开放加盟后的海底捞，能否继续“热辣滚烫”？

火锅界“一哥”海底捞，总是能给人带来惊喜。

清明小长假期间，不少人借春风来一场短途游，踏青、赏花、享受美食，享受一场难得的休闲时光。更加旺盛的出游需求显著带动了餐饮客流，海底捞后台数据显示，截至4月5日，2024年清明节小长假期间，全国海底捞超1300家门店日均接待顾客人次超170万。其中，清明假期首日接待人次近180万，与2023年清明节同比增长超35%。

被热播剧《繁花》带火的“上海排骨年糕”，在小长假前便登陆了上海区域20余家海底捞门店。甘肃、陕西、宁夏等省份的部分海底捞门店，则陆续上架了具有国家地理标志的定西宽粉，这是一碗“天水麻辣烫”不可获取的配料。这些带有浓厚地方饮食特色的海底捞“网红单品”，给踏青赏花季的食客们带来了更多惊喜。

此前，3月4日，海底捞在港交所公告宣布将推行加盟特许经营模式，结束了1994年创立至今的全直营模式，也给投资者们带去了欢呼。

而这些全新单品和经营方向的变化背后，是海底捞正利用自身供应链、物业、组织等优势，顺应着市场形势的变化，延伸着自身餐厅场景和商业模式，做“火锅店以外”的生意。

然而，回望过去，海底捞上一次的扩张，给创始人张勇留下的却是不好的回忆。

2020至2021年，海底捞疯狂开出了829家门店，但经营情况却不及预期，拖累海底捞在2021年底亏损了41.6亿元，比过去26年利润总和还要多。张勇为此主动卸任CEO，新任CEO杨丽娟开启“啄木鸟计划”，尽全力关闭无法盈利的门店，来保住已显拮据的现金流。

这一次，海底捞为何选择在此刻重启扩张之路，又能否延续“火锅一哥”的辉煌呢？

火锅经济“沸腾” 海底捞翻台率接近4次/天

四方食事，不过一碗人间烟火。

从3月26日海底捞发布的2023年财报中，可以找到我们想要的答案。2023年，是让海底捞“扬眉吐气”的一年。公司全年营收414.53亿元，同比增长33.55%；年内利润为44.95亿元，同比增长约174.56%。收入和利润都超出市场预期。餐厅经营收入同比增长35.67%至392.67亿元，占总营收的94.7%。

2023年，海底捞餐厅整体翻台率达到3.8次/天，同比增长26.7%。950家同店翻台率为3.9次/天，增长约30%。餐厅全年接待顾客近4亿人次，较上年增加43.7%。

收入增长，主要靠翻台率的提升，进而提升单店销售额。而翻台率和顾客人数的增长背后则是我国餐饮行业的强势回暖。国家统计局数据显示，2023年全年，全国餐饮收入52890亿元，同比上升20.4%;限额以上单位餐饮收入13356亿元，同比上升20.9%。消费市场复苏释放的生机与活力，成就了火锅经济的“热辣滚烫”。

在餐饮同行们都乘着行业复苏的“东风”，疯狂扩张的同时，海底捞却仍然选择保持了精而少的开店节奏。2023年海底捞在一线城市的餐厅数量减少了2家，二线城市餐厅数量保持不变，三线及以下城市的餐厅数量增加了4家。

资本市场对海底捞财报数据的变化给出了正向的回应。财报发布后，中信里昂上调股票评级至“跑赢大盘”，汇丰将评级上调至“持有”。

如果说业绩的复苏，为海底捞带来了重启扩张的资金底气。那么公司在制度和管理层面的改革，则是进一步加强了海底捞多元化业务运营和管理能力，推动了加盟模式的变革落地。

共同利益 连锁管理 海底捞如何“变法”？

海底捞“多劳多得”的优秀激励和管理模式让员工有着高积极性，进而主动迎合市场热点，接住了“泼天的富贵”。

一方面，海底捞通过“连住利益”的政策，将顾客利益、员工利益、餐厅利益连接起来，通过充分激励、充分放权的方式，调动员工的积极性。

在门店层面，海底捞强调员工的高度自主性，实行充分的激励，充分的放权，鼓励员工灵活应对顾客的需求。对主要经营管理人员执行“低底薪高分红”的薪酬政策，店经理的薪酬与门店利益和门店考评结果直接挂钩。普通员工采用计件工资制度，倡导多劳多得，并且实施提高优秀的门店骨干员工可以获得利润分红比例。

2023年5月起，部分门店开始进行演唱会引流活动，准备了矿泉水、荧光棒、印有门店名称的LED灯牌等应援物资，在演唱会结束后安排大巴车接送顾客。

2023年11月，海底捞员工以「科目三」舞蹈的形式与顾客互动，得到顾客好评，相关互动视频很快在社交媒体广泛传播，视频在抖音平台获得点赞量超6,000万，播放量超50亿次，成为一项全球现象级传播事件。

这些“火出圈”的营销和宣传活动，均由地方门店员工自发组织和策划。这些活动不仅增加了品牌曝光度，在网络时代给公司带来较大流量价值，更让海底捞“以顾客为中心”及给顾客带来快乐的理念深入人心。

另一方面，海底捞还强调“锁住管理”，通过区域化、连锁化的管理，督促产品、食品安全、人事、财务、信息科技、品牌营销等职能部门从各自专业领域出发，与一线门店保持紧密沟通，帮助门店更快更好地发现并解决问题。

2023年11月开始，海底捞开启了“三公里寻宝”计划，数据化地了解门店周边客户群体到店情况，结合着私域(流量)实现精准触达，将“三公里寻宝”变为可计划、可量化的市场开拓工作。

同时，海底捞还通过完善的财务管理系统、供应链管理系统、门店经营数据反馈系统，加强门店运营和管理。并根据业务发展实际情况，及时进行了16次公司A级政策的更新。

海底捞的“变法”，有效的提高了现有门店运营效率，降低了原材料、人工等方面的成本。优秀的供应链管理和较大的采购规模让海底捞能够以更低的成本采购到上游原材料及易耗品。2023年原材料及耗材成本较同期下降0.7%。

高积极性的员工和管理层也一在定程度上促进了翻台率的提升和企业人效的提高与用工结构的优化。2023年人工成本费用130.4亿元，占收入的31.5%，同比下降1.5%。

表面上看，海底捞是为了“降本增效”而改革了原有的制度，但实际上却是整个餐饮业转向轻资产发展模式的大势所趋。

开放加盟，时机成熟了吗？

餐饮业的加盟潮，早在奶茶、咖啡等饮品行业中就达到了白热化状态。而如今“战火”不仅没有停息，反倒是愈演愈烈。

2022年11月3日，喜茶宣布开放加盟；2023年7月，奈雪的茶推出“合伙人计划”；2024年2月，九毛九开放太二酸菜鱼加盟。开放加盟后的轻资产发展模式能够帮助品牌方在降低自身开店成本的同时加快对下沉市场份额的占有。

在此刻开放加盟，是因为海底捞认为自己的门店运营管理和激励体系、供应链能力、加盟市场这三大条件都已经成熟。前两点或许还有财报数据支持，但是第三点：加盟市场的生存环境果真如海底捞所想的那般美好吗？

事实证明，摆在海底捞面前的下沉市场，早已不是一片康庄坦途，而是一片卷到“头破血流”的红海。

一方面，其他火锅和火锅食材品牌早已抢占下沉市场，海底捞不具备先发优势。

作为国内第一家连锁火锅食材超市的锅圈早已开出万家门店，并将其中的30%的开到了乡镇一线。在更注重性价比的下沉市场，锅圈才是对海底捞的最大竞争对手。

虽然锅圈和海底捞的消费场景不同，但二者的消费人群却有很大重合。对于低线城市的消费者来说，海底捞不是必需品，而是介于舒适品与奢侈品之间的存在。在消费者更关注“性价比”的时代背景下，海底捞优惠后的客单价仍然达到了99.1元。海底捞堂食和“海底捞的底料蘸料+锅圈的食材”之间，势必会有一场价格上的较量。

另一方面，海底捞的加盟模式和传统加盟模式并不相同。尽管海底捞董事会副主席周兆呈在接受《中国企业家》采访中提到：“海底捞意不在加盟费，更不是割韭菜，真正看重的，是商业模式的补充。”，然而1000万起步的资金要求和机构投资者的身份要求足以让小县城中的大部分“中产”望而却步。

此外，海底捞对加盟商的更深层次要求还有两点：一是资本加盟；二是知识加盟。加盟商除了需要拥有“有地方物业资源”：地产之外，还有拥有当地的“知识资源”-即对当地市场的深度了解。

加盟商们带来的地方资源和渠道，能够帮海底捞在下沉市场开出更多低成本的好店。他们如同鲶鱼一般，引入了竞争，为海底捞及其背后的颐海国际带来了增长的可能性。

海底捞正在往市场下“沉”，而颐海国际在行业上即将起“飞”。

2005年，海底捞投入运营了第一条火锅底料生产线。11年后，做火锅底料的业务“颐海国际”剥离上市，逐渐从卖海底捞火锅底料，变成了为全行业服务。截至2023上半年，颐海国际总营收26亿，除海底捞以外的第三方销售占比7成。海底捞放开加盟的消息一出，颐海国际的股价应声大涨，单日最高涨幅达到12.5%。

不仅仅是海底捞，加盟潮下的所有火锅店，都会产生更多的火锅底料及其他原材料的需求，而此时提供火锅底料及蘸料的颐海国际作为“火锅经济”的“卖铲人”，有希望迎来长期稳定的增长。

“积微成大,陟遐自迩。”

加盟真正落地之后，到底是海底捞的“精神消费”属性给下沉市场带来降维打击，还是主打性价比的地方火锅们对海底捞进行“围剿”。而海底捞又如何平衡顾客、加盟商以及企业自身的利益。这些问题，相信海底捞会在今年的业绩中慢慢给出答案。

来源：港股研究社