从并购咨询起家到全球资本之王，揭秘黑石集团的神秘发家史

世界上没有一样东西比上市赚钱更快，世界上没有一样东西比一个籍籍无名的小公司成为首屈一指的金融巨头更难。

而这些，黑石都做到了。

1985年，黑石成立，彼得森，施瓦茨曼，两个合伙人每个人拿出20万美元作为启动资金

1986年，彼得森依靠自己的关系从保诚集团筹集1亿美元开启大业务

......

2007年，黑石集团上市，两个合伙人，施瓦茨曼拿了6.84亿美元，彼得森拿到了19.2亿美元。黑石的上市是美国近5年以来最大的IPO，市值是高盛的1/3。拥有投资人超过880亿美元的资金，价值超过1000亿美元的房地产资产，500亿其他对冲基金，超过KKR和凯雷集团。

黑石的诞生

早在1978年10月，名不见经传的投资公司KKR就以3.8亿美元的高价成功收购了一家上市公司！这使得当时供职于雷曼兄弟库恩－洛布公司31岁的投资银行家史蒂夫·施瓦茨曼迫不及待地想一探其中的究竟。他隐约感到一种新兴事物正在孕育，这种新事物将带来不可思议的利润以及绝佳的施展才华的机会，一项全新的事业正在召唤着他。多年后他回忆道：“我看了说明书，也研究了他们的资产结构，觉得那些收益可以实现，我告诉自己“这可是个金矿”，就像只想杠杆收购的罗赛塔石碑。”

1982年1月，韦斯雷收购公司并购了一家主要从事加菲猫卡通贺卡授权出版和发行工作的贺卡公司吉布森贺卡公司，这笔收购金额高达8000万美元，但韦斯雷和吉布森两家公司的管理团队仅用了100万美元，其余均通过借钱支付。吉布森公司的这笔交易，引起了施瓦茨曼的老板－雷曼兄弟公司主席兼首席执行官彼得·彼得森的注意。

1985年10月1日，彼得森和施瓦茨曼便正式成立了黑石集团，彼得森任总裁，施瓦茨曼任首席执行官。黑石集团当时的条件相当艰苦，3067平方英尺的办公面积，仅有两张办公桌和一张二手的会议桌。除了他们俩，公司只有彼得森的秘书一名雇员。

启动资金仅40万美元，这还是他们俩对半凑出来的，在取得营业收入之前，公司就靠这些钱维持运转。尽管注入黑石集团的资金很少，他们还是决定不冒风险，他们觉得如果黑石集团在增加投资之前不能自给自足，那就意味着投资的失败。

这种谨慎投资的态度成为黑石集团的标志，同时也解释了为何黑石集团总是能够安全地躲过投机陷阱，要知道，这些赌博式的投资陷阱导致黑石集团不少竞争对手元气大伤。

施瓦茨曼和彼得森几乎每天都会就黑石集团的业务结构如并购咨询、杠杆收购进行讨论。他们不想效仿投资银行或经纪公司的运营模式，因为这些机构一般都需要强力的资本支持，这样他们才能向客户保证在出现亏损时的偿付能力并引导他们度过波动。并购咨询业务的特点是：管理成本很低，收益却很高，而管理收购基金则是个诱人的想法，因为这样，相对弱小的公司就可以接手大额的资金，不仅可以收取巨额管理费，还能分享投资收益。

他们当然也希望能介入相关业务，以获取可观的管理费，但当时他们也不确定那些业务的前景。他们完全可以从其他金融市场吸引一些志同道合的企业家进行合作，而且这些企业家也将从合作中获益。但他们绝不想分散黑石集团的控制权，他们想完完全全地掌控自己的公司。

最后他们突然想到一种解决方案，一种被他们称之为“分支机构”的类似合资企业的全新商业模式，这些机构可以在黑石集团旗下运营。为了吸引到合适人才，他们给予合资企业大量股份。这种安排促成了黑石集团两家最成功的下属公司的成立：约翰·舒瓦伯培育起来的房地产投资机构，和劳伦斯·芬克一直领导至今的债券投资机构——也就是后来的贝莱德公司。

1987年秋初，黑石集团的基金已募集了6亿美元，虽然离他们所设想的10亿美元还差不少，但那段依靠不稳定的并购咨询费过活的日子终于一去不复返了。经过两年的煎熬，黑石集团终于修成正果，可以在这梦幻般的领域大干一场了。施瓦茨曼说，“我们仅仅是搭上了末班车”，但这也许是黑石集团历史上“最为幸运的时刻” 。

“我们是您最忠实的拍档”

彼得森和施瓦茨曼一直推崇的“友好合作型方式” 不像其他收购者对其收购的资产采取强硬控制措施，黑石集团更多采用循序渐进的方式。彼得森和施瓦茨曼愿意分权的开放式策略和甘愿久居合作者之下的态度，为他们赢得了源源不断的业务。

此外施瓦茨曼的“合作伙伴”战略也是区别于其他竞争对手的，施瓦茨曼认为伙伴关系可以增加黑石集团的成功概率。拥有一个对业务十分熟悉的合作伙伴，使得双方能够保持共同利益关注点，可以让黑石集团在与其它公司竞争时更具实力。

寻找下一个“施瓦茨曼”

21世纪初，施瓦茨曼面临的挑战不仅仅是市场的动荡，他还在与一家管理层已经无法驾驭的公司博弈。黑石集团再也不是头十年他和彼得森管理的那个飘摇不定的小公司了。他说：“我每天工作14小时，大部分周末也在工作。我最终会变成公司成长的瓶颈。很明显，我需要帮助。”

托尼·詹姆斯，他是瑞士信贷第一波士顿（以下简称CSFB）的投资银行和另类资产部门的负责人，从履历上看，詹姆斯的资质完全符合要求。他在帝杰证券公司是超级明星。1982年，也就是从商学院毕业仅7年，他便被任命为帝杰证券公司兼并收购部门的负责人。3年后詹姆斯成立了帝杰商业银行。当2002年施瓦茨曼联系他时，帝杰商业银行1992年发行的10亿美元基金的投资者们在扣除了各项费用后，仍获得了年均超过70%的收益率。在同样的时间跨度内，黑石集团1993年发行的基金赚取了非常可观的34%的收益率，而帝杰商业银行的基金竟然接近它的两倍。

对施瓦茨曼来说，詹姆斯拥有理想的背景和技能。他们在黑石集团的办公室进行了初步讨论。两个人都有些吃惊，觉得建立合作关系非常有希望。

这对两个人来说都是巨大的赌博。施瓦茨曼从来不害怕招揽个性鲜明，又雄心勃勃、做事严谨的人。但这次的招聘将对黑石集团有更加深远的影响。这更像是寻找配偶，而不是副手。

詹姆斯回忆说：“这些他都说不准。当你观察一个首席执行官或企业家时，你必须揣度他的意图，并判断他感情上、性格上是否能坚持到底。”最终詹姆斯相信合作能成功，“我打赌他是真心的，也认为他能做到，最终他确实做到了。”他们最后一次聚餐时，施瓦茨曼也终于确信了这一点。

詹姆斯同意加盟，拥有公司大量股权是吸引他的原因之一。他并没有把时间浪费在融入公司上。施瓦茨曼授权他管理整个公司，但希望他先集中精力将兼并收购业务复兴，加强私募股权投资部门的组织架构建设。

詹姆斯的第一步行动是在投资过程中设置了更多的规范。他设立了审核评定机制，以前合伙人可以几个星期甚至几个月都在寻觅投资目标而不受监管，现在必须在开始时就提交提纲。他同时要求合伙人更加严格地分析交易风险。

同时，詹姆斯开展了一系列内部研讨会和策略性审核。他还制定新的程序以提高决策效率，以前的决策制定像蜗牛一样慢。詹姆斯比黑石集团的资深员工更善于做决策、并付诸实施。

詹姆斯还重新审视了黑石集团和银行家的关系。他开始追踪黑石集团支付给每家投资银行的报酬，这样可以看出哪些银行家给黑石集团带来了交易而哪些没有。同时，他主动与银行接触，希望改变公司旧有的顽固和难打交道的不良形象。

不只是施瓦茨曼，所有人都意识到了公司的改善。他们意识到黑石集团需要成长起来，詹姆斯正在带领公司上一个新台阶。詹姆斯来后仅3年时间，黑石集团就变得完全不同了——更富有纪律性，权力更加分散，但也有点无趣。2000年，私募股权投资部的合伙人大多是30多岁的年轻人，公司在紧急关头冒险让他们挑起大梁，他们也坚定地承担起了这一任务。公司逐渐远离了早年间自由运转、个性驱动的文化，最终完成了转型。

詹姆斯成功地融入了公司，显而易见和他的个人才能是分不开的，但整个过程更多地体现了施瓦茨曼多年来的转变。施瓦茨曼实现了其他同行没能做到的壮举——也很少有企业家能做到这一点：他从外部引进了继任者，并真正和他共享权力。

黑石上市了

2006年5月，当KKR集团在阿姆斯特丹证券交易所募集到50亿美元投资资金时，施瓦茨曼向黑石集团的资深首席财务官迈克尔·普利西保证，“我不会输第二次了”。KKR的成功募集体现出公众投资者对买入私募股权基金的渴望，而通过此次发行，KKR集团也已经满足了欧洲地区对私募基金的需求，并已在此领域先行一步。施瓦茨曼和詹姆斯开始精心准备应对策略：黑石集团自己将首次公开发行。

施瓦茨曼向摩根士丹利提出了两个条件，首先，黑石集团的控制权仍属于他本人和管理层，他不想使良性的专政制度因为上市而受到破坏，正是他的专制使黑石集团有了今天的成就并压制了业内的竞争对手。其次，首次公开发行的目的是为了留住员工，而不是让他们花光钱然后走人。

公开上市也会引起一些深刻的无形问题：上市会改变公司的企业文化和激励约束机制吗？黑石集团是否从此将专注于为股东赚取较小的可预测的短期收益，而放弃为基金投资者赚取丰厚的但不易预测的长期收益呢？

而上市带来的收益是巨大的。上市不仅能使彼得森、施瓦茨曼以及其他合伙人出售股权，将财富多样化，还使公司拥有自己的“收购货币”——股票，公司可用股票收购其他业务、吸引人才。可以用股权开展规模更大的新业务，这一规模将大于必须使用现金或黑石集团的股权等非流动资产扩大业务的规模。

但是，上市还是令人望而生畏的。要想首次公开发行成功，管理层得使众多客户满意：现有基金的投资者们、合伙人以及潜在的公共投资者们。詹姆斯说“每周两次，我都和史蒂夫坐下来并互问，‘我们真的想这么做吗？’”

其实詹姆斯相信这么做对公司而言是明智的。

2006年夏末，盛信律师事务所的律师拟定了将黑石集团改组为业主有限责任合伙企业的计划，这种组织方法在石油和投资合伙公司中普遍使用。公共投资者即有限合伙人，或有限投资单位持有者，他们由黑石集团现有合伙人的二级合伙人来管理。改组以后，黑石集团将不必缴纳公司税，而公共投资者也没有什么权利。比如他们没有选举董事的权利，也就不会影响管理层的结构。

此外，詹姆斯通过对新会计准则的解读，解决了合伙人股权份额的转换计算。

10月11日，詹姆斯已搜集了足够的信息，于是他通知波拉特，希望摩根士丹利正式开始首次公开发行工作。摩根士丹利一项主要工作是精确地估算黑石集团市场发行价格。

到了2007年2月，施瓦茨曼仍然没有做出进行首次公开发行的最终决定。当2月9日堡垒集团成功上市后，很显然黑石集团的上市计划是可行的。堡垒集团确定的新股发行价格为每股18.5美元，是估计的值中的最高值，而且在交易的第一天就翻了一倍多，最高曾达到38美元。

3月22日，黑石集团正式公开向美国证券交易委员会提交了上市文件，计划筹集资金40亿美元。按照美国证券交易委员会规定，类似这样的细节问题可以在公司准备上市的几个月中再披露。

这段时间本该风平浪静、一切顺利的，但一系列施瓦茨曼、詹姆斯和其他黑石集团高管忽视的突发事件使得该上市计划变得“风雨飘摇”。

美国证券交易委员会负责审核招股说明书和财务报表的工作人员对黑石集团根据未来收益的预算预提收入的奇怪做法表示反对。监管者认为这个方法有点聪明过度了，并表示将否定这个方法。詹姆斯被迫从头开始并且重新思考公司的财务和重组问题。

这已经是件令人头疼的事了，但另外一个来自华盛顿的质疑几乎要使首次公开发行的计划彻底泡汤。过去的一年，持续有参议员和国会议员提出改革私募合伙人和对冲基金经理的附带权益的税收方案。修改针对私募股权和对冲基金经理的税法意味着要为他们设立一个专项法规，或者大规模地修改他们的税则号。

6月11日的那一整个星期，当黑石集团的高层管理人员正在分赴世界各地进行首次公开发行路演、亲自争取投资者时，反对私募的政治力量也凝结成一团。

正是这个原因，6月11日黑石集团最终公布了施瓦茨曼的收入：仅2006年一年就高达3.983亿美元。这一数字简直让人难以置信。这件事本身也许并没有激起反对的政治火焰，但是两天后华尔街日报头版对施瓦茨曼的介绍使得他成为打击金融新贵活动的典型对象。

第二天，6月14日，星期四，两位参议员——蒙大纳州的民主党人鲍克斯和艾奥瓦州的共和党人查尔斯·格拉斯利将矛头直指堡垒集团和黑石集团用来规避公司税的法律结构。他们的观点是，每个在2007年1月1日以后上市的合伙制企业都必须上缴公司税。这实际上就是指堡垒集团和黑石集团两家公司。

6月20日，星期三，佛蒙特州的民主党派议员彼得·韦尔奇也提出了将基金经理的附带权益按普通收入而不是资本利得征收税收的议案。第二天，正当黑石集团和投行即将完成新股定价的工作时，国会又给了黑石集团两次打击。民主党派代表，加州的亨利·韦克斯曼和俄亥俄州的丹尼斯·库钦奇上书美国证券交易委员会要求否决黑石集团的首次公开发行，理由是黑石集团的投资风险太大，普通投资者无法承受。

美国证券交易委员会已经批准了黑石集团的招股说明书，所以最后一刻所有拒绝的理由也就随之烟消云散了。6月21日星期四那天，就剩下最后一件事了，那就是定价。之前投行估计的发行价格每股约在29-31美元之间，当天下午在黑石集团的会议桌上，詹姆斯让摩根士丹利和花旗的所有银行家将他们建议的价格写在纸上，然后分别说出理由。花旗的银行家均为30美元，摩根士丹利的均为31美元。但是由于需求旺盛，定价团队最后一致认为价格定在31美元时，市场对私募的需求比黑石集团的全部股权还要大好几倍，所以没有理由定更低的价格。

当天晚上两家投行买走了黑石集团的股票，并卖给了各自的客户。第二天，当新股东可以在纽约股票交易所自由进行股票交易时，投资者不能从承销商直接购买股票这一因素推动了股价上涨，最高飙升到了38美元。（当天收盘价是35.06美元。）

黑石集团的上市不仅仅是私募行业的一次重大突破，也是美国近5年来最大的首次公开发行，它直接推动黑石集团晋升为华尔街顶级公司。现在黑石集团的市值已经与雷曼兄弟——彼得森和施瓦茨曼开始他们银行业生涯的地方——齐平，同时也是高盛的1/3。黑石集团成功了。

彼得森和施瓦茨曼曾在1987年股市崩盘的前夜关掉了黑石集团的第一只基金，而这次首次公开发行也是如此，他们正好在市场要下行的时候上市了。

黑石通过出售股权所获得的76亿美元中，黑石集团及其合伙人拿到46亿美元，施瓦茨曼一个人就拿到6.84亿美元，处于半退休状态的黑石集团共同创始人彼得·彼得森，拿到19亿美元。黑石集团的上市不仅仅是私募行业的一次重大突破，也是美国近5年来最大的IPO，它直接推动黑石集团晋升为华尔街顶级公司。现在，黑石集团的市值已经与雷曼兄弟齐平，同时也是高盛的1/3。黑石集团成功了。

资本，永恒的王道

现在，私募股权的辉煌已经成为过去，尽管信贷市场仍处于收缩状态，但由于有5000亿美元的资本贮存，私募股权公司自然而然会重新崛起。2010年初，仅黑石集团就在公司收购、房地产和债务投资领域投资了290亿美元，这是私募股权公司中投资额最大的项目。

获利能力对私募行业来说尤为重要，因为只有获得利润才能为再次募集基金奠定基础。正是“获益——再募集资金”这样的良性循环体系以及成功募集新资金的能力使得私募行业在21世纪初得以持续发展。

但是并不仅仅是因为充裕的资金才保证了私募行业的长期稳定发展。私募股权公司开创了一条独特的道路。如今，私募股权已经普遍被认为是与传统资本市场并行的一个不可替代的市场，是企业所有权转移的一种过渡方式。

杠杆收购仍然是私募股权公司的典型业务，当债务市场回暖时必将首先繁荣起来，但私募股权行业注定会向新型业务发展。在经济衰退期，收购资本常常用来减轻处境困难或者濒临倒闭的企业的债务，或者以非常高的折扣购买他们的债务。

除去单纯的债务交易，私募股权公司的其他投资业务都有个共同特点，即在企业发展演变的两个不同阶段之间承担“桥梁”作用。就像风险投资家寻找年轻的公司，并教给他们管理和市场知识一样，私募股权已经发展成为一种与其他资本和所有权形式不同的另一种企业所有权形式。

除了私募股权投资不限于杠杆收购，私募公司自身也开始慢慢扩张。自上次经济衰退以来，黑石集团和其他大型私募公司已经成为跨国企业，管理着多种资产，并且在新兴市场国如中国、印度有投资业务。堡垒集团、黑石集团和KKR集团3家公司都上市了，阿波罗公司也有望很快上市，而上市将推动大型私募公司完成从神秘的私人企业到主流金融机构的转变。

“只有不断创新才能不被淘汰。”这是施瓦茨曼喜欢对黑石集团员工讲的话。在竞争的关键阶段，成百上千家私募公司大都可以提供资本，但能否再提供一些其他服务就是个小窍门了。

在这次金融危机中，黑石集团坚持原则，强调以新投资项目和新投资工具为私募股权方式在中国进行投资。2007年，在接受了中国国家主权财富基金中投公司的投资后，黑石集团出资5亿美元购入了一家国有专用化学品公司——中国蓝星集团的一小部分股权，并同意和蓝星集团一起努力收购国际上其他化学品制造商。两年后，黑石集团的房地产团队与一家中国当地开发商一起投资建造一家购物中心，紧接着又发起了一只7.3亿美元的私募股权基金，该基金以人民币结算，主要投资于上海地区（凯雷集团正计划在北京推出一只类似的基金）。

承担起这些投资并不是因为黑石集团有充裕的资本，中国有大量剩余资本。相反，黑石集团是将它所拥有的金融、管理和房地产知识转化为这些高成长公司的股权。同时，中投公司表示将投资5亿美元于黑石集团旗下的对冲基金，这就意味着有一条新的财富之路等待黑石集团去发掘。

25年过去了，黑石集团依然按照1985年彼得森和施瓦茨曼所设计的蓝图前进着：一家以私募股权为中心业务，在时机成熟的时候也涉足其他领域的新型金融机构。而且，就像尝试在中国投资这项创举所显示的，施瓦茨曼依然能找到需要的资本并进行投资——从而为黑石集团的长期发展铺平了道路。

本文节选自戴维·凯里、约翰·莫里斯所著的《资本之王》