徐晓亮：全球化运营大有可为

来源:中国企业家俱乐部

记者：张赛男

在经历了2022年的“完美风暴”后，2023年，复星国际（00656.HK）继续贯彻“瘦身健体”战略，交出了一份稳健的成绩单。

财报显示，复星国际2023年总收入达人民币1982亿元，同比增长8.6%；产业运营利润人民币49亿元，同口径同比提升20%；归属于母公司股东净利润为人民币13.8亿元。集团合并报表层面有息债务下降人民币150亿元，总债务占总资本比率为50.4%，较上年末降低2.9个百分点。

复星国际联席首席执行官徐晓亮感慨，过去一年走得十分不容易，但最终复星实现了平稳穿越。

目前，在健康、快乐、富足、智造四大业务板块中，以复星旅文、豫园股份为主的快乐板块是复星营收的第一大来源。尤其是复星旅文，随着疫情阴霾消散，2023年核心业务创历史新高，实现扭亏为盈，在各业务板块中一枝独秀，这也是徐晓亮在2022年底作为复星旅文董事长掌舵以来经历的第一个完整财年。

作为中国最大的民营企业集团之一，复星在2024年的布局和计划依旧受到市场各方关注。复星国际是否会继续“瘦身健体”，背后遵循怎样的逻辑？全球化运营面临哪些新的机遇和挑战？对于当下热议的新质生产力，长期坚持创新的复星有何独特理解？

围绕上述问题，在复星国际2023年业绩发布会后，21世纪经济报道记者独家对话徐晓亮。

复星国际联席首席执行官徐晓亮

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“瘦身健体”方法论

21世纪：你此前评价2022年是复星度过的最艰难寒冬，2023年复星经历了怎样的变化？如何评价过去这一年复星的表现？

徐晓亮：2023年复星十分“不容易”。

当下，复星有清晰的方向和重点，最主要的是考虑资金匹配度。民营企业现在的资金成本仍然是偏高的，在经济跨周期的状态下，我们如果持有大量重资产，并用更高成本去持有，显然是（和战略）不匹配的，所以复星提出“拥轻合重”，通过轻资产盈利，靠“手艺”赚钱，实现可持续的盈利。

另一方面，复星保险端业务先天具有重资产配置的特点，包括海外的保险公司、国内两家保险公司。这需要寻求长期稳定的优质资产，所以未来更多重资产会通过保险业务去做相应匹配，而复星自有资金不会去投资和持有更多重资产。

基于资金匹配的逻辑，2023年，一方面复星实现了更多的降债“瘦身”，另一方面很多产业也在“健体”，特别是可持续、可营运性的产业在增加，这种结构的转变是非常重要的。总体来说，复星的2023年走得非常不容易，既要“瘦身健体”，也要“拥轻合重”，还要“攻守平衡”。

21世纪：2024年复星还会继续“瘦身”吗？“瘦”到何种程度算是达成目标？

徐晓亮：“瘦身”可能是复星需要中长期坚持的战略。一是降低总债务水平，目标是做到标普评级的“投资级”。去年复星获得标普正面评级，但还要进一步提升，这可能还需要一段时间的努力。

第二，“瘦身”需要考虑两个维度：产业和资产。产业方面，复星明确聚焦家庭消费产业，并要考虑战略一致性，即能够强强联合，形成同心圆的消费产业。如果偏离这个核心目标，哪怕是赚钱的（业务），也不是复星想要的。

除战略一致性之外，还要看产业内在的成长性。我们会给产业分类，例如最好的产业是A类：有持续的利润和经营性现金流、能够分红。B类是有经营性利润，但短期内没法分红的产业，在保持可持续发展的前提下，要制定可分红时间表。有现金流但没利润的产业就归为C类，这种也要明确盈利时间表，如果时间长了仍然是“下不了蛋的鸡”，也要进入“瘦身”轨道。而在这三类之外，又和复星总体战略不一致的产业，要作为“瘦身”的主要对象。

在资产方面，无论是土地、在建项目、已建成项目，还是办公、酒店、商业等业态，只要不适合复星这样的民营企业的资金成本去长期持有的，也会用相同原则去处理。

21世纪：“健体”方面的思路又是什么？ 

徐晓亮：“瘦身”的目的是为了“健体”。“健体”首先还是针对一些核心赛道，比如复星的“四大金刚”，健康领域的复星医药、消费领域的豫园股份、文旅领域的复星旅文、保险领域的葡萄牙忠诚保险（Fidelidade），不断加强产业运营能力。

“健体”要遵循的第一个核心标准是“FC2M”。“F”代表共同面临的客户：家庭（Family）；C代表客户（Client），要求所有的产业面向客户，把客户分类分级，进行会员化运营。M代表智造者（Maker），M端的产品要通过了解客户去实现更好的研发。“2”代表打通客户端与智造端的链接，要求把供应链做得更柔性、更可控。总体而言，“健体”是针对可持续的、经营性的产业，进行“C2M”的运营。

第二个核心指标是双轮驱动，即“投资+运营”。除了保持产业运营性利润这个立根之本，也要用好投资这个工具。复星最早通过投资去“探矿”，现在明确了要“深挖矿”， 投资的翅膀应该长在核心优势产业的身上，投资起到的作用就是围绕产业链强链、延链、补链，“缺什么、补什么”。如果找到合适的机会，也会对符合自身战略的产业进行收购。

第三个指标是全球化运营，例如舍得白酒出海、Club Med在法国之外的发展。不仅仅是中国和全球的“双向奔赴”，更多鼓励全球的生态企业积极拓展本土以外市场。

Club Med多米尼加米切斯度假村

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业务协同打造生态链接

21世纪：你刚才多次谈到强强联合、协同，复星作为一个业务多元化的企业，如何通过“协同”实现“1+1>2”的效应？

徐晓亮：“协同”核心是在两个端口，一是产品端，共同BD（商务拓展）、研发。比如时尚品牌和珠宝进行联名，这是在产品端的共创。另一个是销售端，大家可以在客户、会员层面进行互相推荐，交叉销售，打通会员体系。

所谓“协同”的目标是希望形成生态链接。这分为三个阶段：一是物理阶段，即每个产业是一个“C2M”，自己能够把产品和客户进行有效的打通。二是由于大家都在建立同样的“C2M”体系，互相之间就能产生化学反应，实现在产品端和会员端的“合并同类项”。三是当这些化学反应越来越多时，可以延伸到更多的产业之间形成生态效应。

以复星的“生态保单”为例，去年复星保德信和康养生态就实现了很好的融通，来自养老社区的保单累计成交6,006单，同比增长271%。运营良好的养老机构，可以为保险输送夯实的线下运营场景和客源，未来还可以融入我们的旅游生态，通过保险+康养+旅游，进一步打造生态协同。

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全球化运营大有可为

21世纪：复星全球化的能力为市场称道，形成这一能力的核心要义有哪些？可否举例复星的全球化实践？

徐晓亮：全球化是嵌入复星基因的发展核心抓手，特别是疫情之后，我们感觉到拥有全球化布局的企业还是太少。特别是中国民营企业，拥有全球化布局同时拥有全球化运营能力的企业更是弥足珍贵。

复星是“植根于中国”的全球化组织，目前在全球约35个国家和地区布局了产业，去年海外收入是892亿元，占总收入45%；海外员工总数有4.6万名，近一半员工在海外；同时拥有40个海外品牌。

复星的全球化现在进入全球化运营阶段。在运营中，一个最深切的体会是“空差”。在发达国家、发展中国家、欠发达国家，同样的产业在不同的国家、不同的经济周期，其成长是不一样的，这里发生的事情，那里会再循环一遍；这里是“1.0版本”，那里已经是“3.0版本”。复星从最早“站在中国看全球”，到现在“站在全球看全球”，可以看到巨大的运营“空差”。

例如，葡萄牙保险去年海外收入（本土以外收入）占到1/3，为17亿欧元。这17亿欧元主要的增长在拉美地区，拉美国家属于西葡语区，语言上有先天优势。但更重要的是，拉美国家这几年经济不断增长，国民收入不断提升，必然带来对保险配置的刚需。这在欧美、葡萄牙已经上演了一遍，但对拉美来说才刚刚开始。利用“空差”并提早布局，运营空间巨大，所以我们欣喜地看到，葡萄牙保险的海外收入每年都在迅速增长。

同样，复星有大量的全球产业，当看到这种“空差”，就可以和“3.0版本”合作，而不是自己从“1.0”慢慢做起，再加上全球供应链的整合，真正实现全球化运营。

当然，除了硬实力上业务的全球发展，软实力的全球化输出也同样重要。去年的豫园灯会，是举办29年来第一次出海，来到了法国巴黎。从最终数据来看，非常令人鼓舞，接近20万法国民众到现场，传播声量15亿，成功助力了中法建交60周年及中法文旅年（活动）。通过灯会的输出，让更多海外的家庭对中国的东方生活美学有了更直观的体验，同时也让中法文旅、时尚、消费等产业融汇发展。文化的沟通和融合，是全球化发展的大势所趋，也是未来的机遇所在，我们相信复星在其中大有可为。

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解码复星“新质生产力”

21世纪：复星在推动创新方面有哪些方法论？目前市场热议“新质生产力”，复星的“新质生产力”是什么？

徐晓亮：其中有几个核心维度。一是产品创新，“新质生产力”在于好产品。特别在生物医药板块，现在看到了一个词--“治愈”，原本癌症是一种人类顽疾，但现在的新技术，比如CAR-T已经实现“可治愈”。

二是模式创新，做到“以点带面”。去年地中海俱乐部在中国实现了第一次模式创新，就是把度假的模式带到了城市，在南京落地了首家城市度假村。复星还在安吉、千岛湖等布局了城市群度假。这种模式受到了市场青睐，而且是可复制和拷贝的，未来在中国大有空间，复星也会积极地推动这种创新模式。

三是场景创新。上海这座城市有其最独特的基因——时尚基因，但目前来看还缺一个真正的时尚场景。目前复星在上海的“一号工程”是“大豫园”建设，计划为上海打造一个新的时尚消费场景。片区总面积超过百万平方米，定位为极具东方生活美学神韵的全球时尚文化秀场，一个中国时尚企业走向世界的主舞台，也是海外优秀的时尚品牌拓展中国市场的桥头堡，助力上海成为世界第六大时尚之都。

值得一提的是，身处AI时代，我们也会积极拥抱新兴技术。复星给自己的定位是一家以创新驱动的全球家庭消费产业集团，科技创新是最根本动力。复星不会自己做大模型，但会在应用端积极布局和发力，更好地应用AI。比如在灯会的演绎中、在生物医药研发中引入AI技术，大幅提升产业运营效率。

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围绕全球家庭度假多元布局

21世纪：你在2022年底接任复星旅文董事长，2023年是你掌舵复星旅文的一个完整财年，如何评价过去这年复星旅文的成绩？文旅市场还有哪些机遇？

徐晓亮：去年是疫情以后第一个完整的文旅发展年，从结果来看，复星旅文打了一场非常漂亮的翻身仗，实现了人民币171亿元的全年收入，创历史新高；同时浮上海平面，扭亏为盈，归母净利润人民币3.1亿元。最令人高兴的，是旅文收入结构的变化：93%来自度假经营性收入，仅有7%来自于房地产销售收入，这为复星旅文轻资产发展奠定了可持续基础。

比较明确的是，复星旅文将铆足劲在全球家庭度假这个领域进行布局和发展，并围绕两条主线：国内“度假式生活”，全球“生活式度假”。

中国“度假式生活”核心围绕几个维度，第一个维度是城市度假，把低频度假变成高频需求，并且将度假和生活更好地连接，又跟中国极具特色的高铁优势、城市禀赋相结合。因此复星在中国核心城市和城市群布局两条产品线：“白日方舟”和“邻境”（Joyview），去年南京白日方舟度假村开业，预售数据非常亮眼。城市度假在中国目前还没有竞争对手，而且是可复制的模式，这是旅文在中国会重点发力的方向之一。

二是冰雪度假。哈尔滨旅游成功破圈后，冰雪旅游热度居高不下。如今冰雪休闲旅游人数达到3.12亿人次，但中国滑雪直接参与者人数不足总人口的1%，发展空间巨大。今年春节假期，北大壶、亚布力和长白山三座雪村平均入住率都在九成以上。去年新开业的太仓雪世界，七日日均客流量约3000人次，长三角等南方地区冰雪消费热情十分旺盛，因此冰雪度假我们会积极布局。