万万没想到打响“反内卷”第一枪的居然是这家银行！

（来源：华银战略观察家）

“

7月22日，平安银行广州分行召开2025年年中工作会议暨反“内卷式”竞争宣导会议，部署分行下半年业务发展规划，并推进落实反“内卷式”竞争工作。

会上，分行副行长详细宣导了反“内卷式”竞争工作的主要内容和要求。花都支行行长代表一线员工就落实反“内卷式”竞争工作进行了表态发言。200多名与会代表现场签署了反“内卷式”竞争承诺书。

会后，分行各单位将向全体员工完成会议精神传达工作，同时继续组织全行2000多名员工全部完成反“内卷式”竞争承诺书的签署工作。

被中国平安收购整合之后，平安银行早已注入了深深的保险基因，引入末位淘汰等严苛的考核机制，着力营造强烈的竞争氛围，打造“狼性文化”。

“狼性文化”提倡野性拼搏精神，只有强者才能生存，而弱者会被淘汰。

在平安银行，无论是管理层还是一线员工，都设定了较高的业绩目标和结果导向的考核机制，高层管理人员也常面临极高的业绩压力。

有分析认为，平安银行此举可能是因为以下三方面原因。

首先，广东金融监管局在辖内大力推动“反内卷”制度建设，平安银行作为省内重点金融机构，率先响应监管导向。

其次，尽管薪酬高于同业平均，但“末位淘汰制”等“严刑峻法”构成的“狼性文化”导致员工长期高压、不堪重负，流失率持续攀升，进一步加剧平安银行经营效率下降 。通过反内卷，平安银行试图平衡考核与员工可持续发展状态，避免人才流失 。

第三，以往过度依赖规模扩张的粗放经营模式难以为继。

去年，平安银行交出了一份不太理想的财报，营收、净利双降。全年实现营收1466.95亿，同比下降10.9%；净利润445.08亿，同比下降4.2%。

今年一季度，平安银行延续下滑趋势。报告期内，该行实现营收337.09亿，同比减少13.1%；实现归属于该行股东的净利润140.96亿，同比减少5.6%。

一季度末截止，平安银行总资产为5.78万亿元，比2024年末微增了0.1%。

规模增长几乎停滞，这对平安银行来说是一个严峻的信号。

因此，平安银行开始尝试从追求“数量”“规模”向“客户满意度”“风险控制”等质量指标转型，试图通过管理创新释放生产力 。此举也是对过去“重规模轻质量”发展路径的修正 。

其实，银行业内最早倡导“狼性文化”的是民生银行。

董文标在2006年接任董事长后，开始推行结果导向绩效考核、末位淘汰等机制强化内部竞争 。2007年推行事业部制改革，这被视为“狼性文化”的早期实践。

2009年董文标提出小微金融战略，强调“打破抵押物崇拜”和“快速扩张”。“狼性文化”作为战略配套文化被明确提出。其核心特征包括：

业绩至上：员工收入与放贷规模、客户数量直接挂钩；实习生月度指标未完成即面临淘汰 。

组织扁平化：总行直接管理事业部，减少层级审批，提升决策效率 。

激进扩张：3年内要建成超1万家社区银行网点 。

在董文标主政前后一段时期，狼性文化在民生银行发展中塑造了强烈的进取心和拼搏精神，实现了短期爆发的奇迹。

2009-2013年，民生银行总资产从1.4万亿增至4.02万亿，净利润增长超3倍，小微贷款余额突破4000亿元。在全国性股份制银行中迅速脱颖而出。

但是，随着粗放式扩张的副作用逐步显现，近年来，民生银行深陷资产质量恶化、经营效率下滑、管理机制失衡等多重困境。

过度追求规模扩张导致风控失效，2014年仅钢贸贷款的不良率就飙升至10%。不良贷款率长期高居股份制银行前列。仅2020至2023年间就累计核销及转让不良资产超过1800亿元。

人才队伍稳定性也面临严峻挑战。特别是中后台员工因“只罚不奖”的"纯惩罚导向"机制，最终导致民生银行陷入"低能力员工沉淀，高能力员工逃离"的恶性循环。

2024年总行中后台部门人均产能较2019年下降19%，与前台业务下滑形成共振，加速了整体经营困境 。

为扭转“狼性文化”下主要以业绩结果为导向、激励短期化的人力资源模式导致的困境，民生银行近年来启动了绩效评价机制重塑、职级体系优化、股权激励与员工持股计划完善等改革，逐步构建以价值创造为核心、激励与约束并重的人才管理体系，并配合组织重构、风控体系强化等措施，力图走出泥潭、重塑发展动能。