOPAT）减去企业为了增长需增加的营运资本（working capital）和固定资产投资额。比如对亚马逊来说，营运资本增加额主要是增加自采库存占用的资金，固定资产增加额主要是扩大自建物流中心需增加的固定资产投资。由于计算税后净营业利润不包括利息，所以要从税后净利润（net profit，NP）中加上扣除所得税率影响的利息支出。

从公式可以看出，税后净营业利润是自由现金流的主要决定因素，或者再简化一点说，净利润是自由现金流的主要决定因素。其次是营运资本增加额和固定资产投资增加额。但是，亚马逊创业为什么在亏损的状况下现金流为正？回答这个问题需要引入另外两个重要概念：经营现金周期和经营现金占用周期。根据定义，经营现金占用周期是向供应商付款到客户付款的间隔时间，其与应收账款收款天数、应付账款付款天数，以及存货占用天数的关系如下图所示：

此图可以做出明确解释，经营现金周期等于库存天数加上应收账款回收天数，所以库存周转越快，应收账款回收天数越短，经营现金周期就越短。而经营现金周期又是由应付账款付款天数和经营现金占用周期构成的，二者有直接的关系，就是如果经营能够在应付账款的付款天数之内完成循环，那么实际上企业是可以靠供应商的钱来经营的。从图上可以看出来，应收账款平均回收期和库存平均周转期越短，经营现金的周期就越短，如此应付账款平均付款期就越长，经营现金占用周期就越短。当应收账款平均回收期趋于0，库存平均周转期短于应付账款平均付款期时，经营现金占用周期为负，也就是企业在运营层面会有大量现金结余，等于在用供应商的钱做生意。

这种现象发生的最典型案例是亚马逊，其经营亏损但现金流为正，是以运营创造的现金流支持扩张的投入的。由于亚马逊网购生意为现付业务，几乎不形成应收账款，也就是应收账款平均周转期为0；其应付账款平均付款期遵守行业惯例，为75天左右；而其库存周转率在创业期平均为每年9次，用第一年库存采购周转 20亿除以其约 2.2亿的平均期末库存可以得出。也就是其库存周转期平均为40天左右，所以其经营现金周期为-35天，由此可以判断亚马逊虽然经营亏损，但账上有大量现金。本文后面引用贝索斯在上市时给股东的一封信，对这个问题进行清楚地说明。

与之类似的是戴尔公司在2010财年经营现金周转期为-36天，这意味着戴尔也是在用供应商的钱做生意。戴尔的直销模式不会形成大量库存和应收账款，其供应链做得非常好，能在直销定制模式下缩短交货期，这样就大量节约了库存占用现金，所以戴尔也是在用供应商的钱做生意。

因此，本文开始提出的问题，创业是赚钱优先还是增长优先，是生存优先还是扩张优先，似乎成了新经济的一个悖论，不赚钱靠什么增长？不增长靠什么赚钱？利润与增长不仅是创业的基本矛盾，也是企业生命周期经常面对的一对基本矛盾。在企业日常经营中，生存与扩张从现金流角度来说，也是一个企业不得不经常面对的问题和矛盾。比如华为，自 2019年5月16日被美国列入制裁实体清单，开始全面断供，到现在已经 5年多了。华为至少到今年为止仍然保持工资不降、分红不低，那么这5年华为为什么能够保证工资不降， 队伍稳定，且在高工资的政策下分红不降？

一是因为华为是员工持股的公司，60%以上的员工都是股东，这个机制使其队伍很稳定。第二个原因是华为现金流充裕。华为以前的运营商业务是长周期的，会形成应收账款，进入国际市场以后，公司整个运营周期被延长了，这对公司的现金流形成很大压力。从2010年开始华为把手机业务分拆出来，因为消费者业务是交易型的，买手机得付现钱，没有应收账款，特别是余承东接任总裁以后发展很快，而且因为华为手机质量做得好，所以运营商得先付款后拿货，这使得华为的现金流状况大大改善。到了2019年，虽然华为被纳入美国制裁实体名单，但是那时华为的库存现金是530亿美元，当时的汇率按7计算是3,700亿人民币，再加上华为出售荣耀品牌获得400亿美元，又是将近3,000亿的人民币，现金分4年逐年回流，今年是最后一年了。三是华为还卖了一个低端服务器公司，获得100多亿人民币现金。

这三项操作获得的现金成为华为支持这几年工资不降、分红不低的最主要现金来源。到今年华为手机开始在芯片和操作系统上有所突破，开始有纯血的鸿蒙，而且这种全面的突破使得华为今年的业绩预算为9,200亿人民币，会超过历史最好水平。但其预算其实并不高，主要还是考虑到大环境的不确定，总会有一些估计不到的情况发生。比如美国特朗普加税，一直加到 145%的税率，当然谈判以后降到了10%，之前还有拜登留下的 25%，实际上还有35%的税。但是这次第二次关税谈判，至少在半导体芯片这些关键高技术领域，税率恐怕还要升上去，所以中国经济的压力还是很大的。

但越是这种情况，企业就越要保住自己的底线，保住自己经营的稳定性，靠什么？就靠现金流。

2.贝索斯1997年IPO致股东的一封信

贝索斯是普林斯顿大学毕业的。普林斯顿的数学很厉害。贝索斯毕业后在华尔街做了几年投资人，然后创立了亚马逊，投资人的出身背景让他知道怎么做企业能在资本市场获得高估值。所以他做电商和当时的ebay完全不一样。ebay的商业模式是做中间商抽取费用，而亚马逊的模式是要给用户体验，就是用快速交货以及提供大量产品选择给客户带来多选、快捷的体验。亚马逊在物流上会消耗大量资金，而且物流要快速交货，如果下单后再到供应商那里去拿货交给客户，是做不到24小时交货的，所以它需要从供应商那里买断一些顾客需求量大的商品，同时通过大批量购买把价格压下来，这是其商业模式的成功之处。

贝索斯创立亚马逊取得的巨大成功，在某种程度上助长了创业者扩张的欲望。风险投资的早期介入，使得创业者似乎没感受到创业的生存压力，反倒是扩张的压力。那么扩张到底与生存是什么关系？亚马逊是1997年上市的，当时贝索斯给股东写了一个报告，对这个问题有明确的回答。这里基本上摘的是原文，有些部分简化了。第一个标题是“致我们的股东”：

“Amazon.com在 1997 年突破了许多里程碑：到年底，我们服务的客户数量超过 150 万，收入增长 838%，达到1.478 亿美元，并且尽管竞争激烈，但仍扩大了我们的市场领导地位。这是互联网的第一日，今天，在线商务为客户节省了金钱和宝贵的时间。明天，通过个性化，在线商务将加速真正的发现过程。...... Amazon.com利用互联网为客户创造真正的价值，通过这样做，希望即使在成熟和大型市场中也能创造持久的特许权。当较大的商家集合资源追求在线商务机会以及当在线商务的新客户愿意接受建立新关系，我们就有了一个机会窗”，就是电商的机会窗。

在这个标题下贝索斯还讲到，“竞争局势一直在快速发展。许多大型企业已经通过可信的产品进入在线市场，并投入了大量的精力和资源建立品牌意识，流量和销售量。我们的目标是迅速采取行动以巩固和扩大我们目前的市场地位，同时开始寻求其他领域的在线商业机会。我们在目标市场中看到了巨大的机会。这种策略并非没有风险：它需要针对既有的特许权领导者进行大量的投资和干脆利落的执行”。

那些传统的线下企业为什么做不过亚马逊？除了机制和领导力的原因以外，这些企业由于有大量的线下门店，如果想运营好电商，投入会很大，而且线上线下会左右互搏，发展了线上就会抑制线下、削弱线下，使线下业务盈利能力下降。亚马逊没有这个负担，但传统电商它也做不起来。

第二个标题是“这一切都事关长期”。“我们相信，成功的根本标准将是我们长期创造的股东价值。这一价值将是我们扩展和巩固我们当前市场领导地位的能力的直接结果。我们的市场领导力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导者可以直接转化为更高的收入，更高的盈利能力，更高的资本流动性以及相应更强的投资资本回报率。我们的决定始终反映了这一重点。......我们首先度量自己最能代表我们市场领导地位的标准：客户增长和收入增长，客户重复购买的程度，以及我们品牌的实力。我们已经投资并将继续投资建立我们持久的特许权，积极地扩展和利用我们的客户群，品牌和基础设施。由于我们着眼于长期，因此我们做出决定和权衡取舍的方式可能与某些公司不同。因此，我们希望与您分享我们的基本管理和决策方法，以便您（我们的股东）可以确认与您的投资理念一致：

我们将继续不懈地致力于我们的客户：我们将根据长期的市场地领导地位，而不是短期盈利率的考虑，或者华尔街的短期反应继续做出投资决定。”资本市场是短期的，公布季度财报和季度预测就是对短期盈利性的监测，“我们将继续分析性地衡量我们的计划和我们投资的效果，以抛弃那些不能提供可接受的投资回报的投资，并加大对最有效的项目的投资。我们会继续从我们的成功和失败中学习。…….当我们看到获得市场领导地位会带来足够的利润率时，我们会做出大胆而不怯懦的投资决策，其中一些投资会获得回报，其他的可能不会，我们将从二者中学到有益的教益。……当我们被迫在优化符合通用会计准则（GAAP）的报表数字与核算和最大化未来现金流的现值之间进行选择时，我们将采用现金流标准。……在我们做出大胆的选择时，我们将与您们分享我们的战略思考过程，以便您们可以从自身利益出发，评估我们是否在制定合理的长期领导力投资。……我们将尽力明智地控制支出并保持我们的精益文化”。

后面继续说的是“我们”知道持续强化成本意识文化的重要性，特别是当企业处于净亏损状态时，“我们将平衡注重成长与强调长期盈利性。在此阶段我们选择增长优先，因为我们确信规模是获得我们生意模式潜在的核心要素。……我们将继续专注于雇佣和留住技术全面的有才华的雇员，并继续加大股票期权而不是现金在他们薪酬中的比重。我们知道我们的成功将在很大程度上受到我们吸引并留住积极进取的员工的能力的影响。他们每个人必须被看作是、实际上也必须是一个所有者”。这就是股票期权，实际上在某种程度上改变了员工仅仅是作为一个雇佣者的身份，“我们并不敢宣称以上的投资理念是‘正确的’，但这是我们的哲学，如果我们对所采用和将继续采用的方法不清楚的话，我们将是不负责任的”。

第三个标题是“心里想着客户”。“从一开始，我们就一直致力于为客户提供引人注目的价值。我们意识到，web过去是，现在仍然是World Wide Wait。因此我们着手向顾客提供他们根本无法以其他方式获得的东西，并开始向他们提供书籍。我们为他们带来了更多选择，而这在实体商店里是不可能的；（我们的书店提供的品种如果是实体的书店的话要占6个足球场大）并且易用，以易于查找和易于浏览的方式进行展示。商店每天365天，每天240小时，每天24小时的营业。我们一直坚持改善购物体验，1997年我们大幅提高了商店的质量。我们现在为客户提供礼品券，一站式购物以及更多的评论、内容、浏览选项和推荐特征。我们大大降低了价格，进一步提高了客户价值，口口相传仍然是我们最强大的客户获取工具，我们非常感谢客户对我们的信任，重复购买和口碑结合起来，使Amazon.com成为在线书籍销售市场的领导者”。

“通过采取多种措施，1997年Amazon.com有了长足的进步：销售额从1996年的1,570万美元增长到1. 478亿美元，增长了838%。累计顾客账户从180,000个增加到1,510,000个，增长了738%。来自回头客的订单百分比从1996年第四季度的46%以上增长到1997年同期的58%以上。就受众群体而言，根据Media Metrix的统计，我们的网站从排名第90位进入到前20位。我们与许多重要的战略合作伙伴建立了长期关系，包括American Online、Yahoo!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home和Prodigy”。这里的很多公司现在可能都已经不存在了。

第四个标题是“基础设施”。“1997年经过努力，我们扩展的业务的基础设施以及支持巨大增长的流量，销售和服务水平，Amazon.com的员工人数从158人增加到614人，我们大幅度加强了我们的管理团队。配送中心的容量从50,000平方英尺增加到285,000平方英尺，包括西雅图设施的70%的扩建以及在特拉华州设立了我们的第二个配送中心。到年底，库存增加到超过200,000种，使我们改进了商品对客户的可获得性。到年底，我们的现金和投资余额为1.25亿美元，得益于我们在1997年5月进行的首次公开募股以及7,500万美元的贷款，为我们提供了巨大的战略灵活性”。来源于募股上市或贷款的现金，是要投资者和贷款人看好才能获得的。所以亚马逊虽然亏损但现金流是很充裕的。

第五个标题是“我们的员工”。“过去一年的成功是才华横溢的、精明的和勤奋的团队的贡献，我以作为这个团队的一员而感到自豪。在我们的招聘方案中设定高标准，一直并将继续成为Amazon.com成功的最重要元素。在这里工作并不容易，当我面试人们时，我告诉他们‘您可以长期、勤奋或聪明地工作，但在Amazon.com您不能只选择其中的两个’”。这点很有启发性，你可以是长期勤奋地工作，但不聪明的工作不是Amazon.com需要的；你可以是勤奋聪明地工作，但是不能长期在Amazon.com工作也不行；你也可以是长期聪明地工作，但不勤奋也不行。直到今天，这三条仍然是亚马逊贝索斯用人的标准。

亚马逊在美国的口碑就是工资高，但是劳动强度更高，是用电子化的方式来管理的，工间休息时间都有严格的统计，只要超标就影响薪酬。如果持续下去就要裁员解雇。其薪酬高不是工资高，是期权占的比重大。期权是由市场负担的，股价上升期权才有价值。企业用期权作为薪酬的一部分，可以降低薪酬成本、增加利润，也增加投资回报。而增加投资回报又增加了股票价值，增加股票价值又增加了期权价值，如此形成良性循环。

我的看法是，美联储的高利息主要保的不是股市，而是美元指数，意图使美元强势起来。美元投资主要是股市，其次是债市，房地产因为周期很长只能排在第三位，这样才能把美国股市的道琼斯指数维持在现在的4.2万多。因为现在美国股市是大量机构持股人在持股，包括保险、退休金、私募股权和对冲基金等，为这些机构提供资金的是大量的中产阶级和富人，股市要是跌了，他们的财富就要大量缩水，这是不被允许的。这其实给中国和美国谈判增加了筹码，是美国在第一次谈判时快速把关税降到10%的原因。实际上当时美国股市已经跌了10%，也就是中产阶级和富人仅几天时间就损失了6万多亿美金，如果继续下去股价还要跌。所以通货膨胀只是一个现象，其对消费者利益的冲击远不如股市下跌造成的损失。这其实是中国的一张牌，要看怎么用。

我很欣赏贝索斯用人的三条原则，就是长期、勤奋和聪明地工作。

在第六个标题“1998年的目标”部分，贝索斯说，“我们仍处于学习如何通过互联网商务和大众商品销售为客户带来新价值的初期阶段。我们的目标仍然是继续巩固并扩展我们的品牌和客户群，这就需要持续投资于系统和基础设施，以便在我们成长的同时支持与众不同的客户便利性，选择和服务。我们正在计划将音乐添加到我们的产品目录中，随着时间的推移，我们相信其他产品也会是谨慎的投资，我们也相信存在着更好的为海外客户提供服务的重大机会，例如减少交货时间，更好地量身定制客户体验”。

所以亚马逊上市以后股价持续增长，到2020年几个月内增长到230多美元每股。但是在随后的7年中，其股价是一会跌一会升，波动得很厉害。到了2016年其云计算因为有大量的客户数据支持，成为其收入和利润创造的重要来源，每年几百亿美元利润使得亚马逊实现了质的飞跃，成为云计算的No.1。有许多企业转型很难成功，这和企业的基础有很大关系，不仅仅是资源投入、企业家决心的问题，企业的基础特别是技术数据基础，对企业的云转型或人工智能转型会起到决定性作用。

“可以肯定的是我们面临的挑战不在于寻找扩展业务的新途径，而在于考虑我们投资的优先次序。与Amazon.com成立时相比，我们现在对在线商务有了更多的了解，但我们还有很多东西要学习，尽管我们很乐观，但我们必须保持紧迫感。我们实现Amazon.com长期愿景将面对的挑战和障碍是：积极进取，能力，竞争的充足资金来源；大幅增长的挑战和执行风险，产品和地域扩张的风险；以及需要大量持续投资来满足不断扩大的市场机会。但是正如我们已说过的，在线图书销售以及一般意义上的在线商务，会被证明是一个巨大的市场，而且很可能许多公司都将看到其巨大利益。我们对所做的事情感到满意，甚至对我们想做的事情感到兴奋不已。1997年确实是令人难以置信的一年，我们在Amazon.com上为客户的购买和信任，为了彼此的辛勤工作，以及为了我们股东的支持和鼓励，表示感谢”。

以上是我直接翻译自贝索斯致股东的报告，其对亚马逊的商业模式、整个战略讲的是非常清楚的，而且特别是对于现金流利润与短期效益和长期效益之间的关系，即优先次序，讲得非常清楚。再有对企业尤其是上市公司，应该以追求价值最大化而不是利润最大化特别是短期利润最大化为目标，讲得很清楚。这和贝索斯来自投资领域的背景有直接关系，他知道怎么做能够最好地迎合资本市场，能够提升公司的价值。

【案例】京东自建物流为何发展那么快？

京东现在是中国最大的民营企业，规模已经超万亿了。我的一个研究生原来是物流集团现在是京东总部的财务负责人。我曾经问过他，京东扩张走亚马逊的路子，也就是要自建物流的仓储设施，要有大量库存，要快速响应就要买断库存，借助大量采购带来的成本优势成就其商业模式，基础设施主要是大型车以及支线铁路资产的投入等等，那么京东的资金是怎么来的？

他说京东建仓储和物流中心，选择某个地方，当地政府是求之不得的，就会给他优惠的土地价格和商业上的支持。京东在这里建的物流中心，初期是自己投入，建成后用同样的价格把物流中心卖给基金，再从基金手里把物流中心租下来，这样就把长期投资变成了租金这种当期费用，现金流压力就大大减小。它之所以能滚动得特别快，也有中国特定商业环境以及其经营模式的原因。这样很快就在全国布局了几百个物流中心，可以实现快递的24小时快速响应。

而且其物流中心给当时的15万快递小哥每个人都买了五险一金，为此京东在利润表上要损失几个点，这是京东物流和其他物流之间的一个明显区别。但这带来的是整个京东物流团队的效率和忠诚以及客户体验。消费者对京东感兴趣的原因就在于它的退货，你下单付款以后，这个款项7天以后才到供应商手里，这7天之内无理由退货，退回来以后资金给你打回原来的账户，这里头也有一个时间差，时间就是金钱。退货是退给原来的供应商，损失是供应商承担的。

京东曾一度被拼多多打压得很厉害，但拼多多现在的势头已经被削弱了，它这种低价模式不是长久的模式。企业还是要合理定价，同时要改善服务和客户体验，这样的生意才能长久。

3.对贝索斯致股东信的分析

有几个要点：

第一是不提利润，只提增长，只强调扩张。这就是我说的贝索斯投资银行背景的重要性，他知道怎么把上市公司的价值做的更大。

第二是不提利润，只提现金流。现金流是真正能够运转，能够继续成长的关键，暂时的亏损反倒并不重要。

第三是不提利润，只提价值。

第四是不强调控制成本，只强调增强客户体验。控制成本会削弱客户体验，而增加客户体验是支持增长，支撑公司价值的。

第五是不强调资源限制，只强调抓住机会。什么是企业家精神？十几年前我还没退休时在人大商学院，当时教的一门课是创业管理，我非常欣赏哈佛商学院的创业管理，讲的是霍华德•史蒂文森（Howard Stevenson）的观点。他说企业家精神就是“追求机会而不顾手中的资源”。我和任正非交流，他特别欣赏这个观点，因为他之所以能把华为公司做起来，也是追求机会而不顾手中资源的，不是有多少资源办多少事，而是要办多少事再想办法去筹措资源，从方向上调动资源，才是企业家，才是创业精英。

第六是不强调短期，只注重长期。价值是更关注长期的，利润是更关注短期的。

第七是淡化成绩，强调紧迫感。这是我后面会讲到的霍肯的观点，你认为你想到的一个好主意，别人也一定会想到，所以关键在于执行力。

第八是既为员工自豪，也为员工设立高标准。贝索斯的三条标准，长期、勤奋和聪明地工作，只具备其中两条都达不到亚马逊和贝索斯的要求。

第九是从损益表上看，尽管亏损但毛利始终是正的，这一点非常重要。

毛利在上图里是灰色的。我们看到亚马逊的亏损在逐渐放大，但是其始终维持毛利在一个较高的水平上。毛利创造出的盈利空间，使得其可以把资金大量投入到费用、运营和研发上。

02

探索成功的生意模式

我们刚才反复提到“生意模式”，现在流行叫“商业模式”。我个人是倾向于叫生意模式的，很明显做生意就是赚钱，商业模式中的“商业”有点泛泛，生意模式和商业模式是同一个概念。分享一下我对生意模式概念的一些思考。

1.什么是生意模式

我把生意模式定义为赚钱的关键要素及逻辑，其中逻辑体现为关键要素之间互相强化的良性循环机制。任何产业，只要是做生意都有自己的生意模式。只是由于传统产业生意模式长期稳定，成为一种范式，所以人们不是研究怎么改变它，而是研究怎么把它做得更好。生意模式概念受到人们广泛关注，是伴随着互联网公司的创业兴起的，在1990年代中后期这种生意模式甚嚣尘上，令人耳目一新，由此带来的估值想象空间加上风险资本投资的推波助澜，投机开始盛行。“投机”不是负面而是中性的概念，没有投机，市场就没有活力，没有投机就没人去冒险，也就不会有高收益。

随着 IT 泡沫在 2001 年的破灭，大批互联网公司倒闭，人们又把这归咎于其华而不实的生意模式。持批评观点的代表性文章是琼・麦格雷塔（Joan Magretta）的 “生意模式怎么了”一文。她认为，一个好的生意模式应当能够回答彼得・F・德鲁克的四个老问题：谁是我们的顾客？顾客重视的价值是什么？我们怎么从这项生意中赚钱？我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？

对生意模式的基本要素表述最简练的是林达・M・阿普尔盖特（Lynda M. Applegate）的三要素模型，即概念、能力和价值。在此基础上我加入了第四个要素：实现方式，研究概念、能力和价值是怎么结合起来创造价值的。加入实现方式的生意模式模型如下图所示：

我曾经为此专门写了一篇论文发表在中国人民大学学报上，后来被当时中国学术界特别是社会科学领域的顶级刊物《新华文摘》所转载，受到了学术界的重视。

2.生意模式的系统结构

生意模式的简单要素结构，要变成一个真正赚钱的模式，又要细分为很多层次和要素，下图是其系统结构：

在这个结构里，生意模式的核心是机会，但是机会你看到了，别人也看到了，所以关键是怎么抓住这个机会，取决于创意，取决于定位，取决于关键活动和价值主张，就是为客户创造什么价值，满足客户什么需求。在这个核心要素的基础上，要成为一个先进模式，要有客户接触，客户是直接接触还是间接地通过经销商、零售商来接触，还有解决方案的创新之处和满足客户的定制化需求的特点，交易模式是形成应收账款的模式还是其他模式，利润公式是否包括成本费用，等等。

因为利润公式是一个总的概念，它实际上包括了损益表、资产负债表和现金流量表。我们前面在讨论亚马逊的生意模式时，看到这三张报表之间的关系，核心能力以及它所基于的关键资源，关键资源又分布在价值链上。在价值链的运作中，关键是各个利益主体的利益分享，这是一个生意模式相对完整的所涉及的各种要素，在它的外围是生意模式怎么扩散出去，包括它的传播、开放，它的创新、取舍和保护。

生意模式要有保护的机制，包括自身的和商家的和合作伙伴之间的协同合作以及竞争。一个生意真正要赚钱，也可以是很简单的，就是抓住了什么机会，有什么创意以及关键能力和关键活动，和其创造价值的方式，间接的直接的利益分享，等等。那么真正要运转起来，涉及的因素还是比较多的。

关于生意模式系统结构的说明，我有一些观点：第一，新生意模式本质上是价值主张（生意概念）的一种新的实现方式，是对传统模式的“创造性的破坏”。所以，生意模式又可看作是围绕新的客户价值主张，对客户关系、解决方案以及利润公式进行再造、重组而形成的一种新的良性循环机制。对客户价值主张的重新定义，必然要求创新的产品与服务解决方案，并将深刻地改变市场营销、渠道运作、交易方式以及产品和服务的交付流程。新生意模式的发端，是对生意机会的新的价值主张和新的交易方式，最终结果是利润公式与现金流。所以所有的生意模式最终都还是做生意，都还是要落实到利润和现金流上去。

第二，强调生意模式的意义在于从重视单个要素到重视要素的联系和整个体系。没有新的实现方式，实际上就无所谓新的生意模式。所以生意模式不能只是一个概念。我在给人大商学院的EMBA讲课时，有一个学员在中间休息时找我，他说我发现了一个生意机会，我说那你去实现它。他说我现在还没准备好怎么去实现。我说是什么机会什么概念？他说现在不能讲，一讲别人也知道了。我说你现在又不做，又不讲，那有什么意义？所以我给他讲的还是老概念，如果你想到一个极好的主意，别人也已经想到了，关键是谁能做得更好。

第三，生意模式是分层的。最上层是概念层次（三要素），中间层是要素层次，底层是业务流程层次（要素之间的连接方式）。

第四，生意模式是一个开放系统，其中包括了开放性、联系、层级、结构、反馈、控制、自组织、涨落、序参量、整体、部分、协同、矛盾、非平衡、稳态等多种概念和机制，都是系统论里协同学耗散结构的一些观点。

我的管理概念与我大学和研究生教育的专业基础有直接关系。我本来在农村是做基层干部的，从生产队长、大队主任到公社主任再到县委常委，一路走上来我对管理有自己的基层历练和理解。但是我原来的爱好是数理，学的是工科，我发现学了控制论以后，对管理概念的理解是非常有帮助的，就等于把一个管理概念定量化、公式化了。学了系统工程后又对管理概念有了提升，能够从整体联系的角度来看待一种观念了。中国在民营经济方面还有很大的潜力，这个潜力怎么释放出来？失业、出口、加税等都不是问题，关键是财产所有权能否在宪法上明确地规定下来。

第五，生意模式首先是一个故事的思想。这就是玛格丽特的观点，生意模式首先要把做生意怎么赚钱的故事讲清楚，讲的太复杂说明还没想清楚。讲故事就是构建生意模式的逻辑结构。这里面包括了：机会、创意、定位、价值主张、关键活动，以及相互之间的联系和相互强化的逻辑。

第六，按照生意模式是赚钱的关键要素及逻辑的思想，构建生意模式的盈利结构。这是我的定义，主要包括：交易模式、解决方案、利润公式、核心能力、关键资源，价值链、合作与分享。

第七，按照开放、竞争、合作、协同的思想，以“涟漪模型”建生意模式的扩散结构。就是一个好的生意模式，再通过核心能力、通过定位卡住其成功的关键要素，你就能控制它的扩散过程，否则生意模式很容易被模仿。

第八，生意模式是一种良性循环机制。各要素之间相互作用、互相强化，使得要素之间的联系比要素本身具有更重要的作用，是整体大于部分之和。这是系统论的观点。

第九，交易方式与利润公式决定的财务结构。交易方式包括收费结构和现金流结构；利润公式包括损益表所反映的收入结构和支出结构、资产负债表所反映的资产结构和资本结构，以及现金流量表所反映的经营活动现金流结构。

第十，从相互联系的角度来看，生意模式的每个要素的变化和差异化都可能使生意模式形成差异化经营特征，都可能延伸出新的生意模式。每个要素的根本变化都可能产生全新意义上的生意模式，也就是“创造性破坏”；每个要素变化都可能引起其他要素的相应变化；多个要素同时变化可以有无数个新的组合。这使得生意模式的创新无穷无尽，生生不息。尤其是对创业来说，这个具有重要意义。

十一，生意模式的实践意义是通过要素关系重构寻求创新和突破，即创造性的破坏。生意模式在最初的概念层面上要具体化，也就是为客户价值主张创造具体的实现形式。当生意模式得到验证并开始有效运转起来，要通过在利益主体之间更有激励性的价值分配实施加快循环，使模式的潜能得到充分释放，并使创造出的价值得到有效保护，进而不断发现生意模式可以延伸和扩展的新领域，在更大范围内复制成功的模式。

十二，顾客需求变化是生意模式演化的主要驱动因素，技术创新和管制解除是生意模式创新，也就是创造性破坏的主要驱动因素。所以像ChatGPT、DeepSeek等重大的颠覆性的技术创新，同时也在创造新的生意模式。

十三，生意模式的演化具有生命周期的特征。生意模式进入成熟期的标志和驱动因素是专有能力，即核心能力的积累。专业能力的增长决定了成熟期的持续时间和可能创造出的超额收益，任何成功的生意模式都会进入衰退期。

生意模式涉及多种理论：

• 定位理论

• 规模经济理论，范围经济理论

• 价值链理论，分派和协同理论，商业生态圈理论

• 资源基础观理论

• 交易成本理论，交易的微观经济学理论

• 财务理论，资本结构理论，资金的时间价值理论

• 产业组织理论，战略联盟理论

• 产品组合理论，风险管理理论

• 系统理论

3.从重视要素到重视联系

我反复强调了生意模式既是要素也是要素之间的逻辑结构、逻辑联系，是相互作用的良性循环过程。单凭任何一个因素都不可能构成一个完整成功的生意模式。以网络设备制造商为例，根据 MIT 博士格雷格・塔尔（Greg Tarr）提出的新塔尔定律 (New Tarr’s Law)：数据（资源）网络当且仅当在运营（含虚拟运营）、终端、业务使能等各方面都在利润共享的环境下达到协同工作时，才能真正发展起来。这也就是通常所说的培育网络商业生态的重要性。就是一个新的生意模式如果能够普及，一定是各个参与方都能从中获益才能真正发展起来。所以做生意也是要做生态的，正如亚里士多德所言，“身体的各个部分只有在其联系中才是它们本来应当的那样，脱离了身体的手，只是名义上的手”。生意模式也是这样，它的各种要素只有在与其他要素的联系中，作为整体的一部分才能发挥作用。

我的观点其实都来自系统理论，所以我觉得研究生期间的学习对知识的补充，对我研究管理是不可或缺的。而且我在商学院研究生毕业后就留校任教，一直讲生产与运营管理。生产管理在商学院中，既不受重视，也没人愿意讲，因为涉及的技术因素、生产因素和实践因素太多了。每一块都是一个很大的领域，比如要把质量管理讲清楚，至少应该看过美国爱德华兹·戴明（W.Edwards.Deming）、日本石川馨（ Ishikawa Kaoru）等的经典著作。运营管理的计划部分像洪天峰老师曾特别讲到ERP计划，其主要是从作业计划里延伸出来的，从库存扩展到物流、信息流和资金流的“三流合一”，再扩展到财务。我做管理科学与工程系主任时就坚决主张引入ERP并且要开设专门课程，否则学生们连ERP都没见过，他们的实践在哪里？我提出来的就我来开课，要引入系统，当时有两个选择，一个是SAP的ERP， 一个是微软的ERP。SAP因为其客户占了500强企业中的六七成，所以很牛气，用他们的系统信息升级支持会很麻烦。当时微软正在开拓市场，所以我们引入了微软的系统。当时微软产品虽然市场占有率不高，但一定也是精品的。后来我退休了这个课程就断了。

华为在美国制裁断供时，Oracle首先提出不再为其系统提供服务，把华为ERP断掉了，而华为ERP是信息、物流和资金流“三流合一”，已经把计划、作业、库存交付以及财务核算全都纳入进去了，系统一旦断掉，华为的运营就得停下来。所以华为下决心集中了几千个工程师用了一年多时间把ERP重写了一遍，而且一次实施成功，这一下就把Oracle彻底拒之门外了。你不是断供吗？那你再也进不来了。而且华为在这个基础上又融入AR大模型的新架构。中国大企业应当为国家民族面临的紧迫问题作出重要贡献，而不仅仅是赚钱。正如贝索斯在一张餐巾纸上所勾画的亚马逊价值创造的蓝图：

这就是亚马逊的生意模式，几个成功关键要素加上相互强化的良性循环机制，价值就是这么创造出来的。这个图里有两个正反馈循环圈：一个是内圈，由客户体验（Customer experience）、 流量（Traffic）、卖者（Sellers）和选择（Selection）形成一个自我强化的正反馈循环，其反馈作用机制是：客户体验好—网上的流量越大—网上的流量越大，吸引的网上的卖方企业就越多—网上的卖方企业越多，商品的品种选择就越多—从而使客户体验更好。该循环推动收入的持续增长。在此基础上更低的成本结构（Lower cost structure）和更低的价格（Lower prices）又形成一个强化的良性循环结构，其反馈作用机制是： 随着收入增长的增长规模经济性就越显著，从而使得单位商品成本不断下降，由此为降价带来更大空间，而更低的价格又带来更愉悦的客户体验，进一步促进收入增长。

所以生意模式就是在成功的关键要素以及相互作用的逻辑，即正反馈机制上形成的系统结构。企业收入在两个正反馈循环的共同作用下持续增长，初始驱动力是客户体验，所有经营环节的改善都是为了提高客户体验。牵住客户体验这个“牛鼻子”，就抓住了生意的主要矛盾和矛盾的主要方面，就牵一发而动全身。客户体验是亚马逊也是国内企业京东成功的关键。拼多多靠价格竞争，是不可能战胜京东的，关键是客户体验。

我和我的研究生交流，他当时是京东物流的CFO，我说京东将来会不会做UPS模式的国际物流？这种模式得有航空机队支撑。京东当时还没有，但是第二年就开始建机队了。京东的雄心壮志绝不仅仅是做国内物流，一定要做到世界上去，因为它的物流工具是整体的、全程的。我当时去京东，刘强东领我去参观新产品，展厅中唯一的产品就是将来要做低空送货的无人机，那是五六年前，现在已经成为了现实。我在想中国低空经济，将来能不能搞低空出租车？反正物流是可能的。

4．生意模式与战略

生意模式与战略二者是什么关系？实践表明，仅凭概念创新的生意模式很容易被模仿。生意模式不同于技术，它是不受专利保护的。如果生意模式创新很容易模仿，那么研究生意模式还有什么意义？怎么防止生意模式创新被模仿？战略管理大师迈克尔・波特（Michael E. Porter）认为：整体要比其中任何一部分重要，竞争优势是在经营活动的整个体系中产生的。单项经营活动的竞争价值或相关的技术、核心能力或资源是不能同系统或战略拆开的。因此，在竞争性公司中，通过特定的单项力量、核心能力或关键资源来解释成功，会形成误导。

就是如果有人说哪家公司是由于某一个单项成功的，这是一种误导，它一定是一个体系。这是波特很经典的一句话，“竞争优势来自于各项活动的整合方式，以及相互强化的方式。战略就像是秘方，如果少放一种成分就不灵了”。讲的很通俗易懂，但是直击本质。生意模式创新绝不否定和低估核心能力的关键作用。一种生意模式创新的成功，业界的模仿也随之发生，此时核心能力的差距就成为成败的关键。所以，生意模式创新也是需要核心能力支撑的，生意模式概念并不否定已有的战略理论。

当同行业竞争者各自的生意模式不同时，生意模式固有的潜在优势将最终决定竞争的胜败，比如当年戴尔公司和康柏电脑公司之间的竞争，一个是直销模式，一个是分销模式。康柏并非没有技术、没有核心能力，但是在它和戴尔的竞争中，这两种生意模式之间的差异是根本性差异。这种情况下，核心能力不是竞争优势的最终决定因素，因为两个模式完全不同，核心能力的着力点也不同，最终康柏败下阵来被惠普收购了。不同的生意模式具有不同的创造价值和盈利的潜能，且相互间难以模仿、难以转换。我把这一性质称为生意模式的内在规定性。正是因为生意模式具有竞争优势上的内在规定性，所以生意模式的选择才具有重要的战略意义。比如直销和分销，其各自的优势就是一种内在的规定性。

生意模式创新本身是机会导向的，通常带有机会主义性质。当一个企业在初创阶段尚未积累起与业界巨头抗衡的资源和实力时，只有在生意模式上寻求突破才能生存和发展。因此，生意模式创新更多地属于一种创业的话题。它与基于产业组织理论的竞争战略理论，以及基于资源基础观的核心能力理论，所针对的企业发展阶段及其所面临的战略困境是不同的。

我需要再次强调的是，切忌在没有经过市场检验的生意模式上大规模投入。很多中国创业企业喧嚣一时，最后归于失败，生意模式未经检验就进行大规模投入是主要原因。就像共享单车，现在只剩下美团、哈啰单车等几家了。现在共享单车在北京还不如深圳普及，深圳到处都是共享电单车，共享单车比较少。共享单车最初是在学校里发展起来的，学生因为要去教室、回宿舍、去食堂，学校太大走路不方便，所以需要共享单车。我在荷兰看到他们的共享单车有专门停靠点，不能随便扔在路上就走了。共享单车当年在中国为什么发展得特别快？因为那时候法制尚不健全，违法成本低。但是最终这个成本由谁来承担，就很难说了。

03

对互联网生意模式的思考

因为我没做生意，所以我对互联网生意模式的思考仅供大家参考。

1.互联网生意模式的特点

关于互联网生意模式的特点，一种观点是生意模式要经受两种检验，一个是逻辑检验（Narrative test），即检验生意模式的故事是否符合常识；二是数值检验（Number test），即检验生意模式能否赚钱。那么，互联网生意模式的最大特点是什么？我总结的是在相反的方向上寻求破坏性创新（Disruptive innovation）。

举个例子，传统模式是收费模式，互联网模式是免费模式，用免费模式颠覆收费模式，颠覆了收费模式以后再收费，最后还是得收费。刚才举的戴尔和康柏模式的例子，康柏是间接模式，是通过渠道销售电脑，其产品是按照高端客户、中端客户、低端客户分层来开发的。而戴尔模式是定制的直销模式。二者之间体现了生意模式的内在规定性最终决定了竞争的胜败，这是生意模式的特点。

2.盈利还是扩张

互联网模式的特点，我把它总结为“在相反的方向上寻求突破”。传统模式是间接的，互联网模式就在直接上寻求出路，反之亦然。封闭和开放，互联网模式都是开放的。标准化和个性化，标准化可以带来大规模生产的规模经济性和低成本，个性化满足个人需求。在消费者可支配收入增长的情况下，个性化就有了优势。但是个性化怎么解决？降低成本和大量生产，在大量生产的体系下实行个性化的模式，就是所谓的大规模定制模式。零部件是标准的，但是成品是多样化的。

我在机场经常见到泡泡玛特，好像市值都几千亿了，现在人们到底喜欢什么很难说。传统产业强调商品的完善化、商品的质量，而互联网生意模式强调体验，最终优质商品还是要给客户提供与众不同的体验，这个体验是短暂的甚至是一次性的。所以在体验上要比在商品质量上更要不断推陈出新。再有在选择性上，传统产业受到许多限制，特别是线下产业，受到面积、租金、地点、位置等的限制，选择是有限的，而互联网在线上提供的选择可以说是不受任何限制。我现在感觉互联网多选也在慢慢走向品牌化、集中化和网络化，靠权威评价和舆论吸引客流。聚焦高端和服务长尾是互联网的特征。

3.生意寻求意义

关于盈利还是扩张，我一直传达的观点都是“生意寻求意义，而不只是赚钱”。生意要可持续必须找到长期存在的意义。什么是生意的意义？奥地利心理学家维克多·弗兰克尔，其创造的心理治疗方式意义疗法被称为心理学的第三大流派。引用他在其经典名著《追寻生命的意义》（Man's Search for Meaning）中的经典表述“It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us”， 我翻译为：我们对人生的期望是什么不重要，重要的是人生对我们的期望是什么。这句话的涵义非常深刻。

维克多·弗兰克尔是弗洛伊德的学生，他在二战期间被抓到奥斯维辛集中营。在被抓起来之前，他正在撰写一部心理学著作，这部著作汇集了他在心理学上十几年研究的成果，是他的一部代表作，也是他对于读者的一种责任。他之所以能够从集中营活下来就靠一个信念的支撑：一定要活着出去把这部著作写完。集中营生活非常残酷，特别是到了1944年圣诞节和新年的这一周，难友死亡率明显高于平常。弗兰克尔为此请教了集中营的医生，医生说不是因为工作更繁重，不是因为气候更寒冷，也不是因为食品供应更恶劣，而是因为这些人的信念破灭了。他们觉得吃了这么多苦，上帝会来拯救他们，但是拯救没有出现，生存的希望没有了。死亡的人都是自残、绝食死去的。作为心理学家，弗兰克尔就想，他应当怎么帮助这些人活下来？最后他从自己的经历和感受中总结出来上边那句话。

对企业家来说，经营企业完全满足了自己的生理、家庭和社会尊严的需求以后，还追求什么？这是应该思考的问题。西方企业是捐献，把钱捐给慈善。任正非有一次说“身后的财富就是冥币”，所以他绝不会把积累的个人财富捐给慈善事业，因为那样的作用太小了。他要把这些财富分散给高管和骨干员工，甚至是全体员工。华为员工多多少少都有持股，而且退休后还可以继续持股，除非是受到了竞业限制，华为会回购股份。员工退休后可以继续保留股份享受分红，降低了退休的门槛和障碍。而ICT产业的实际情况是怎样的？华为内部有个45岁退休的不成文惯例，主要是对研发人员的，因为现在技术进步速度飞快，使得研发员工的知识和技能会迅速落伍，在35岁后就明显地表现出来。尤其是研发的中层干部，如果是专家型的还好一些，一直在技术方面不断学习，而管理者技术上慢慢就落后了。

所以在华为的人力资源管理中，一定要有一种制度化的流动，把在知识结构和技能上已经落伍的，但是又为公司做出很大贡献，对公司很忠诚的员工通过内部流动重新安置。他们腾出的空间又为新进入员工创造了机会。据说DeepSeek的150多个员工，许多人都应聘过华为，最后要么是发了Offer没来，要么就是在应聘中没选上，但是人家在DeepSeek做出了世界级的颠覆性产品。高技术领域技术进步速度快，年轻人的优势非常明显，使得研发体系员工的年龄成为一种优势。所以到底人生应该寻求什么？满足了基本生理需求以后，应该是要有一种使命感，就是活在这个世上，自己前半生的经历、积累的经验、获得的知识、受到的教育以及从事的生意的成功，应该给这个社会做出什么贡献？生意的大道在于利，通过利他而利己，人生也是这样，通过回归生意的常识和本质，重新理解或者更深入地理解人生的意义和生意的追求。这是非常值得思考的问题。

04

总结

这一讲我强调生存永远是企业的首要目标，尤其是对创业企业来说，更是如此。剩者为王，被淘汰的不是剩者。企业追求利润最大化是短视的，长期利益应当优先于短期利益。企业家要思考人生的意义，要有贡献社会的意识。老子在《道德经》中讲，“企者不立，跨者不行”，意思是踮起脚来是站不住的，迈的步伐太大反而走不成。这句话非常深刻，把它送给大家。