餐饮老板们终于把企业搞上市了，然后呢？

来源：浪_潮新消费

在中国餐饮行业的发展进程中，资本市场曾长期是一片难以涉足的“荒漠”，成功上市者寥寥无几，能获得大额融资并有良好股价表现的，更是屈指可数。

直到2021年左右，随着所谓消费升级与资本逻辑的深度融合，行业格局经历了前所未有的剧变，很多餐饮企业完成了资本化。

“顺其自然”之下，今年以来，从蜜雪冰城以1093亿港元的首日市值震撼登陆港股，到霸王茶姬以4.11亿美元募资额刷新中企赴美IPO纪录，头部餐饮品牌用“真金白银”的资本战绩，宣告着中国餐饮资本化元年的全面到来。

当聚光灯从敲钟仪式转向长期战略，一个更具现实意义的命题浮出水面：在完成上市募资的里程碑后，餐饮巨头该如何构建第二增长曲线？诸多巨头完成上市对于其他连锁企业又意味着什么？

本文将结合美国成熟市场的并购经验，剖析中国餐饮行业即将开启的整合机遇，并为产业链各环节参与者提供破局启示。

当麦当劳金色拱门在第五大道投下阴影，达登集团旗下橄榄花园的烛火正照亮曼哈顿的另一隅。

这个场景的背后，其实是美国这个连锁化率接近60%的成熟市场，早已在并购浪潮中被反复重塑。

1、品牌矩阵构建：从单一风险到立体防御

在快餐文化盛行的千禧年初，达登集团面临着快餐品牌的巨大冲击。为了突破困境，集团启动“品牌矩阵”战略，通过一系列收购行动，如收购LongHorn Steakhouse等区域连锁品牌，成功摆脱了单一品牌的风险。

到2024年7月，达登集团以6.05亿美元收购墨西哥风味连锁Chuy's，形成了包含Olive Garden休闲正餐、Ruth's Chris高端牛排等十余个品牌的立体化布局。

这种布局如同餐饮界的“联合舰队”，在不同价格带和消费场景建立起坚固的防御阵地，有效抵御了市场竞争的冲击。

2、资本与产业的化学反应：从家族经营到工业化运营

专业化并购基金的出现，为美国餐饮行业注入了新的活力，成为市场变革的“外部引擎”。

Roark Capital管理着370亿美元资产，将Dunkin'、Baskin-Robbins、Subway等品牌串联起来，通过供应链优化与数字化改造，显著提升了这些品牌的盈利能力。

比如Wingstop在被收购后，EBITDA利润率从25%提升至35%，充分印证了“收购-标准化-规模化”的资本逻辑。

3G资本对汉堡王的改造同样经典，2010年以40亿美元收购后，通过“零基预算”和供应链整合，将利润率从12%提升至20%，并推动其与Tim Hortons合并，打造出市值110亿美元的餐饮巨头Restaurant Brands International。

如今，这一资本逻辑正席卷亚洲市场——在星巴克中国业务的竞购中，KKR、方源资本等国际基金与华润、美团等本土巨头的博弈，似乎标志着餐饮并购的“中国时刻”已然来临。

3、全产业链整合：从食材到餐桌的效率革命

产业链整合的巅峰之作，当属食品分销巨头 Sysco 的崛起之路。

这家从休斯顿走出的企业，以年均3~4起并购的速度，构建起全球最大餐饮分销网络。

截至2024财年，公司788亿美元营收中，美国市场占比70%，服务全美超60万家餐饮客户，并通过自有冷链车队与仓储体系，实现48小时内配送覆盖。

4、技术赋能的并购新逻辑：从餐桌到生态的效率革命

外卖巨头DoorDash在2025年的两笔关键收购，重新书写了行业规则。

公司以39亿美元收购英国Deliveroo，12亿美元纳入SevenRooms，总额51亿美元的收购不仅将服务版图扩展至40国，更完成了“配送+到店”的生态闭环。

SevenRooms的技术赋能尤为值得关注，其为万豪、美高梅等1.3万家高端餐饮及酒店提供的CRM系统，能根据用餐记录生成个性化推荐，为消费者带来了极致的用餐体验。

这场始于餐桌的并购革命，本质上是效率革命的外在显现。

从达登集团的品牌矩阵到Sysco的供应链帝国，从3G资本的运营改造到DoorDash的技术融合，美国餐饮业的并购史似乎已清晰勾勒出三个进化维度：

横向扩张实现市场覆盖，纵向整合提升产业效率，技术赋能创造消费体验。

当中国餐饮连锁化率在 2024 年停驻 23% 的关口，美国半个世纪的并购演义，恰似一面多棱透镜——既折射出规模化扩张的必然轨迹，也映照着技术赋能、资本驱动的多维可能。

在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，并购不再是简单的规模叠加，而是一场关于产业价值重构的深度思考。

当美国餐饮业的并购大戏在华尔街资本与硅谷技术的双轮驱动下持续上演，中国餐饮市场也即将迎来属于自己的“并购黄金时代”。

在连锁化率从2020年15%悄然跃升至2024年23.1%的陡峭爬坡期，四大信号预示着行业整合的历史性机遇已然降临。

1、资本化浪潮：“上市募资-并购扩张”闭环形成

蜜雪冰城于2025年3月3日在港交所上市，发行价每股202.5港元，募资净额32.91亿港元，成为港股2025年开年最大IPO。其公开发售获5258.21倍超额认购，冻结资金1.84万亿港元，打破港股历史纪录，成为新一代“冻资王”。

新茶饮巨头霸王茶姬（CHA.US）登陆纳斯达克，募资4.11亿美元，更是问鼎年内中企赴美IPO之最。

这些资金正面临配置压力——以蜜雪冰城为例，截至2024年12月31日，蜜雪集团现金及等价物、定期存款等流动资产达111.1 亿元，同比大增63.8%。其中，可自由支配的货币资金（扣除受限资金）约为82.3亿元，并购扩张成为盘活资金的必然选择。

这种“上市募资-并购扩张”的资本闭环，在美股市场已有成熟先例。

2、细分赛道头部效应初显：从“跑马圈地”到“降维打击”

在茶饮、快餐、火锅等千亿级赛道，头部品牌已构筑起难以逾越的壁垒。

截至2024年底，瑞幸累计投入烘焙工厂建设资金达12.7亿元，覆盖福建厦门、云南普洱两大烘焙基地，年产能超3.2万吨，支撑全国1.3万家门店咖啡豆供应。

根据欧睿国际《2024 年中国咖啡行业成本结构报告》测算，瑞幸咖啡原料成本较行业平均水平低28%。

而截至2024年3月上市时，蜜雪冰城在全国31个省/自治区中的28个设有中央厨房或区域仓储中心，覆盖面积占国土面积87%，门店覆盖省份达100%（西藏、青海通过第三方物流覆盖）。12个中央厨房分布于河南、河北、江苏等核心区域，通过干线物流 + “最后一公里”配送，实现90%订单48小时送达。

根据久谦出具的《2024 年中国茶饮供应链效率白皮书》中国茶饮行业平均物流成本占比为8.2%，蜜雪冰城通过 “中央厨房直配+区域仓调拨” 模式，将该比例降至3.7%，仅为行业均值的45%。

这种成本优势正转化为市场碾压式竞争。

另外，据久谦中台数据显示，与2023年相比，除西餐（+6%）、面包甜品（+5%）和朝韩菜（+1%）外，其余品类店效普遍同比个位数下滑。在店效同比走低背景下，2024年闭店数攀升至409万家，闭店率61.2%，均超2023年同期水平，餐饮行业内部淘汰洗牌进一步加速。

正如某咖啡品牌创始人向菁财资本坦言：“太多公司争夺同一块蛋糕，只有巨头能活下来。”

3、供应链整合需求迫切：破解 "大行业、小企业" 困局

与美国Sysco占据17%市场份额形成鲜明对比，中国餐饮供应链呈现高度分散化特征：CR10不足5%，300万家中小供应商中，年营收过亿的仅占0.8%（来源艾媒咨询《2024 年中国餐饮供应链白皮书》）。

这种格局导致行业平均食材损耗率达8.3%（来源中国烹饪协会2024年调研数据），是美国的2.1倍（美国食品供应链损耗率约 4%）；物流成本占比15%（来源美团研究院《2024 餐饮供应链效率报告》），较 Sysco的6%高出9个百分点。

破解“大行业、小企业”困局，正成为头部企业的战略共识。

4、技术催化：从 "并购难" 到 "整合易"

技术进步更让整合难度指数级下降：美团等主流餐饮SaaS几乎已经接入全国大部分的连锁餐饮品牌，方便实现并购后门店数据实时同步。

而最具革命性的是供应链中台技术。

例如瑞幸咖啡并购的烘焙工厂，全生产环节应用全球尖端智能设备，实现从生豆处理、咖啡豆烘焙、包装到仓储物流等全流程高效自动化生产，通过物联网系统与现有门店库存管理无缝对接，原料周转天数大大下降。

这种技术的进步，或让过去需要18个月的并购整合周期，如今或许可压缩至6个月以内。

在餐饮行业并购浪潮中，不同规模和类型的企业面临着不同的挑战和机遇，需要制定适合自身的发展策略。

• 巨头的战略启示：构建三位一体的并购体系

对于头部企业而言，建立“投研-赋能-共生”三位一体体系至关重要。

在战略层，要像Roark Capital那样构建“市场洞察+财务建模”的投研中台，精准捕捉细分赛道的并购机会。

在执行层，打造“技术中台+文化专班”双引擎，前者实现供应链系统无缝对接，后者保留地方品牌的匠人精神。

在生态层，要从“收购-整合”的零和博弈，转向“赋能-共生”的价值共创，实现与被并购企业的共同发展。

• 中小品牌的生存法则：成为不可替代的价值拼图

细分赛道品牌可效仿Dave's Hot Chicken以“七级辣度”垂直定位，构建“品类极致化”护城河，吸引巨头主动并购。

供应链企业可通过技术赋能提升议价能力，如研发智能分拣系统将食材损耗率降至3%，成为Sysco式巨头的刚需标的。

区域连锁可深耕社区黏性，让并购方获得即时区域密度提升，从而在并购浪潮中找到自己的生存空间。

• 文化整合：从战略分歧到价值共生的平衡术

2006年彼此深入合作七年的麦当劳与Chipotle最终分道扬镳，是文化冲突的典型案例。

当标准化供应链逻辑遭遇“农场到餐桌”的新鲜食材哲学，即使规模扩张迅速，也难以掩盖战略基因的排斥。

这一教训提醒中国企业，并购前需建立“文化基因图谱”，明确哪些是必须保留的品牌灵魂，如地方菜系的手工技艺，哪些是可迭代的运营模块，如数字化系统，实现文化的融合与共生。

• 标准化与个性化的动态平衡

美国快餐业的并购神话建立在“千店一面”的标准化之上，但中国八大菜系的复杂性，要求开创“核心标准化+区域个性化”的双螺旋模式。在保证核心产品和服务标准化的同时，充分考虑不同区域的消费者需求和文化差异，实现标准化与个性化的有机结合。

• 合规管理：跨境并购的双轨制防线

进行跨境并购时，企业需构建“双轨合规体系”，既要符合中国数据安全法律法规的跨境数据流动要求，也要适应目标国的用工制度等法律法规，确保并购活动的合法性和合规性，避免法律风险。

从纽约曼哈顿的牛排馆到云南昆明的米线店，餐饮行业的本质始终是对“人”的服务。

只不过，美国用50年时间证明了资本与效率的力量，而中国正站在“规模扩张”与“区域深耕”的十字路口。

当蜜雪冰城的供应链卡车行驶在青藏高原的公路上，当瑞幸咖啡的智能烘焙工厂与云南咖啡庄园实现数据互通，我们看到的不仅是资本的力量，更是餐饮企业对“中国胃”的深刻理解。

在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，真正的并购艺术不是简单的规模叠加，而是让云南米线与意大利面在同一个供应链体系中共生，让标准化的效率基因与地方菜系的文化根脉实现创造性融合。

始于2025年的中国餐饮并购潮，注定将书写比美国更复杂、更具本土特色的产业进化史，而这正是属于中国餐饮人的时代机遇。

特别声明：以上内容仅代表作者本人的观点或立场，不代表新浪财经头条的观点或立场。如因作品内容、版权或其他问题需要与新浪财经头条联系的，请于上述内容发布后的30天内进行。