丹纳赫：不仅会并购，更精通整合

在美国西北部的蒙大拿州（Montana）有一条河流名为弗拉特黑德河（Flathead River），其南部支流蜿蜒穿过茂密的森林和未开发的山谷，流入狭窄的峡谷。这里以纯净清澈的水质、渔业、林业和野生动物为特色。

上世纪80年代初，一对犹太裔兄弟来到弗拉特黑德河南部支流处的丹纳赫溪（Danaher Creek）垂钓。

二人憧憬着创立一家新型制造公司，并以面前的这条丹纳赫溪为名，在古老的凯尔特语中“Dana”意为“急流”。

奔腾不息、勇于向前、不断改善，这些精神内涵成为了这家企业的立足之本，也为公司带来了数十年的成功。

时至今日，Danaher（丹纳赫）已成为生命科学界甚至整个科技界响当当的名字，集团市值已超过2000亿美元，并连续20多年荣登《财富》500强榜单，2022年位列世界500强486位。

作为一家年轻的企业，丹纳赫坚持外延式扩张与内生性增长并行的发展战略。

在创立的短短三十余年时间里，成功完成400多起收购，并历经多次业务剥离整合，从最早的工业制造企业，蜕变成为今日科学与技术的创新者。

丹纳赫在业界被称为“并购之王”，但它不仅会并购，更精通整合，已成为全球最成功的实业型并购公司，其精益管理能力在全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车。

丹纳赫集团在全球拥有二十余家运营公司，他们在其各自的市场领域均处于行业领导地位。从预防筛查到诊断治疗，到新疗法的开发和新药生产，再到与日常生活息息相关的产品标识和水质监测。

这一成功很大程度归功于丹纳赫独特的商业系统DBS（Danaher Business System)，这一持续改进的体系不断推动着集团文化的发展和业绩的增长，指导着集团日常活动。

01# 卓越的财务表现，啸傲华尔街

从2006年至2022年，丹纳赫难能可贵之处就是业绩实现稳步增长，盈利水平稳定，现金流维持较好水平。

丹纳赫营业收入从2006年的96亿美元增至2022年的314亿美元，平均增速为11.4%。

2009年由于金融危机的影响，销售额跌至112.8 亿美元，下降了12%， 但随着经济的复苏和丹纳赫的进一步发展，销售持续扩张，迎来了长达13年的正增长。

在这十几年期间，毛利水平呈现稳定增长，毛利率稳中有升，平均值在50.8%左右，2022年毛利率更是高达60%。

一方面，丹纳赫的产品及服务产业地位强，毛利率水平较高；另一方面，丹纳赫经营管理及成本控制较好，且凭借丹纳赫商业系统（DBS）优势，大量的并购标的很好地融入丹纳赫平台，不仅未影响到丹纳赫的毛利率水平，反而使毛利率不断提升。

丹纳赫的销售及管理费用投入较高，从2006年的27.4亿美元升至2022年的102.61亿美元，占营业收入的比重在15年间的算术平均数约为28%，2022年为32.6%。

从业务性质上看，为了扩大销量，推销产品占领市场，丹纳赫确实需要进行销售全球布点和聘请大量的销售人员，导致销售费用较高。

另一方面，丹纳赫每年进行大量收购，为了让新收购的标的更好地适应丹纳赫商业系统（DBS），丹纳赫在此付出较多，投入一定的管理费用，当然这也取得了良好的效果，使得丹纳赫毛利率稳中有升，同时也实现了并购标的和丹纳赫的良好整合。

自由现金流已成为企业价值评估领域使用最广泛，理论最健全的指标，美国证监会更是要求丹纳赫年报中必须披露这一指标。

2006-2022 年，丹纳赫自由现金流由14亿元增长到85亿元。

稳定充沛的自由现金流量意味着丹纳赫的还本付息能力较强、生产经营状况良好，用于再投资、偿债、发放红利的余地就越大，丹纳赫未来发展趋势就会越好。

02# DNA所致，并购是发展主旋律

丹纳赫从一家投资公司，通过不断并购成为全球科学仪器公司，“收购整合之王”一称名副其实。

创始人Steven 和 Mitchell Rales 两兄弟在初期运作这一投资引擎时，并购选择策略就是：

（1）特定利基市场（Niche Market）下可理解的业务；

（2）能带来现金利润的可预测收入；

（3）有企业家精神并且经验丰富的管理团队。

丹纳赫并购战略很清晰，可以使其成长速度快，在并购整合过程中经营也做到可控。

以“市场第一，企业第二”信念驱动，“我们寻找有规模的市场，而且是我们可以赢的市场”。

丹纳赫追求的目标是成为所提供的产品中最具创新意识和最低成本的制造商。

丹纳赫以利基市场（Niche Market）为战略起点，集中资源和力量进入。

首先成为当下市场前列，不断扩展地域市场范围，采取多种途径建造竞争壁垒分阶段、分层次地获取并巩固市场领先的地位。

丹纳赫并购切入行业也是经过一定的合理标准进行筛选，从以下具体指标也充分体现了丹纳赫并购清晰的思路以及规范的执行水平。

何为有吸引力的市场：

丹纳赫将评估市场，包括长期增长驱动力和整合机会。

首先，丹纳赫会考量该市场是否具有长期的增长动力，是否处于蓬勃发展阶段， 避免进入夕阳产业。

其次，在该市场内是否形成了具有垄断能力的企业，市场是否呈现碎片化；

然后是考虑市场的进入门槛，高进入门槛的市场可以减少竞争，利于企业发展。

最后，也要考虑到该市场与丹纳赫其他行业的协同发展及成长共进。

并购标的需要具备的要求：

丹纳赫在选取标的时，更注重质量和战略价值的问题，致力于寻找创新的科技丹纳赫，并且其业务或将受益于丹纳赫商业系统；

标的本身：丹纳赫将会分析标的的市场地位和潜力，包括品牌实力和利润扩张的机会。

首先，便是标的的市场地位，将会优先考虑该市场上的龙头企业或者发展潜力巨大的企业；

其次，一个优秀的品牌和丰富的渠道资源也同样十分重要；

再次，标的的发展状况，是否具有持续性的收入增长，利润率是否足够高；

最后，便是标的的文化与丹纳赫文化的适应性。

丹纳赫并购和整合的成功因素分析：

成立至今，丹纳赫不断通过并购为其注入新鲜血液。

通过大量的并购使其获得市场上的领先地位，并不断扩展其地理版图、发展及充实其业务、补充技术短板、丰富生产线，为顾客提供更加全面更加专业的服务。

丹纳赫商业系统是丹纳赫和被并购标的粘合剂。

大量的并购并未造成丹纳赫内部的混乱，相反，先进的管理体系使得被并购标的很好地融入丹纳赫文化，甚至激发出了被并购标的更强大的潜力，为丹纳赫带来了业绩的增长。

03# DBS为护城河，造就成功整合

丹纳赫的成功并非偶然。丹纳赫拥有一套经过验证的成熟的体系—丹纳赫商业系统，Danaher Business System，即DBS。

它影响着公司的文化和绩效等方方面面。

在 1980 年代中期，面对越来越严峻的外部挑战，丹纳赫旗下一家运营公司施行了以不断改善为目标的全新运营方式——精益生产。

这种生产方式所带来的成功超出了所有人的想象——不仅在当时强化了其在行业中的领导地位，后来更是经过逐步演化，最终形成了现在的丹纳赫业务系统。

DBS推动着创新与持续改进的循环。

蓝色圆环由字母“C”和“D”构成。

其中“C”代表Customer，“D”代表 Danaher。

圆环上的 4P 分别是人才(People)、计划 (Plan)、流程(Process)以及业绩 (Performance)。

卓越的人才制定杰出的计划，并依靠世界一流的工具执行以构建可持续的流程，从而实现卓越的业绩。卓越的业绩和高期望值吸引着杰出的人才，如此循环。

指导这一切行为的是一个简单的哲学，它植根于面向客户的四大优先事项中：质量（Quality）、交付（Delivery）、成本（Cost）和创新（Innovation）。

而圆环内部的“倾听客户声音”意在传达丹纳赫以客户为核心的企业文化，“改善永无止境”意在表示丹纳赫要持续改善，不断地挑战自我，不断地精益求精。

圆环外部的“创新决定未来”诠释了丹纳赫推动持续改善的最重要的方式，而“最佳团队致胜”则展现了丹纳赫对于人才及团队价值的认可，最终 “赢取股东投资”。

04# 衡量 DBS 完成情况的主要指标

丹纳赫有衡量 DBS 完成情况的主要指标：八大核心价值驱动指标（CVD），主要分为 3 大块：顾客、员工和股东。

顾客：衡量是否对顾客履行应尽的责任的两大指标为产品质量和及时交货， 要求每年能提升产量质量的50%，并且及时交货率要高于 95%；

员工：主要关注于员工的内部晋升率和离职率，要求内部晋升率在 75%左右， 而对于离职员工，最大只允许5%的主动流失率；

股东：主要包括四个衡量指标：核心收入增长、营业利润率（OMX）、现金流及投资回报率。要求核心收入增长要大于市场平均增长率，营业利润率（OMX）的 增长每年要大于 100bps，现金流通量每年保持增长，以及投资回报率要高于白皮书上的预期。

丹纳赫的并购过程就是应用 DBS 的过程。

与丹纳赫的文化契合并且具有实施 DBS 的潜力的公司才会被丹纳赫考虑并购。 

确定好并购对象后，丹纳赫会选派管理人员指导被并购标的采用 DBS 系统管理被并购企业，帮助被并购企业迅速融入丹纳赫企业文化和适应新的管理体系。

采用 DBS 系统的被并购企业往往能够更高效的执行生产、销售产品和服务顾客， 实现收入增长。

很多企业并购后遇到的最大问题就是管理整合的问题，并购后的管理整合不当将会带来不稳定因素，随之带来各式各样的问题。

DBS 具有广泛适应性，能够使每种类型的企业在并购后都成功地融入丹纳赫文化之中。

在 DBS 的帮助下，丹纳赫成功解决了一次又一次的并购管理问题，为下一次并购树立了良好形象。

并购对象意识到被并购后能够接受更先进的管理体系，促进自身的发展，这将会增强并购意愿。

“并购之王”、“精益管理大师”，这是业界对丹纳赫的印象。

纵观丹纳赫的发展路径，有些点确实值得国内企业借鉴：

保持适当规模，适时拆分以保持灵活性；

并购时首先考虑目标市场，再去评估标的公司；

“去中心化”，为子公司“赋能”而非强行整合。

现在，作为“全球科学与技术的创新者”，丹纳赫依然在不断寻求新的机遇和改善，就像当初蒙大拿州的那条溪流，奔腾不息、不断向前。

【特别提示】下周三（2月26日），丹纳赫集团 中国区副总裁韦春艳受邀参加晨哨集团举办的第十二届全球投资并购峰会并上台发表主题演讲《并购不是一时之举，而是持续整合创新》。

如您也想近距离接触丹纳赫，领略其最新的发展策略，欢迎报名参会。报名方式请看文末。

2月26-27日，晨哨计划举办第十二届全球投资并购峰会。

除丹纳赫以外，已有不少行业领先的上市公司、产业集团确认出席会议。部分名单如下（排名不分先后）：

天合光能、星辰科技、中际旭创、华培动力、中捷精工、奥特佳、中颖电子、会通股份、盛剑科技、复洁环保、申联生物、赣锋锂业、华熙生物、中国化学、欢乐家、协鑫能科、泰胜风能、光洋股份、正菱科技、欧圣电气、长江精工、微创医疗、汇通达、熊猫乳品、广州数科、唐山控股、杭实集团、无锡投控、京源环保、联想控股、芯导股份、同芯环保、克利亚、晶锐电子、广济药业、罗普特、正泰电器、中化国际、鱼跃医疗、银河电子、孩子王、徐家汇商城等。

此外，我们也邀请了当前市场深入参与上述各类并购交易的上市公司、链主企业、投资机构的代表，共同探讨当前和下一阶段国内并购市场发展趋势与动向。

本次峰会所聚集的资源高度跨界，涵盖了政府监管部门、上市公司、独角兽、并购基金、金融机构、全球投行等全链条范畴，形成了一个多元化、高端化的交流与合作平台。