方洪波：我只是一个过客。企业想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一个人。

（来源：金科之家网）

“企业想要生生不息，依靠的是完善的公司治理，而不是一个人。” 方洪波的这句话，看似平淡，却道破了企业长久发展的核心逻辑。

在接任美的董事长的十三年间，他交出了一份亮眼的成绩单：企业收入从 1000 亿跃升至 4000 亿，实现 4 倍增长；市值翻了 8 倍，跻身 A 股民企市值前三。

更重要的是，他推动美的完成了从传统家电制造商到科技驱动多元化集团的华丽转身。

即便如此，他始终自谦为 “美的发展历史中的一个过客”。这份清醒与格局，早已在他的人生轨迹中悄然埋下伏笔。

一、成长历程

1967 年，方洪波出生于安徽枞阳县的一个普通村庄。当地 “穷不丢书，富不丢猪” 的传统，让崇文尚读的风气浸润着他的成长。

父亲是 50 年代的师范毕业生，一生执教；母亲行医，待人温和。这样的家庭氛围，让他自幼便养成了勤奋好学的习惯。

16 岁时，方洪波以优异成绩考入华东师范大学历史系，是当时全校年纪最小的学生之一。

大学四年，他不仅深耕专业知识，还广泛涉猎文学、哲学领域，为日后的思辨能力打下了坚实基础。

1987 年，20 岁的方洪波面临人生重要抉择：一边是华东师范大学美国史专业的研究生录取通知书，一边是第二汽车制造厂的聘用通知。

经过深思熟虑，他选择踏入社会，前往湖北十堰的东风汽车制造厂，开启了职业生涯。

在东风汽车的 5 年，他近距离观察到大型制造企业的运作模式，也逐渐意识到自己对更具活力的市场环境的向往。

1992 年 11 月，改革开放的浪潮正席卷南粤大地，25岁的方洪波毅然辞职，南下广东顺德，敲开了美的集团的大门，从总裁办的一名普通员工做起，开启了全新的人生篇章。

二、深耕美的

初入美的，方洪波便凭借独特的才华脱颖而出。他不仅文笔出众，撰写的公文逻辑清晰、表达精准，更在市场分析中展现出超越常人的敏锐度。

1995 年，他进入美的集团市场部，随后担任美的广告公司经理。在这一岗位上，他主导了一系列极具创意的品牌推广活动，让美的的产品形象更加深入人心，市场影响力逐步扩大。

1996 年，方洪波升任市场部部长，全面负责广告、营销和销售工作。当时家电市场竞争日趋激烈，他提出 “精准定位、差异营销” 的策略，根据不同区域市场的消费特点制定针对性方案，有效提升了产品的市场渗透率。

1997 年，是他职业生涯的重要转折点 —— 就任美的集团空调事业部国内营销公司总经理。

彼时，中国空调市场正经历从卖方市场向买方市场的深刻转型，消费者需求愈发多元化。

他果断对营销团队进行调整，大胆引入年轻的营销人才，建立起更贴近市场的销售网络；同时优化渠道管理，与经销商建立起共赢的合作模式。在他的带领下，美的空调的市场份额稳步提升，从行业中游跻身前列。

凭借出色的业绩，方洪波逐渐成为美的管理层中的核心力量，后续陆续担任美的集团空调事业部总经理、美的制冷家电集团 CEO 等重要职务，在不同岗位上积累了丰富的综合管理经验。

三、临危掌舵

2012 年，美的集团站在了关键的历史节点。创始人何享健年满 70 岁，宣布隐退，将董事长的重担交给了已经为集团工作20年的方洪波。

此时的美的，虽曾借助 2008 年家电下乡和以旧换新等政策实现高速增长，2010 年销售额首次突破 1000 亿大关，但背后的隐患已然显现：过度依赖营销和价格战，忽视技术研发和产品质量，企业患上了明显的 “大企业病”。

2012 年，美的营收 680.7 亿元，净利润仅 34.73 亿，同比分别下降 26.89%、6.25%。

在冰箱和洗衣机领域，海尔占据优势；在空调领域，格力在技术和用户口碑上远超美的；在微波炉领域，格兰仕推出圆形微波炉时，美的还在坚守传统款式。美的陷入了 “负增长” 的泥潭，改革迫在眉睫。

接过接力棒的方洪波，迅速为美的确立了 “产品领先、效率驱动、全球经营” 的变革方向。

他以 “刮骨疗毒” 的勇气推进改革：在降本增效方面，果断砍掉高成本低利润业务，裁员 7 万人（其中包括 1 万名管理人员），将产品型号从 2.2 万个缩减至 1.5 万个，关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖 7000 亩厂房用地及设备，让企业轻装上阵。

同时，他将节省的资源和变卖资产的资金全力投入研发：2014 年，发布 M-Smart 智慧家居战略，计划投入 150 亿研发经费打造智能管家系统；2015 年，主动拥抱 “互联网 +” 概念；2017 年，斥资 300 多亿收购德国库卡机器人、以色列高创等企业，夯实技术根基。

通过一系列举措让美的逐步摆脱传统路径依赖，重新焕发生机。

四、管理哲学

在组织管理上，方洪波有着前瞻性的思考。他深刻意识到，在移动互联网时代，传统的科层式管理已难以适应快速变化的市场。

从 2015 年开始，在他的带领下，美的内部的组织结构、管理体系和文化变革开始了一场翻天覆地的革命。这场革命的核心理念就是 “去中心化、去权威化、去科层化”。

按照美的调整后的组织架构，管理层只有四个层级，即经理、总监、副总裁、董事长。一位普通员工到方洪波这个层面仅需四级汇报，极大提升了决策效率。

前端平台人员被赋予较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。

人才培养与激励是他管理哲学的重要组成部分。股权激励是美的贯彻现代企业制度的重要举措。

2010 年美的集团整体上市前，创始人何享健就拿出股权给管理层。2014 年和 2015 年，美的集团又拿出 4% 股权给核心员工，实现激励到位。

在何享健的基础上，方洪波更进一步，推进合伙人制度。

公司从管理费里拿出资金在市场上买股票授予核心团队，并规定三年内必须要达到业绩目标才能回赎，回赎后再锁定两年。

通过这种方式，将核心员工与企业的利益紧密结合在一起，不仅留住了人才，还充分激发了员工的积极性和创造力。

战略布局上，方洪波坚持多元化与全球化并行。

在多元化方面，美的从家电产业链的横向和纵向拓展，逐步覆盖空调、冰箱、电饭煲等全品类家电及核心零部件领域。

2015 年后，通过孵化安得智联、美云智数、COLMO 等品牌，收购东芝家电、意大利 Clivet、菱王电梯、万东医疗等海内外企业，形成了 ToC 与 ToB 并重的多元产业格局。

全球化方面，美的从最初在越南、埃及等国家利用当地劳动力资源建立工厂，发展到如今在全球建立超 20 个研发中心和生产基地，海外员工超过 3.5 万。靠着前瞻性的布局，美的海外营收占比达 41.52%，支撑起了集团的半边天。

五、从容前行

面对挑战，方洪波展现出长远眼光和从容态度。

2016 年，美的对全球机器人公司 “四大家族” 之一库卡（KUKA）的 “天价” 并购，曾引发外界的广泛质疑。

虽然美的是制造业巨头，但收购最上游的工业机器人公司，似乎与主营业务关联不大，且短期很难在财务报表上看出这笔交易所带来的附加价值。

但方洪波有着自己的战略考量。他认为，中国制造业的转型升级是必然趋势，收购库卡这样自主研发难度大、周期长、壁垒极高的资产，符合美的从单一 ToC 产业向 ToC 与 ToB 并重发展、转型的战略需求。

事实证明了他的判断。美的预想中的协同效应在 2021 年开始显现，这一年库卡全球营收达到 33 亿欧元，交付给美的各个事业部的机器人超过 1 万台。

到 2023 年，美的的机器人自动化业务收入达到 311 亿元，实现了两位数的增长。

在应对小米等新兴企业的竞争时，方洪波同样表现得从容不迫。他曾表示，战术上重视小米，但战略上并不害怕。

美的通过深入研究小米，学习其成功经验，不断优化自身的产品和运营模式，同时坚守自身在制造、供应链管理和全球渠道上的核心优势。

在他的带领下，2024 年美的营收达 4091 亿，净利润 385 亿，十二年间营收增长 6 倍，净利润增长超 11 倍。

然而，面对这些成就，方洪波始终保持低调。他禁止公司悬挂自己的照片，不允许员工过度称赞自己。

更难得的是，他早早开始培养接班人，目前已有六七个可随时接手的核心人才。

他曾坦言：“人年纪大了认知会退化，慢慢就会让人讨厌，可那时候自己不知道被讨厌，甚至还以为大家很喜欢，我一定不会让自己拖到那天。”

方洪波用三十三年的坚守与变革，书写了美的的成长传奇。

他的 “过客” 宣言，不是故作谦虚的托词，而是对企业发展规律的深刻洞察 —— 真正卓越的企业，依靠的是制度与文化的传承，而非个人的光芒。

这份智慧与胸怀，为中国企业的可持续发展提供了宝贵的借鉴。