【读书】品牌定位：信息爆炸时代如何占领用户心智？

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（来源：XYY的读书笔记）

前言&书籍：这本书是在读黄仁勋和英伟达传记提到的，从NV1失败到RIVA128成功，黄仁勋学会了品牌定位——需要从用户现有心智出发，而不是从自身产品出发，更不是一上来就定义全新的行业标准。《定位》这本经典营销著作核心要解决就是在信息爆炸时代品牌如何获取用户心智的问题，其内核信息表明消费品牌不仅是产品学，更重要是心理学，与其拥抱技术，不如拥抱用户。

什么是定位？

从消费者已有心智入手。定位的核心并不是定位产品，而是定位消费者的心智。在如今信息爆炸时代，想依靠创意，定义一个此前不存在的概念从而获取用户心智已经几乎不可能，准确的定位应该是将产品和一个在消费者心目中已经存在的概念建立联系（比如年轻人的保时捷）。1980年代（本书出版时）美国平均广告花费/人达到376美元（相比于全球其他国家平均是17美元，美国当时广告预算占比全球57%，其消耗能源仅占当时全球33%），如果你每年花费100万美元广告费，你在消费者整体广告预算中仅占比0.5%。传统广告依靠创意，将一个全新概念植入到消费者心智当中，然而，用户心智容量有限，当他面已经在某些领域形成确定性的判断or心智，他们接受外部信息的开关就关闭了（人不擅长接受新信息，仅擅长接受符合已有认知的信息）。面对信息爆炸，普通人的反应是进一步简化对于事物的认知，不然无法承载如此多的信息——而每个消费者都认为自己才是掌握真相的唯一的人（过于自信）。由此，品牌定位应该忽略接收端，直接研究消费者接收端，搞清楚了消费者心智，就搞清楚了真相。

用户心智空间有限。1980年代普通美国家庭每天至少看7个小时电视，电视成为影响用户心智至关重要媒介——形成他们对特定概念简单的认知。比如，普通人对乔治布什（老布什）仅仅只知道三件事：1）长得帅；2）来自德州；3）美国副总统，还有44%超市顾客表示自己根本不认识乔治布什，而93%的观众能够认出来Mr Clean，其是宝洁旗下的品牌，10年前推出，可见电视广告对占领用户心智的关键作用。从二战到1980年代，美国平均每位消费者接受广告金额涨了15倍，用户接受的广告数量也轰炸了，但是用户对于品牌认知数量却显然不可能增长15倍。另一方面，产品爆炸也让心智获取难度增加，一家超市平均SKU超过1.2万，纽交所上市公司达到1500家（这些都是80年代数字）。科学家发现，普通人能够接受的信息是有限的，且正如前文所言，普通人认知很主观，其只接受符合自己认知的信息，而自动排除和自己认知冲突的信息。人们很难同时记住超过7个同类事物，这也是为何出现世界七大奇迹，白雪公主和七个小矮人，七个葫芦娃等。而对于一般使用产品，普通人可能最多每个赛道记住1-2个品牌。

先入优势显著。最简单获取用户心智的方式是成为第一个，即先入优势——比如第一个登月，第一个爬上珠峰，第一个宇航员这些我们更容易记住，第二位我们就往往记不住了。典型的第一名包括柯达在胶卷，可口可乐在可乐，Hertz在租车等。最难获取用户心智方式是成为第二名，第二名等于没有。在品牌定位的世界里面，唯一不如第一。在营销世界里，总有人认为做最好的产品，请最好的营销公司，品牌就一定能成功，实际上是幻象。早在1950年代，广告营销核心是定义产品独特站位，在产品供给稀缺时代，从产品出发可以迅速占领用户空白心智。接下来则是图片营销时代，发现好的图像或者口号，比售卖产品本身重要。然而随着产品和信息进入供给过剩时代，这种打法已经不适用。第一个航海到美洲哥伦布主要是寻找金矿，其保持低调，但Amerigo Vespucci则将美洲定位为一个新大陆，并且写了大量文字记录，美洲大陆最终以它名字命名。

如何定位？

从竞对出发。对于新产品，要自己造一个全新的梯子很困难。最简单定位方式之一就是看你的竞对在做什么，然后寻找差异化定位。比如你已经尝过在美国最著名的德国啤酒（竞对），现在请品尝在德国最著名的德国啤酒。比如，Avis是租车赛道第二名，我们更努力（第一名一般反应比较慢）。七喜推出时候，可口可乐和百事可乐已经几乎成为饮料代言词，所以其定位则是非可乐饮料（基于竞对）。这种定位方式核心是不从自身产品身上找突破点，而是从竞对身上找，从已有用户心智里面找梯子。一旦确立一种定位需要持之以恒长期遵循，比如Avis在营销成功后就开始回归传统，想做第一，但都很难获得用户心智。巨头们总认为自己无所不能，但是在别人已经成功领域直接跨领域调整往往败多胜少，比如RCA、GE等巨头在计算机领域挑战IBM，IBM在复印领域挑战Xerox（复印机霸主，当年GUI最早就是他家开发的，乔布斯学了）。IBM在计算机领域占领70%市场份额，如果要进军计算机市场，首先需要承认IBM的市场地位，其次才能基于自身优势或者差异化定位，比如NCR在计算机领域布局成功，核心是其聚焦零售数据系统，这是其传统收银机核心优势领域。

如何定位行业第一。历史经验表面第一个进入用户心智品牌长期市场份额是第二个品牌的两倍。当获得先入优势，剩下要做的就是持之以恒维持心智。在A赛道的第一未必是B赛道的第一，因此IBM在计算机领域的成功并不能保证其在复印领域能和Xerox竞争。而有些赛道竞争格局看起来是两个品牌不相上下，这种格局往往不够稳定，往往只有到5-3-2，或者2-1时候才能稳定。行业第一拥有自主战略权，他们担忧的从来不是1-2年，而是5-10年长期会发生什么，有没有被颠覆的风险。行业第一最好的营销策略并不是继续标榜自己地位（因为这是显而易见的），而是推广产品品类本身的心智，比如IBM应该推广计算机品类心智，而不用过度强调竞争。巨头应该覆盖所有层级的产品线，这种策略核心是防御任何竞对从低端or角落对你的大本营发起攻击。有一种幻觉认为产品的力量来自组织的力量，作者认为恰恰相反，组织的力量来源于产品创造源源不断的财力支持。行业第一如果想拓展领域，最好采用多品牌战略（典型如宝洁），因为原有产品已经获得用户心智，采用新品牌则不会稀释原有心智。最后，取一个涵义更宽的名称，比如东航容易让人觉得只在东部有航线，是个地域性航空，而国航则不同。FTC（Federal Trade Commision）核心职能是反垄断，其应该叫消费者保护部门。

如何定位跟随者。跟随者不能将自己定位为更好，因为用户会想如果你比第一名更好，为何你不是第一名呢，由此证伪了。（比如B站总是号称自己是更优质内容，但为何优质内容用户体量反而显著小于抖音呢？）核心是寻找领先者的漏洞，或者竞对的差异化的点，如果所有人都往东，那你就往西。大众推出甲壳虫时候，大家对车的喜好都是尺寸要大，甲壳虫则反其道而行之，Think Small是其口号。有时候定位高端（高价）可能也是一种差异化，比如8848手机，小罐茶，听花酒等。当然并不是简单定个高价就解决问题，更重要是在消费者可以接受高端的赛道，提供对应叙事，在消费者心目中建立高价心智。有时候走低价路线也是一种差异化，典型比如零售业，例如拼多多。有时候定位不同性别用户是一种差异化，Marlboro（烟）就是将自己定位为男性品牌而成功，还有男性香水等。有时候定位重度用户是一种差异化，比如光瓶酒。最重要规则是定位需要从用户心智开始，而不是产品开始（从企业需求出发）。比如福特的Edsel弥补了其Ford系列（低端）和Mercury系列（高端）中间中端产品空白，但是当时中端产品在市场上已经泛滥，因此Edsel最终没有明确定位而失败。有些产品基于技术创新作为噱头，但是却搞不清楚应用场景（比如很多AI产品），也属于没有清晰定位。有些品牌想定位所有用户，这种策略只有在市场空白时期才有用（先入优势），或者对于龙头才可以想，而对于跟随者，这种啥都想要的定位，往往是什么都得不到。

制造差异化。如果找不到差异化（市场空白），那就从竞对着手制造差异化。比如找到竞对弱点（比如认为地球是平的），然后用新的正确的观点替代它（地球是圆的）。这种过程中难免带来争议，但消费者喜欢看争议（有流量）。比如泰诺就从竞对阿司匹林的副作用出发，其有时候会引起胃疼，引起过敏等，而泰诺就不会。薯片品牌Wise针对宝洁旗下的品客提出口号是：Wise配料只有土豆、盐和油，而品客配料表有各种添加剂。（有机vs科学狠活）。后来品客不得不转为有机的，但是其拥有心智很难扭转了。1-1对比的广告往往很难让人信服，如果你的产品各方面都比竞对好，为何你不是市场第一？针对竞对弱点进行差异化定位做法有一定攻击性，但是是合法的，也是符合市场竞争原则的，1960年代开始美国电视也允许进行类似的营销。

好名字的力量。一个好的名字是让消费者上钩的必要条件，有些人可能看一些悠久历史品牌觉得他们很普通（比如Mercedes，Chevrolet这些都是人名），其认为品牌名字不重要，实质错误。这些“普通”名字当品牌能够成功核心原因是他们是市场的开拓者，面对的是空白市场和空白用户心智，叫什么名字无所谓。然而，面对激烈竞争的市场，一个好的名字能够事半功倍。品牌名字不能太通用，比如Time（时代周刊）不是周刊的好名字，因为用户一眼看不出这产品是干啥的，不如Newsweek。在航海系列杂志，Yachting不如Sail Magazine，因为有游艇的人毕竟不多。华尔街日报给人感觉是只报道金融信息，但是实际上其还涵盖很多商业内容。有研究表明人的名字对个人职业等命运都很有影响，比如叫Wiseman的人成为心理学教授。而取名生僻的名字学生容易被人取消。如前文所言，Eastern Airlines这个名称让人感觉就是个地区航空，而不是全国性航空公司。有些巧合情况，两个公司在一个行业名字却很相似，比如轮胎公司Goodrich和Goodyear，这对于小公司很不利，其很难和龙头产生差异化。

品牌认知从听觉开始。General Electric经常被大家称为GE，Radio Corporation of America 则被人称为RCA，General Motors被人称为GM，Los Angles经常被人称为LA。但Western Union一般人们不叫WU，New York大家一般不叫NY。这里面主要原因是发音，General Electric 读起来有6个音节，因此人们简称GE，而New York本身就是两个音节，自然也没必要省略了。当然，真正知名的公司和人，人们才会在简称上达成共识，比如JFK和FDR大家都知道是谁。此外，虽然人类是视觉动物，但是人类说和听的能力发展显著早于看文字（文字才几千年），小孩子也是先学会说和听话，然后才识字。因此，人们对于品牌认知似乎也是也从听和说开始，而不是看，这也是为何品牌是否用简称完全取决于其读起来的难度。如果你要记住一段文字，结合语言背诵显著比默记文字更容易。有些品牌其心智已经十分成熟，但是公司业务却开始多元化，于是想通过改名来代表更新业务内涵，用简称就是一种方法，但这种方法往往让用户困惑，因为他们不认识这些简称。人们IBM因为这个名字才成功，但其实因为IBM成功其才能从International Business Machine变成了IBM。相反，Mobil的前身是Standard Oil of New Jersey，用户很快接受Mobil这个品牌，忘记其旧名称。

混用一个品牌可能带来心智损失。1980年代美国兴起控股集团（conglomeration）时代，这些巨头公司跨领域经营，一方面觉得可以分散单一业务波动风险，一方面也给市场带来了竞争（跨国集团有财力在其他领域和本领域巨头开展，比如IBM进军复印机和Xerox竞争）。这些集团的品牌心智就成为一个难点，因为旗下业务太多，有些公司选择收购外部品牌时候保留原品牌，比如RCA收购租车集团Hertz，也有集团选择收购时用自身名称替代原有名称，比如Xerox收购Data System后改名Xerox Data Systems，实际上这种策略往往很难成功。宝洁进军一个新领域和赛道必然会开辟一个新的品牌，一个品牌专供一个心智，采用品牌矩阵的策略，这是本书作者最推崇的策略，新产品需要新品牌，需要独特的用户心智。一个单独品牌并不能涵盖多个产品，认为知名品牌可以带来导流优势可能是幻觉。Heinz之前的用户心智泡菜，然而公司推出番茄酱很成功，但是其在大本营泡菜却丢失了领先位置。混用一个品牌的案例完全可能捡了芝麻丢了西瓜。一个新品牌虽然知名度低，但新品牌优势就是媒体和用户有时候总是喜新厌旧，天然就是一种差异化。

品牌混用是陷阱。品牌混用确实因为其原有品牌知名度高，可能会带来短期好的数据，前六个月数据会不错，但后劲不足。来得快，去得也快，没有建立清晰用户心智，用户也会很快忘记。一种品牌心智测试方式是你去超市只告诉他人特定品牌，看看他是否马上就知道要买什么商品。Heinz到底代表泡菜还是番茄酱，这让用户疑惑，这时候就让竞争对手有机可乘，混用品牌不是优势，而是弱点。高端品牌低端化很容易产生短期销量，但是会损伤品牌长期价值和心智。Packard汽车在二战前都代表高端汽车，但是后来公司推出了其经济型车型Packard Clipper，后者成为Packard系列销量最高的车型，但是其彻底摧毁了Packard高端品牌心智。大众汽车采用品牌混用策略，差异化定位Think Small，其甲壳虫系列获得成功。然后其开始拓展各种产品线，包括高端、越野Jeep等，结果八款产品销量不如一款。如今，大众已经不意味着任何一款汽车了。在作者看来，品牌混用适用场景包括：预期销量不大（小赛道），竞争非常激烈，没有品牌预算，类似化工材料等工业品，靠销售售卖商品（ToB）。

甚至可能丢失原有大本营。基于知名品牌&成熟心智拓展新产品往往不成功，Bayer发明了阿司匹林，其品牌心智就是阿司匹林，但是感受到泰诺竞争后，其推出了Bayer non-阿司匹林去痛片，但用户不买单。因为两者心智都足够清晰，Bayer在非阿司匹林领域没有优势。零售巨头JC Penny（80年代）有很多自有品牌产品，其全部采用JC Penny品牌似乎理所当然。然而在电池品类，其完全竞争不过DieHard电池品牌，后者拥有足够清晰用户心智。在国内小米、京东自有品牌电池打不过南孚电池（市占率85%）一个道理。新产品不成功可能还不是最差结果，用成熟品牌冠名新产品甚至可能丢失自己的原有大本营。Pall Mall曾经是美国香烟市占率第一，但后来其采用品牌多元化经营策略，稀释了用户心智，被Benson&Hedges趁虚而入。现如今成熟烟草公司旗下有100个不同品牌，牢牢占据不同赛道用户心智。反向品牌延伸却是可能，基于同一产品，同一品牌拓展品牌心智内涵，比如Jonhson的洗发液原来聚焦儿童市场，后来拓展到成人市场。当然，其也是第一个将儿童洗发液拓展到成人市场的品牌。思考一个问题，类似小米、华为基于自身在手机品类的心智，然后现在开始大举进军汽车，且其汽车定位和手机定位难免有所差异，这算一种品牌混用，是否可能带来其原有手机品类心智稀释，带来基本盘的风险？

定位案例思考

定位Xerox。人们一般对于一个品牌形成确定下心智后，一般就不变了，不管这家公司业务如何变化，Greyhound给人感觉就是运营巴士，虽然他持续想表示自己不仅是个巴士公司。新产品需要一个新品牌，而多元化经营混用一个品牌对于品牌不但没有帮助甚至有损害（如前文所言）。Xerox对于用户来说，就是复印机领域的可口可乐。当Xerox想基于复印机垄断地位开始横向拓展，打造一站式信息处理产品矩阵时候，根据Information Week调研，其根本没有进入用户信息系统品牌认知的前五（第一名是IBM，80%认可率）。办公室三件套一般来自ATT电话，Xerox的复印机和IBM的打字机，后来打字机被计算机替代（IBM成功实现跨越），而复印机几乎没变。作者认为Xerox应该基于当时最新激光技术趋势来定位，定位Lasography，这样拓展品牌内涵和潜在产品线（比如激光打印机）。

定位国家比利时。Sabena航空航线在北美经营行业只有一个目的地，就是比利时布鲁塞尔。大部分航空公司的定位突出都是食品和服务，但实际对于Sabena来说其定位问题本质上是比利时的定位问题，用户为何要来比利时呢？突破点在米其林城市评选，比利时有五个三星城市，而荷兰只有一个（阿姆斯特丹），因此比利时可以将自身定位为“五个米其林三星城市国家”。不过比利时当局并没有采用这个方案。

定位岛国牙买加。牙买加在加勒比岛国中有巴哈马，波多黎各，维京群岛，百慕大四个竞争对手，如何形成自身的差异化？从牙买加地貌出发，其拥有诸多海滩、火山、平原等，其地貌、山的高度、岛的规模都让人想到夏威夷。从地理位置来说，牙买加距离美国本土显著更近。因此牙买加可以定位为“加勒比的夏威夷”。牙买加当局也没有采用这个方案。

定位甜食Milk Duds。典型的Mild Duds目标用户是10岁小孩，其典型竞对是Candy Bar零食，但是这些零食尺寸越来越小，以至于小孩很快就能吃完，这引起部分用户不满。因此，针对竞对缺点，Mild Duds可以定位为可以让小孩在嘴里吃更久的零食。

定位Mailgram。Mailgram兴起于1970年，是美国第一个电子信件，用户可以打电话给Western Union，其将信息直接传给最近的邮局，然后邮局在第二天将信送到接收方手中。Mailgram定位可以有两个，一个是更便宜的电报，其单价只有电报的三分之一。一个是高速的信件。调研表面，两个定位分别在不同地区进行实验，两个定位最初知名度都只有25%左右，然后进行营销后，低成本电报认知度提升到47%，而高速信件认知度几乎不变，可见低价还是更有效。此外，此前有担心营销低成本电报会带来对传统电报业务替代，结果发现实际上Mailgram增长还帮助了电报业务（开拓了更大市场）。

定位Long Island 银行。其实纽约Long Island地区性领先银行，最开始由于美国银行没有放开地区性竞争因而无忧，但是随着竞争放开，类似Citibank这种大规模银行进入Long Island，Long Island Bank开始需要考虑重新再定位的问题。最初用户调研显示在网点规模，服务全面性，服务质量，资本规模角度Long Island Bank都没有什么优势，甚至排名倒数第一。然而在帮助本地居民，帮助本地经济层面，Long Island Bank用户心智依然清晰，而这就是突破点——其定位就是我们聚焦开发Long Island，主打本地特色。结果显示新的营销方案落地后，用户认知到网点规模，服务全面性，服务质量，资本规模等维度都有显著提升，甚至排名第一（是的，当你定位正确后，在其他维度用户认知都可以改变），最好的定位是最简单独特的定位。

定位New Jersey Bank（简称NJB）。NJB在本地银行排名第三，因此不能复用上段中策略，其定位从研究竞对开始。NJB的竞对都是Citibank等大银行，他们最大弱点就是服务慢，而这就是突破点。NJB推行权力下放，交叉培训，电子化系统，快速响应。目的就是做到最快响应的银行，这就是NJB的定位。其采用这个定位后，第一年利润就达到3000万美元，同比增长26%。

结语：用定位理论看当下

以竞争激烈的新能源车市场为例，蔚来定位新能源车领域的BBA，想定位高端，问题是BBA自身品牌早已泛化（品牌混用），估计BBA自己也很难讲清楚自己产品现在心智是什么（还有一部分人对蔚来汽车心智是续航短，这是早期不足，即使现在150度电池可以跑1000km也很难扭转这个认知）。如果说高端，BBA的低端车十几万就能买到，显然其不如法拉利，保时捷，劳斯莱斯等品牌拥有更清晰高端心智。这也是为何学BBA的蔚来很难建立清晰用户心智，反而学保时捷、法拉利的小米旗开得胜。换了壳的保时捷显然比换了壳的BBA（当然蔚来车外型也不是BBA换壳）拥有吸引力。个人感觉这里面理想可能是这波定位最成功的车企，其一开始就定位家庭市场（最开始公司名字就叫车和家），且其此后产品也持续针对家庭市场，策略聚焦且持续，基本上家庭用户很多都会考虑理想。小米和华为都是从手机市场跨界到新能源汽车，目前来看效果都不错，可见手机生态和新能源车生态协同性不差。然而如果用本书理论分析，小米和华为在汽车上仍然沿用了原有品牌，属于品牌混用，假设未来其汽车定位和手机有差异（长期来看似乎难以避免），无疑可能会影响其原有手机品牌心智，从而造成潜在竞争威胁。