华为为什么能调动21万员工艰苦奋斗？其实，就一句话：为自己和家人的幸福

作者 | 黄卫伟

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老子云，天下万物生于“有”，“有”生于“无”。

“物质与精神”这个命题对理解企业创业和发展的源头很关键。对于企业，什么是它的“有”，什么是它的“无”？实体组织、物质利益是企业的“有”，理念和精神是它的“无”。作为理念和精神的“无”就是企业文化，企业文化起着引导、支撑和凝聚企业管理层决策和员工行为的作用，是企业传承的精神命脉。企业物质形态的“有”与理念和精神的“无”是紧密结合的。企业是物质与精神的对立统一，物质转化为精神，精神转化为物质。事实上，企业经营出现的重大问题根本上都是企业文化存在的问题导致的。

我们今天的主题主要是追踪华为企业文化的演进过程，看物质和精神的矛盾，以及精神的作用。

01

企业文化：信念的影响力

企业文化大师——美国麻省理工学院斯隆管理学院教授——埃德加·H·沙因给企业文化下过一个定义：“文化”这个词应该包含为企业成员所共同拥有的更深层的基本假设和信念。

在沙因看来，企业文化有三个层次——

第一层次：表面的、可以观察到、直接感知到的层次，有形，但难以解释；

第二层次：价值观，在物质环境中可以检验；

第三层次：动机、基本假设的层次。

那么，企业文化的作用到底有多大？在不同的企业领导人中，看法不一样，有的重视，有的不重视，但一些杰出、伟大的企业里，创始人、杰出的领导者往往都很重视企业文化。比如IBM前CEO小托马斯·沃森，在《一个企业的信念》一书中曾谈及企业核心价值观（他称为信念——believe）的作用，他说：

“我坚信，决定一个企业成败的真正因素，经常可以归结到这样一个问题，即这个企业是如何激发其员工将自己的能量和才能发挥淋漓尽致，这个企业采取了哪些措施来帮助人们找到他们的共同事业呢？它又是如何指导人们坚持正确的方向不断前进，尽管他们之间可能存在着这样那样的竞争和分歧？此外，企业又是如何在领导人和雇员的更替过程期间所发生的各种各样的变化中，坚持不懈地维护着自己的事业和方向感呢？……我认为答案就在于我们称为信念的影响力，以及这些信念对其员工的吸引力。我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。我认为，在企业获取成功中起着最为关键的一个因素就是，恪守这些信念。最后，我相信，如果一个企业打算迎接千变万化的世界中的种种挑战，它就必须做好充分的准备，在企业运营中，除了这些信念以外，改革自身的一切。”

企业的基本信念是不变的，是企业传承延续的内在机制所依据的理念。

玛格丽特·J·惠特利在《领导力与新科学》一书中指出：

“愿景、价值和文化在组织中越来越受到关注。现在我们能够体会到，建立组织连续性和一致性的最好的方式，不是采用控制手段，而是通过一些看不见、但能感受到的力量。很多科学家现在都借用了‘场’的概念，组织的愿景和价值观的作用就像‘场’一样，是一种不可见但真实存在的力量，它对人们的行为产生影响。”

“如果愿景是一个场，我们应该怎样发挥它的影响力。首先，我们要认识到建立愿景是在创造影响，而不仅仅是设定一个目标。其次，从场的角度进行思考，我们就会知道：我们需要高度的一致性，既要有一致的信息，更要有一致的行为。再次，我们要认识到，愿景必须渗透到组织的各个角落，以达到影响所有员工的行为的目的。”

玛格丽特的一个基本观点，生物界实际上是在一些基本的原则基础上演化的，企业也是这样，也是在一些基本的原则基础上演化的。

我曾经试图用玛格丽特的理念来指导编写《价值为纲》的框架设计。《价值为纲》的上篇是“扩张与控制”，主要来自任总的思想，他多次对我提到企业的核心矛盾或核心问题——“扩张与控制”。我们看到许多企业的问题大多出在“扩张与控制”上，要不就是扩张过度，要不就是失控，企业失控造成内部的矛盾以及内部的解体。《价值为纲》下篇我试图先提炼出一些财经管理体系演变所依据的基本规则，比如任总的思想，“以基本规则的确定性应对未来的不确定性”。在华为整个财经和业务的结构中，任总始终强调，华为是“以业务为主导，以财经为支撑”的一个概念。

IBM在给华为咨询的时候，认为把财经放在一个支撑和监督业务运行的位置放低了。由于IBM是上市公司，整个年度计划或者长期计划的出发点（源头）是股东的投资回报率，即股东的每股收益，从每股收益出发来展开关于收入、利润、现金流和整个业务组合的预算。所以，IBM在公司中把财经（特别是财务和会计）放在比业务更优先的位置上。

但华为不一样，财经是处于支撑和监督的位置上。因为华为没有上市，华为创造价值是靠业务，不是靠财经，不是靠资本运作，不是靠并购。所以，“以业务为主导，以财经为支撑”成为华为财经体系建立的基本原则。华为财经体系的建立、健全和演化，实际上是建立在一些基本原则的基础上，这些基本原则是不变的，但演化的形式、结构，是随时间、环境而变化的。

对一个企业来说，要分清楚哪些理念是不变的，哪些是灵活的，是需要适应市场、环境变化的。

02

文化涉及到人性

而人需要寻求意义

文化会涉及到人性。关于人性，我反复引用过冯友兰和北大伦理学教授王海明的观点，人的行为原动力都是利己的。为己利他是恒久和基本的原则。在人性的假设上，人还有追求意义等更高层次的一面。这从华为的实践，从华为的员工、干部的行为中可以看出来，我称之为“人寻求意义”。

“人寻求意义”引自心理学家维克多·E·弗兰克尔的名著《Man’s Search for Meaning》，直译过来就是“人寻求意义”，这本书的英文版发行量超过了250万册，被译为19种语言。我们国内最早的译本是1980年代初，译作《人生的真谛》。此书之所以畅销不衰，在于弗兰克尔的心理描写——是什么力量使他能够坚持，能够在集中营的惨无人道的遭遇中生存下来。

弗兰克尔是犹太人，是弗洛伊德的学生，心理学博士。他在二战期间被抓进集中营之前，正在撰写一部著作，这部著作汇集了他前十几年的心理学研究成果，既是他的一部代表作，也是他献给读者、献给社会的一个重磅成果。著作没有完成，他就被抓进去了。被抓进集中营以后，身上带的所有东西都被烧掉了，但弗兰克尔内心始终没有放弃，一定要活着出去，完成这部著作，完成这既是对自己来说是人生的意义，也是他对社会、对科学所能做出的贡献。所以，弗兰克尔说：

我只不过是想通过具体事例告诉读者，任何情况下，即使在最悲惨的境遇中，生命始终具有其潜在意义。

这本书主要记述弗兰克尔在集中营的自身经历和所见所闻的思考，特别是在1944年的经历。1944年圣诞节到新年的这一周时间中，集中营的难友死亡比率明显超过平常。弗兰克尔问集中营的医生，这是什么原因？是什么原因导致了在这一周中的死亡率超出平常？医生说，不是环境更恶劣了，而是这些死去的难友，他们的意念破灭了，这些人就失去了求生的欲望。有的难友用绝食的方式，或者用器物自残致死。这就使得弗兰克尔想到他应该通过什么方式来帮助这些难友们，像他一样生存下来。就像弗兰克尔在书中写道：

这里我们真正需要的是彻底改变我们的人生观。首先，我们自身必须懂得，我们对人生的期望是什么真的不重要，重要的是人生对我们的期望是什么。（It did not really matter what we expected from life, but rather what life expected from us.）……承担起责任，寻找人生问题的正确答案，并完成人生不断赋予每个人的使命（tasks），这就是人生的终极意义。

在弗兰克尔看来，人生对他的期望，就是一定要坚持活下去，完成他的著作。这部著作献给社会，献给他一生所坚持所追求的科学，这就是他人生的意义。这个意义支撑着他去忍受集中营残酷的、恶劣的生存条件。他和这些难友们聊天，特别是和那些对人生已经失去信心的难友们聊天，试图帮助这些难友们找到人生对他们的期望。比如，最简单也是最直接的就是你的亲属，你的妻子，你的儿女，他们对你的期望是什么？他们一定是期望你能够活着出来，能够重新回到他们身边。弗兰克尔试图通过这样的聊天，重新唤起这些难友们对人生的期望。人生对我们的期望是什么？这是更重要的。相比来说，“我们对人生的期望是什么”的重要性不如“人生对我们的期望是什么”。所以，这些做大事的人，或者在研究上有成就的、有贡献的科学家或者学者们，他们倾尽一生精力要完成的一件事情，就是人生对他的期望。

在座的各位都是企业的领导人，都是企业家，你们也应该思考“人生对你们的期望是什么”来寻找自己人生的意义。特别是企业在度过了生存阶段以后，应当追求什么？思考这个问题，可以使企业的经营更具有延续性，不至于在经营的过程中出现许多摇摆，出现被一些短期的或者临时的利益诱惑引导，偏离自己的方向。

03

是什么调动了华为21万员工的艰苦奋斗？

华为员工为什么愿意艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲？他们对人生的意义又是怎么理解的呢？他们追求的人生意义又是什么？

我们举一个华为内部编写小册子的例子。华为一些优秀的员工干部，把自己的人生体验、工作体验写成短文，华为员工沟通部收集起来之后，把其中优秀的短文汇集成册。最早出的一本叫《枪林弹雨中成长》。随后财经、用户服务等其他部门也出过这种小册子。

我从中选了几篇文章，看看这些作者是怎么表述的。

例1：Linda Chen，女，专业法语，科特迪瓦副代表，在布基纳法索、科特迪瓦等非洲国家开展业务长达8年，经历过科特迪瓦的内战环境，得过疟疾，遭过抢劫。她的感悟是：

据我所知，在外奋斗的华为人，都不会因为梦想、情怀、成就感这些东西，就选择远离亲人、朋友，奔赴海外。最初的动力，还包含通过自己的努力，让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望。

感谢华为，创造了一个公平的机制，“力出一孔，利出一孔”，只要做出贡献，做会得到相应的回报；感谢华为，搭起让人尽情演绎青春的舞台，撑起一片广袤的天地，让年轻的我们实现了多彩的梦想，在不断升腾跌宕中，扩展生命宽度，走出一片海阔天空。

华为人也是人，所以基本的诉求，基本的人性，和大家都是一样的。“只要作出贡献，就会得到相应的回报。”这个理念再次验证了《华为基本法》中的分配理念——“不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。显然，从她的话中，从她的经历，从她的所见所闻中验证了这一点，就是华为的分配理念，华为对员工的承诺是真实的。

我特别关注她的成长路径。她被提拔为科特迪瓦的副代表，在那里工作了8年，成绩非常显著，虽然她不是技术专业出身，但由于法语非常好，所以她有语言的优势可以和科特迪瓦的上层——运营商的 CEO、总裁，邮电部的部长、副部长，甚至总理、副总理——都能直接的交流。这种交流不是技术的交流，而是文化的交流。在这个基础上，她因为成绩突出，后来被华为调到法国巴黎，担任政府关系部的部长，实际上是公关部的部长。后来美国开始制裁华为，Linda Chen被调回来，担任煤矿军团的政委。华为政委的职务是把总裁在人事方面、行政方面的工作都接过来，使其专注于经营、决策和执行。我访谈过她，这位女士给我的印象是思路特别清楚。

后来华为的煤矿军团扩大为矿山军团，不仅包括煤矿，还包括非煤矿，随后又进一步扩大，又把石油、天然气加入到矿山军团，业务领域一下拓宽了，随后又把化工并进去了。在华为的业务改革过程中，矿山军团的总裁被调到华为新成立的算力军团里去了。因为ChatGPT出来以后，需要深度学习，需要处理大量的数据，应该是万亿级的数据处理，这需要消耗大量的算力，而算力又需要消耗大量的电力。华为看准这势头以后，一下调集了5000多个工程师和业务人员组成了一个算力军团，把矿山军团总裁调过去做那边的总裁。新任的总裁就是Linda Chen。

Linda Chen的经历再次验证了在华为只要是从基层做起，做出成绩来，公司不会埋没掉，会给你创造一个公平的机制，“力出一孔，利出一孔”，只要作出贡献就会得到相应的回报。

所以，Linda Chen的人生意义包括两个重要的部分，一是通过自己的努力“让疼爱我们的亲人过上更好生活的愿望”；二是自身的人生成就，通过为公司的成长作出贡献，自己也在过程中获得成长，走出一片海阔天空，拓展生命的宽度。

例2：盖刚，原来是路由器产品线总裁，2000年本科毕业加入华为领导产品线，在世界上第一个开发出400g路由器，比当时的友商的路由器领先一年开发出来。这是华为在数字通信的产品上开始超越友商的一个典型开发项目。盖钢一篇短文讲了他的感悟：

我一直在想，是什么让我们最终实现超越，摘到了胜利的果实？是什么让我们愿意为不确定的未来努力奋斗？又是什么让我们十几年如一日地执着坚守？

我想，是华为公司给我们搭建了一个巨大的舞台，包容成长的代价，持续投资，压强投入，让我们尽情演绎华为IP的乐章；我想是爱，是我们的家人、可爱的同伴给了我们一片温馨的港湾，彼此温暖，相互鼓励，让我们熬过孤独，迈过坎坷，拥抱晴朗的天空；我想，是一群怀揣梦想的年轻人，为了“做世界第一的产品”无怨无悔地挥洒着青春的热血，即使再苦、再累、再艰辛，也一往无前。

这些做研发的技术人员，他们的梦想，他们的人生意义就是做世界第一的产品，而恰恰在华为这个环境里，华为要么不立项，要立项一定是要领先的，一定要做领先的产品或者技术，从而使他获得人生的意义。

我举这些例子主要想说明，作为一个企业的领导人，关键是怎么使员工能够尽心尽力地为企业的目标作出贡献，要领着大家做一件有意义的事情，而不仅仅是赚钱。

我们可以看到，员工这一生，从他一天的生活节奏、生活结构就可以看出，八小时是在工作单位的岗位上，有些员工每天要花很多的时间，甚至长达一两个小时在通勤上，八小时要休息，要恢复体力，剩下的时间才是他和家人和朋友和同事们的交往时间。因此，对一个员工来说，人生的意义主要是在工作上。如果一个企业没有追求，就不可能给员工的工作带来意义，也不可能从根本上把员工的激情激发出来，把员工的奋斗精神、牺牲精神激发出来。从这个意义上说，华为做的是一件有意义的事情，这是能够调动华为21万员工努力的根本原因。

那么，华为员工艰苦奋斗的意义是什么？首先是为自己和家人的幸福，其次是认同公司的使命和追求，并为之奋斗，为公司的成就感到自豪。

华为最新的使命，华为立志把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。面临美国的严厉封锁，华为的使命又增加了新的含义：打造国家和社会数字世界的生态基础，为世界构建第二选择。

04

企业文化的假设

就是关于人性与人的需要的假设

物质与精神的矛盾为什么是对立统一的呢？从人性的角度来看，它是在人的需要的基础上相互转化的。人的基本需要首先是生理需要。司马迁在《史记·货殖列传》中说道：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”千百年来没有改变，因为人的需要没有改变，人性的原动力没有改变。所以，这也是我们塑造企业文化时首先要建立起来的假设，就是人性和人的需要的基本假设。

但人的重要特征是追求意义，也就是人为什么活着。为了追求人生的意义，人可以忍受痛苦和磨难。

马斯洛的需要层次论包含五个层次：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要和自我实现的需要。

马斯洛的研究在西方心理学界受到了广泛的批评，而不是广泛的支持。许多学者做实证研究，发现人的需要不完全遵循这个层次。但从我个人的角度看，也从企业家的角度来看，马斯洛的需要框架还是符合实际的。人这五类基本需要构成一个相对优势的层次，其中生理需要在所有需要中占绝对优势，物质和精神的基础是人的需要。需要的满足是一个相对的概念，经济刺激的边际效应是递减的。我们如果仅仅是用物质来满足人的需要的话，一是忽略了人的更高的追求，二是经济刺激的边际效应是递减的，所以不能光依靠经济刺激来调动人的积极性。

05

企业文化与领导力

这是关于领导力的一个最基本的命题——靠什么领导？

伯恩斯的领导理论著作中，我比较欣赏《领导论》这本书。伯恩斯长期担任过罗斯福的顾问，他的《领导论》主要从政治领导这个角度来论述领导。在我所关注、所看过的关于领导理论的著作中，包括科特、本尼斯等，我觉得伯恩斯的《领导论》应该是最系统、最深刻的。伯恩斯在《领导论》（Leadership）一书中指出：

“要了解领导的本质，就要了解权力的本质，因为领导是权力的一种特殊形式。所谓权力，即权力持有者按其目标利用其权力资源改变对应者行为的过程。权力的源头可能就在于权力的掌握者和对象所具有的无限的欲求（wants）与需要（needs）。”

“最重要的变量仍然是目的。……我为领导下的定义是，领导者诱导追随者为了特定的目标而行动，这些目标体现了领导者和追随者双方的价值观念与动机——欲求（wants）和需要（needs），渴望和期望。”

“领导的天才体现在察觉他们自己和他们追随者的价值观念与动机并据此采取行动的那种方式。”

所以，领导者的真正才能在于洞察和把握追随者的欲求、需要，怎么在满足追随者的需要和欲求的基础上，把他们引导到实现组织目标一致性上来，这就是领导的艺术。

伯恩斯建议领导者如何运用影响力呢？

对于领导者怎么运用价值观来获得追随者的支持，伯恩斯的结论很清楚：领导者必须具有更高的、更广泛的价值观，也就是领导者必须以身作则，率先垂范。 

对于领导应当如何运用影响力，伯恩斯的建议是：首先，要在我们自己的内心弄清我们自己的个人目标。第二，搞清楚我们试图领导的是谁？他们的欲求和需要是什么？第三，我们要走向何方？检验领导实践的最终标准是实现那些满足人们的持久需要的预期的、真正的变革。 

伯恩斯还特别强调学习对提高领导力的重要性。他认为：绝大多数领导理论都忽略或低估了可能是影响大多数领导者成长的最重要的力量：学习。性格就是在对社会环境中的刺激做出反应的过程中形成的。这一观点挑战了心理学主张人的性格是在人生的早期形成的，后期很难改变的观点。

在这个意义上，伯恩斯把领导分为两类领导：一类叫变革性领导，一类叫做交易型领导，就是领导者和领导对象之间是一种交换，一种交易，就是说要赢得被领导对象努力为组织目标、为领导者目标做贡献的话，就必须要满足他的欲求和需要。

在领导与管理的关系上，我个人不主张将领导与管理严格区分，不同意沃伦·本尼斯的观点：“管理者是把事做对的人，领导者是做对的事的人”。本尼斯是辛辛那提的校长，做过美国总统的顾问。从一个大学校长的角度，他认为领导就是做对的事的，而其他的事情如教学、研究那是教职员工的事情。

我将领导看作管理的重要职能。不懂得领导的管理者只能依靠职位权力来指挥下属，事倍功半，不是一个称职的管理者；不懂得管理的领导者不能把精神转化为物质，满足不了追随者的需要，不能算是一个真正的领导者。

我主编的华为公司三个管理纲要，即《以奋斗者为本》《以客户为中心》，以及《价值为纲》，主要是将任总的管理思想分类整理在一个系统的、逻辑的框架中。从中可以看到，任正非先生是一个杰出的企业家、领导者，但同时也是一个优秀的管理者。他的领导哲学与管理方针是结合在一起的，既包括做正确的事，也包括如何正确地做事。他既对方向，对重大的战略决策，有预见性有决心，同时又对关键的业务或者管理的细节了如指掌，能够对下属工作高屋建瓴地提出一些关键的指导原则。

06

华为公司取得成功的核心文化因子

我们来系统地讨论一下华为的企业文化的演进，从华为创业期间的文化到《华为基本法》，一直到企业文化与时俱进。

第一，发扬“两弹一星”精神

华为从很早开始，任总就重视企业精神、企业文化。1994年，华为公司把任总的讲话、文章，特别是一些高管和员工的优秀文章，汇编成一本小册子——《企业文化汇编》，后来又出了第二辑，一共出了四辑。

在很多公司，公司文员把老板讲话做一个摘要就完了，但华为很重视资料的保留，每次都保存任总的讲话录音。我在写《基本法》的时候，可以把这些资料仔细地消化一遍。在华为《企业文化汇编》第一辑的扉页上印着任总的一段话，这段话把华为的企业精神精辟而简练地展现出来了——

“秉承毛泽东搞两弹一星的气魄和决心，响应党中央科教兴国的伟大号召，跟随五中全会跨世纪的宏伟规划，在改革开放的基础上，独立自主、自力更生地建立和发展华为产品体系。学习老一辈革命家、专家团结一致、艰苦奋斗、奋发图强的精神，努力赶上和超过世界先进水平，以充分满足用户的最高需求。用建立在国家文化基础上的企业文化，粘合全体员工，集体奋斗，为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而不懈努力。”

非常简练的一段话，把企业的使命“充分满足用户的最高需求”、企业的愿景“努力赶上和超过世界先进水平”、企业的核心价值观“学习老一辈革命家团结一致，艰苦奋斗、奋发图强的精神”，关键举措“独立自主、自力更生地建立和发展华为的产品体系”，企业最终目的“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴和为自己与家人的幸福而不懈努力”都写得清清楚楚。“为祖国、为民族”，一定要建立在“为自己与家人的幸福”的扎实基础上，实事求是的基础上，否则前面都是空的。任总这段话成为后来《华为基本法》的一个基本思路，他的许多重要表述在《华为基本法》中都吸收进去了。

第二，强调为客户服务是华为存在的唯一理由。

“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑的；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。”

直到今天，任总依然认为创业期间不需要什么管理，不用搞什么流程，就是把豆腐磨好，把豆芽发好，满足了消费者的需要，获得了客户的喜欢，他们能付款，企业就能生存下来。企业关键是要把产品质量做好，满足客户的需求。为客户服务，把客户放在第一位，这是任总矢志不渝的信念。这个信念一直贯穿在他经营企业的整个过程。即使华为已经做到现在，技术这么强，投入这么大，人这么多，素质这么高的员工状态，任总也始终强调要把客户需求放在第一位，客户需求比技术导向要具有更优先的位置，否则技术发展就失去了方向。

第三，华为创业期间文化的特征就是群体奋斗。

“我们所有人都是无能的，因为能干的人都跑了，我们无能的人就团结在一起，团结的力量比能干的人还厉害。”

华为在创业期间，前后吸收了十几位少年班的天才，主要是来自华中科技大学少年班和中国科技大学的少年班的。这些天才少年进入华为，多多少少都为华为做出了贡献，但都没有留下来。这就是任总说的，“能干的人都走了，我们无能的人就团结在一起，团结的力量比能干的人还厉害，”主要靠团队奋斗。所以，华为创业期间形成了“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等企业文化。

第四，资本与劳动分享剩余价值。

“不是只承认资本有剩余索取权，而是按照要素贡献分享剩余价值。”

这是任总一贯的思想。要素主要指生产要素，也包括资本，劳动、企业家、资本都是基本的生产要素。亚当斯密的理论里还包括土地，华为没有用土地获取价值。

第五，诚信。

这些创业期间支持创业成功的核心理念，凝聚和吸引创业期间员工的核心价值观和理念是企业的基因。每个企业都应当好好总结一下，创业是怎么成功的，把成功的理念提炼出来，作为企业始终不变的东西，一直延续下去。

07

《华为基本法》回答

三个“成功”的基本问题

从1990年开始，华为已经建立了全国的销售网络，但当时上游限制华为的分销供货，导致华为出现有网络但没货的局面，所以，华为不得不自己去开发产品。最初做48门的小用户交换机，随后做2000门的模拟式交换机，产品开发出来了。正当华为准备大干一场的时候，1993年，突然一个文件下来，说以后不再采购模拟式交换机了，全部转到数字式交换机上，这样华为开发的产品和储备的关键物料全都作废了，损失很大。但华为跌倒了再爬起来，又继续投入数字程控交换机的开发。最初定位是2000门的数字程控交换机，经过重新设计，做万门数字程控交换机，1994年开发成功，取得了邮电部的入网许可证，1995年卖了70万线。

1996年年初，任总提出一项任务，起草《华为基本法》。

任务下达以后，总裁办主任以为就是把创业期间的公司管理制度、文件系统地整理一下，看看哪些过时了要修改一下，哪些缺少了补充一下，于是，他组织人员搞了几个月，做了两大摞的文件汇编，呈送给任总。任总一看，说，你还不理解我为什么要起草“基本法”。民营企业有个特点，就是下属和创始人的沟通，有时候并不是那么通畅，总裁办主任一听不对，也不敢问，就去找当时已经开始进入华为的彭剑锋领导的咨询团队——彭剑锋、包政和吴春波等三位老师。这三位老师当时是华为请去做考核制度的，彭老师听完总裁办主任的说法后，说任总要的绝不是一个公司文件汇编，他要的一定是纲领性的东西。但任总的“基本法”到底是什么东西？没人知道。

当时吴春波老师一边在日本做访问学者，考察日本企业实践，一边思考这个问题，他给任总写了一封信，题目是《从鞍钢宪法谈起》，把“华为公司基本法”提升到《鞍钢宪法》的位置上。《鞍钢宪法》是指导中国企业，特别是国有企业领导体制和管理基本原则的纲领性文件，当时是鞍山钢铁公司如何开展技术革新与技术革命的一个报告。直到今天，《鞍钢宪法》对国有企业仍然在起作用。现行的国有企业的领导体制，仍然是党委领导下的厂长负责制。

任总当时收到吴老师这封信很高兴，马上登在《华为人报》上，但“基本法”到底要回答什么问题还没有说明白，只说是一个高技术企业的管理大纲。后来彭老师团队把我吸收进去了，由我和包政老师担任第一稿的执笔人。

当时提出来“基本法”要回答三个基本问题。

问题一：华为为什么成功？

问题二：华为过去的成功能否使华为在未来获得更大的成功？过去成功的经验，哪些是具有未来的指导意义的？

问题三：华为要获得更大的成功还缺少什么？

这三个问题吸取了德鲁克关于企业的三个命题之后提出的命题。德鲁克关于企业的三个基本命题：第一，我们的企业是个什么企业？回答企业的定位问题。第二，我们的企业将是个什么企业？沿着现在的路径发展下去，企业会是个什么样子？第三，我们的企业应该是个什么企业？

能不能在德鲁克的命题基础上再往前走一步呢？最后发现很难。因为这三个关于企业的基本问题，实际上是来自哲学的三个基本问题：我是谁？从哪来？往哪去？人类社会是这样，个人是这样，组织是这样，社会是这样，自然界也是这样，宇宙也是这样。所以，我觉得很难超越了。

后来学习十六大文件，我发现十六大报告和党章上在总结我们改革开放以后所取得的成就的时候，有个提炼，说是搞清楚了“什么是社会主义？怎么建设社会主义？建设什么样的党？怎么建设党”，把三个问题变成两个问题了，而对企业来说，“办成什么样的企业？怎么办企业？”成了基本问题。这是反复摸索、反复尝试、反复试错都要想清楚的问题。这个问题想清楚之后，就容易形成正确的决策。

08

如何研读《华为基本法》

关于核心价值观的表述？

第一条（追求）：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”这句话是任总亲自加进去的。我曾经问过任总，为什么这句话表述得这么坚决？他说这不光是他自己的意见，另外一个高管也曾这样表述过，华为要成为世界一流的供应商，靠做服务是做不上去的，必须靠做产品才能做到世界一流。

从第一条可以看出：（1）一个杰出的企业在规模尚小的时候就树立了宏伟目标，并持之以恒地向着宏伟目标前进，这一特征被称为战略意图。（2）平衡宏伟目标与有限能力的矛盾就要聚焦，战略就是做取舍。（3）竞争是活力之源，使组织充满活力是管理的最大挑战。所以，我曾经提到过的员工的流动性，像华为在内部实行的破格提拔、华为的薪酬制度等促使组织充满活力的举措，对于一个企业的竞争力，对于一个企业实现自己的宏伟目标来说，可能是更关键的。

第二条（员工）：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

我原来写的是“认真负责的员工是华为最大的财富”，但任总说还不够，应该加上“管理有效”，有些人虽然很认真负责，但是管不住，仍然不是华为的财富。

“不迁就有功的员工。”任总原话加进来的是“不迁就有功但落后了的员工”，在改到第六稿的时候，任总把“落后了”划掉了，有功都不能迁就，落后了当然更不能迁就。

我们可以看到第二条背后的假设：吸引人才固然很重要，但更重要的是对人才进行有效管理；对人才的有效管理关键是使之融入团队，只有融入团队，才能充分发扬个性；而只有充分发扬每个人的个性和潜能，才能造就卓越的团队；华为不迁就任何人，企业不应该有不可替代的人。华为的人力资源管理政策，当破格提拔一个优秀人才的时候，同时也在培养他的继任者。因此，这些优秀人才如果只是特别强调自己的贡献和才能的话，他就会失去团队的信任。他也不能用他自己的杰出才能或者智商来向公司讨价还价，因为他知道公司已经在培养他的继任者了。这些都是华为重要的人力资源的管理原则。

第三条（技术）：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

这条背后的基本假设：1.不开放就是死路一条，不合作就意味着被市场主流抛弃。中国的网络核心设备产业之所以领先，之所以能产生华为，就在于对外开放、对内搞活。什么叫对内搞活？就是按市场的规律，按市场化改革搞活内部。

当时加入WTO的时候，电信领域早已经开放，所以在加入WTO时没有对电信的任何保护条款，主要的保护条款是对汽车，但对汽车的保护实际上保护了谁？我们并没有自主品牌的汽车，实际上保护的都是合资车，而真正没有保护的电信行业反倒出了华为。这个事实说明，一定要开放，特别对民营企业来说，要双手欢迎开放。一是对外开放，一是对内开放，许多不许民营企业进去的产业，就会死气沉沉，而凡是民营进去的产业都被激活了。

2．只有掌握核心技术才能进入世界领先行列。仅靠模仿，成就不了世界级企业，要在国外，一旦被竞争对手抓住起诉你，就会置你于死地。曾经有一家美国小公司给华为的移动产品线总裁写了一封信，提出希望双方合作的要求，移动产品线总裁回复了邮件，只是说收到，并没有进一步谈怎么合作，在哪些方面合作的问题。而美国这家小公司有摩托罗拉技术的授权，摩托罗拉抓住这封回信，起诉华为侵犯了摩托罗拉核心技术的知识产权，诉讼要求的赔偿是230亿美元。2006年起诉华为的时候，华为整个销售收入还不到1,000亿人民币，按当时的汇率，230亿美元相当于2,000亿人民币，一下就要给你罚死。

第四条（精神）：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

“实事求是”是岳麓书院题写的四个大字，这四个大字看起来简单，实际上最难做到。我们党历史上所走的那些弯路，经历的挫折，就是因为背离了“实事求是”。

对企业来说，实事求是背后的假设，就是要承认下述事实：

（1）人的行为的原动力都是利己的，对人性本身要实事求是。英雄模范只是少数，而且很难说这些英雄模范就不利己，只不过他这利己不是雕虫小技的利益上的利己，他有更高的诉求。

（2）假积极一辈子就是真积极。这是任总的原话。早年的时候，我曾列席总裁办公会，有一次他批评下面的人，你不要去追究人家做事情的动机，他只要做出优秀的业绩来，我们就要肯定，就要奖励，假积极一辈子就是真积极。进入华为，你想提科长，总得比别人积极点，提了科长你还想提处长，你还得更积极点，提了处长，你还想做部长，还想着到公司高层做副总裁，那你不得一直积极下去吗？这样假积极一辈子，就是真积极。

（3）尊重市场规律，市场是检验企业创新和管理的最终标准。

（4）企业要有自知之明，能做多大的事业取决于有多强的能力。

第五条（利益）：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

我们可以看出这条背后的假设：

（1）按劳分配的本质，是按生产要素的价值创造贡献分配。社会主义的分配原则是按劳分配，但这个按劳分配一定是按生产要素的价值创造贡献分配，华为就是遵循了这个原则。

（2）企业的发展不可能靠员工的无私奉献支撑。不让雷锋吃亏是企业与员工之间靠信任维系的一种利益分配契约。这里没有写在黑纸白字上的契约，而是靠信任维系的契约，但这种信任维系的契约是靠一贯的事实，一贯的结果来巩固的。当员工进入企业的时候，给他讲华为“绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报”，员工信不信呢？我觉得他要是智力正常的话，都可能是将信将疑，到底这个事情是不是真的？但当他上岗以后，发现周边的人做出成绩以后都获得了奖励，获得了晋升，那他自己也会进入这个体系，要做奉献，依靠突出的业绩来获得成长，获得经济回报。

第六条（文化）：资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这条背后的假设：（1）企业的长治久安，不是建立在资源基础上的，而是建立在文化上的，是建立在接班人认同和践行公司的核心价值观上的。（2）财富创造的源泉是人的智慧和劳动，人力资本是员工投入企业的专有能力，其不但是资本投入者，也承担着剩余风险。（3）核心价值观只有转化为一种利益驱动机制才能确保其得到认同和传承。

第七条（社会责任）：华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为对深圳市的贡献，对社会责任社区的贡献，就是以公司的发展为所在社区作出贡献，交税、创造就业、带动相关的上下游产业的发展，这就是贡献，也是企业真正社会责任的主要方式。

任总有一段话专门阐述：“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我这个人的思想是灰色的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是，实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化，使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的；另一方面，公司坚决反对空洞的思想。要培养员工从小事开始关心他人，如支持希望工程。平时关心同事，以及周围有困难的人，修养自己。为国家，也为自己和亲人。这是两部发动机，我们要让他们都发动起来。实事求是，合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”（来源：《走出混沌》，1998）

所以，华为为什么它能够成功？一个重要的原因就是实事求是。

“大企业应当为国家民族面临的紧迫问题作出重要贡献。”这句话引自迈克尔·波特的第三本经典著作《国家竞争优势》。华为实际上就是在为解决国家民族面临的紧迫问题作出重要贡献。

在市场经济里，消费者可能会吃一次亏，但不会永远吃亏。所以，从这个意义上，市场经济是一种教育国民的最好方式，就是用事实来教育国民遵守法制，教育企业要遵守遵纪守法。而对大企业来说，更是应以国家民族面临的紧迫问题作为自己的一个重要努力、重要投入、重要贡献的方向。

09

如何研读《华为基本法》中的政策要点？

人力资本（第九条）：我们强调人力资本不断增值的目标，优先于财务资本增值的目标。

华为一直坚持这条原则，因为华为是靠人的智慧来创造价值的，当发现了大的机会的时候，一定是优先投入人力资本。

成长速度（第十四条）：我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中要么成为领导者，领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

第一，“追求一定利润率水平上的成长的最大化”，不是利润最大化。华为所说的“一定利润率水平”，最近这些年基本上定位在销售收入的8%，把更多的收益投在未来，投在研发上，投在战略市场上，投在IT上。

第二，“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。”其中包含两个标准，一是要高于主要竞争对手的增长速度，这样才能保证竞争力超越竞争对手，市场地位、市场份额超越竞争对手。“保持高于行业平均的增长速度的标准”，这是个底线。如果一个企业的增长速度低于行业的平均增长速度，至少在我的咨询实践中，这种企业已经病入膏肓了，一定有自己解决不了的重大问题才导致这种结果。而优秀人才希望进入哪些企业？他们希望进入那些有前景的、有前途的企业，希望在这些企业中能干自己想干的事情、吸引自己干的事情，最后才是薪酬。所以，增长速度本身决定了公司各种经营资源的最佳配置。

第三，“在电子信息产业中要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走”。这个产业的希望在此，残酷性、风险也在此，所以，必须领先。华为现在为什么要收缩，为什么要聚焦？因为华为不可能在一个分散的产业中处处领先，而如果她不能领先，进入这个产业中就没有效益，就没有市场巩固的地位，就没有竞争优势。

价值创造（第十六条）：我们认为劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。价值分配一定是基于价值创造要素的贡献来分配的。

资源配置（第二十三条）：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力实现重点突破。

华为在规模尚小的时候，用有限的规模和跨国公司竞争，就是靠的“压强原则”，缩短战线，在战略增长点上集中投入，使投入强度超过竞争对手，先在点上突破，逐渐扩大到线上，逐渐扩大到面上。

研究开发政策（第二十六条）：顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向，我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则，在选择研发项目开发项目时敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破。要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

1997年在撰写《华为基本法》的时候，就已经把怎么面对不确定性的未来，怎么研究开发项目的价值导向写得很清楚。什么叫混沌状态？华为现在的提法是“先开一枪，再开一炮”，因为公司小，资源有限，如果要开发创新性的项目，就只有PK，最后赌一种机会，赌对了，企业就起来了，赌错了，企业也可能因此就垮了。但大公司不会这样做，因为大公司有资源，所以在不确定的项目上，对有分歧意见、又很难说服对方的战略方向的选择或者方案的选择、路径的选择上，华为采取的是平行立项的方式，在推进的过程中，进一步获取更多的信息，再来决定放弃还是继续投入某些项目。这种方式被任总叫做“先开一枪，再开一炮”，先开一枪打不中，顶多损失一颗子弹。与其如此，不妨多开几枪，在不同的路径上多开几枪，覆盖住可能的路径。一旦有一颗子弹打中了，“再开一炮”，集中资源，加速缩短商业化的过程，这就是华为的策略。在研究上的考核，是不用市场成功来考核的；而在开发上的考核，要用市场的成功作为标准，这两者是完全不一样的。

“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”。这条原则华为一直坚持到今天。现在的研发投入已经占到了销售收入的20%。

组织结构的建立原则（第四十条）：华为将始终是一个整体，这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。

战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则，具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

这是德鲁克的多元化的、分权化的部门设立原则。回到写《华为基本法》之初，那时候华为要获得更大的成功，还缺少什么？就是一定要吸收西方先进的管理理念和战略理念。

“组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。”

组织结构既要适应战略的变化，进行调整，而组织结构要比战略更具有稳定性，这是马奇的观点。因此，从这个意义上说，既是战略决定结构，同时组织也在影响战略。一个相对稳定的组织，能适合哪些战略的实施？组织为什么要相对稳定？就是因为要有效率，稳定政策，稳定干部队伍。这些原则是在华为还没有组织的现实实践支撑的情况下，我们根据西方的管理理念里一些公认的准则、一些大师们的研究成果加进去的。

管理者的职责（第四十二条）：管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。

看似这么简单的一条，我们写的时候都融汇了德鲁克的思想，融汇了巴纳德的权威理论。《华为基本法》要是就这么随意地浏览一下，也就1万多字，但真正有理论背景或有实践背景的人来看，就会发现里边的奥妙之处。

决策制度（第五十三条）：我们遵循民主决策，权威管理的原则。高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论，决策的依据是公司的宗旨目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

个人的负责并不代表在整个决策过程中可以形成一言堂，在决策过程中要允许不同意见发表。“真理往往掌握在少数人手里”，这是任总的一贯思想。

高层管理者行为准则（第五十四条）：高层管理者应当做到：（1）保持强烈的进取精神和忧患意识，对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。（2）坚持公司利益高于部门利益和个人利益。（3）倾听不同意见，团结一切可以团结的人。（4）加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。（5）不断学习。

人力资源管理基本准则（第五十六条）：华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的，人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。

公正（第五十七条）：共同的价值观是我们对员工作出公正评价的准则。对每个员工提出明确的挑战性的目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据。员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

如果不作出严格的、明确的规定的话，公正评价就是人云亦云，没有公正可言。所以，我们对公正不是一般的提，而是要在这三个方面作出明确的界定。

公平（第五十八条）：华为奉行效率优先，兼顾公平的原则，我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上展开竞争，并为员工的发展提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学，提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作，满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视攀比与平均主义。

公开（第五十九条）：我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定均要充分征求意见与协商，抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。

“抑侥幸，明褒贬”，这是任总的原话。

员工考评体系的基本假设（第六十五条）：华为员工考评体系的建立依据下述假设：（1）华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。（2）金无足赤，人无完人，优点突出的人往往缺点也很明显。所以，在考评中应该主要是看优点，看贡献，而不是挑毛病，看缺点。（3）工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。这个人的工作态度很好，能力也很强，但是做不出业绩来，这在华为是不认可的，“茶壶里的饺子倒不出来”不能获得认可。（4）失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。要宽容失败，但是不能宽容重犯同样的错误。（5）员工未能达到考评标准的要求，也有管理者的责任，员工的成绩就是管理者的成绩。所以，不能光考评员工，管理者要承担起责任。

管理信息系统（第八十六条）：管理信息系统的建设，坚持采用先进成熟的技术和产品，以及坚持最小化自主系统开发的原则。

华为当时的管理系统最初选择了Oracle的ERP系统，为什么选择了Oracle的ERP系统？因为Oracle在数据库上是NO.1，选择Oracle系统就已经隐含了要自主开发的意向。所以在《华为基本法》中严格限定了“坚持最小化自主开发系统的原则”。

接班人的产生（第一百零二条）：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。

很多人看《华为基本法》都不会注意到最后一条原则，但其实这是公司治理非常重要的一条原则，排除了世袭家族的继承原则。