丁磊是一个怎样的人，凭什么把网易做起来的？

作者：梁剑

最近关于被网易与一离职员工纠纷的新闻和讨论刷屏。对于网易和丁磊，我没有义务和兴趣去为他辩护。

但从投资的角度，如果只看这些评论，很难想像丁磊是怎么将网易做成一家市值人民币2000多亿、每年利润几十亿的企业。

是的，网上关于丁磊的段子，绝大部分都是真的。

陌陌IPO前夕遭遇网易阻碍时，和我关系很近的几个人包括方三文先生，对于丁磊的评价，我也完全赞同。

在我看来，这些的确是事实，是事实的一部分，反映了丁磊的一些个性、缺点。

几年前，一位经常听我们调侃丁磊的朋友，问我，“按你们这么说，丁磊凭什么把网易做起来的？” 

我说了几个外面很少流传的段子。

关于业务

上网有些年头的网民，估计对SP短信业务还有印象。10几年前的SP产业，可以说挽救了中国互联网产业，也直接帮网易实现盈利。

无线事业部也一度成为网易人数最多大部门。但是在2003年，该业务仍然如火如荼的时候，我亲耳听他说，“SP一靠坑蒙拐骗，二靠移动公司割肉，做不长久。” 

后来SP这波潮水褪去的时候，就可以看到 Tom.com和新浪（收购迅龙）等仍在裸泳，而网易早已上岸。

短信SP之后，有一段时间网络声讯业务也很火。一次会议，丁磊问，“你们知道为什么网易和搜狐的声讯业务都这么差吗？” 大家以为他要批评这个业务部门。

他却自己回答说：“有一次我去硅谷，和张朝阳同一架飞机。我们讨论声讯业务，我说，上面都是咿咿呀呀的内容，这业务怎么能做长久啊。” 

他认为，搜狐这业务没做大，也是受他的影响。

丁磊对那些链条复杂或者7寸捏在别人手里的业务都不太感兴趣。

比如广告业务，他老是抱怨，为什么要养那么多业务员？为什么还要给会扣？别人来我这刊登广告，难道不是因为我这里效果好，给他们带去了收入吗？

为什么求着他们啊？

当年手机还在WAP上网的时期，何小鹏找丁磊，说要做一个手机上网的浏览器，丁磊认为这些业务都是移动公司的鱼肉，没有前途，拒绝投资，但仍然借了50万给小鹏创业，还将当时我所在部门的办公室，让出一个角落给他。

后来何小鹏业务有点起色，获得其机构投资后，问丁磊是否愿意将50万转作股份，丁磊坚持拿回现金。

再后来，何小鹏的业务几十亿美元卖给了阿里巴巴。那业务叫UCWeb。（部分细节和数字，可能不准确。）

所以，丁磊最喜欢的业务就是，直接面对用户收费、可低成本大规模复制、没有中间商赚差价的虚拟服务，比如游戏、邮箱、空间等。互联网企业“来不及考虑怎么赚钱”的时代，丁磊已经开始为“网络游戏是互联网的常青树”而行动。

即便2001年遭遇互联网寒冬以及网易被纳斯达克停牌、再遭遇摘牌危机的时候，他仍然对网络游戏痴心不改。但那个年代，56K的猫拨号上网，都还是个奢侈品。也是那个年代，段永平先生开始买入网易。

丁磊虽然高屋建瓴地理解到网络游戏的重要性，但是丁磊既不亲自写代码，也不会画图。帮他执行策略的人，叫詹钟晖（叮当），也是网易曾经的COO。

叮当在2011年带领一帮游戏的骨干离职后，大家都担心网易何去何从，我自此也并不再持有网易的股票。

匪夷所思是，网易的游戏业务似乎没受任何影响，还成就了《倩女幽魂》等新游戏。所以，你不得不相信，有一些东西，是通过丁磊本身传承的。

从结果上来看，网易游戏的寿命在业界是最长的，背后主要依靠玩法的持续更新，以及游戏平衡性的维持。

游戏的平衡性，与经营策略息息相关。简单说，如果团队对短期目标追求过多的话，那么就有动力加大游戏的促销，让短期业绩数字好看（自己提成也多），但是很快会透支游戏的寿命。

丁磊经常被批“一股独大”，但往好的方面理解就是，他的确很用心地把网易当做自己的百年家业来经营，而这些理念又能灌输到产品上。

关于管理

网上一些段子，描述丁磊如何不懂分级管理，经常直接越过部门主管，指挥程序员干活。这也是他的一个问题。

在丁磊看来，所谓的管理是没有太大意义的，只有具体干活的人，才贡献价值。

但这样的文化也有一个好处，就是埋头干活的人，时常能被丁磊委以重任。

因此，直接向丁磊汇报的人很多（这些人同时还得向自己的主管汇报），所以，一些主管离职，对业务的影响不大。

但是丁磊对于离职甚至还带走一帮程序员的人，还是心存怨恨的。

一些员工因为入职时间早，通过兑现期权获得优厚的收入，在丁磊看来，某些人的能力是无法与其回报所匹配。

即便是这些人辞职，可能也令他费解，你能力平庸，拿这么好的待遇，还背叛我们？

可相对于某公司通过权力机关将无辜的前员工关押200多天，我印象中，丁磊在证据确凿、对方承认错误的前提下，两次放过了涉嫌犯罪的前员工（应该也有其他人的劝阻）。

一次是某游戏市场负责人，通过自己亲戚注册外部关联公司，成为市场采购的供应商，从而输送利益；

另外一次是某销售负责人，将公司的一块资源，直接划给了自己的关联公司去经营。

丁磊和其他企业家一样，如果要罗列其优点和缺点，都能分别写几页。

我们研究一家企业，以及企业背后的人，需要清楚哪些缺点是致命，哪些优点能成为核心竞争力。

披露：文章发表时，本人所在机构iMeigu Fund(P000057)不持有网易(NTES)的任何仓位。

作者：纯银，题目：为什么网易系擅长做产品

看到过很多文章讲网易系的创业者，说来惭愧，身为网易系，我只是个好的产品经理，并不是好的创业者。

不过我倒是可以试着总结一下，为什么网易系的产品大都做得不错。

2006-2012年，我在网易任职5年多，从门户调动到杭研，从内容总监到产品总监。

本文所述，多是这5年在门户与杭研的见闻，不代表现在的网易依然如此。

和大多数人的想象不同，网易系擅长做产品，和丁磊的关系很小。

或者说，丁老板对于网易产品最大的贡献，就是高度分散的权力结构。

网易的大部门分为“游戏、邮件、北京门户、北京有道、杭州研究院”。

虽然丁磊到处插手，但这几个部门的大BOSS才是真正的实权派。在具体的业务管理上，他们又比较放权给中层。

为什么网易系擅长做产品？最大的原因就是“中层话事”。由谙熟业务，比高层更年轻，更懂用户市场的中层来掌握做产品的实权。

只要高层同意立项，目标和方法都由中层来制定，高层插手不多，甚至许多立项也由中层来推动。

而丁磊好奇心旺盛，到处插手，以至于精力分散，实际上捣不了多少乱。当然他插手那阵子也会鸡飞狗跳。

内部有句至理名言：多拖一下，丁老板的要求多拖一下，他隔天就忘了。

在大公司做好的产品，一定是自下而上，而不是自上而下的。60后70后年纪大了，活在自己的小圈子里，绝大多数并不了解用户，不了解2010年后的产品市场，既不懂产品，又有宏大的追求。让他们来管产品，尤其是管创新产品，一抓一个死，早死早超生。

第二个原因，是网易内部几乎没有KPI文化。

我在门户，在杭研的5年多，都没经历过KPI文化。

立项是要报目标的，最后没完成，也不会把你怎么样。

产品做得好与坏，主要靠产品经理的内心热情来驱动，不靠金钱驱动，更不会为了完成数字而打乱节奏，频出茅招。

KPI这种东西，只能刺激执行力，对产品的创新与品质都是一剂毒药。

成熟的业务体系用KPI管理是可以的，善变的新业务也上KPI，那就是自挂东南枝。

第三个原因，是网易没有产品大战略。

曾经在邮箱和相册上作大投入，也尝到了甜头，但泡泡与易信负于腾讯，博客与微博负于新浪，2010年后，举公司之力的产品大战略多尝败绩。

丁磊更像是一个商人，而不是互联网冒险家，赌性不重。新业务一旦进入资本层面的烧钱竞争，他就会断然放弃。

2008年不参与团购大战，2009年不参与视频大战，2011年不参与云盘大战，都是因为丁磊认为烧钱太狠，而盈利无期。

事后盘点战场狼藉，叹一声老板英明。

既然不参与刚正面的烧钱竞争，网易的产品策略便以中小投入为主，不去赤裸裸地拼资源，只能格外注重创新与体验。

再加上分散投资，多种几个项目看看谁能开花，也就给了产品经理发挥才能的机会。

第四个原因，丁磊本人是有情怀的。此处非贬义。

我在文中说丁老板是个商人，他看见肯定很生气，内心深处他可能认为自己是一个文人，至少是文艺中年。

（就算是，也是个神叨叨的文艺中年）同时，他可能是互联网富豪中道德感最强，孩子气最重的一位。

再加上游戏部门高营收的支撑，他可以用“玩具”的心态来对待产品，从他的个人爱好与好奇心出发，去支持轻博客、音乐、阅读、新闻等产品。

这样做好的一面是营收压力小，自由度高，坏的一面是资源投入不足，2014年还听到老同事对此多有抱怨。

毕竟既不赚钱，又没有清晰的市场生态战略，指望公司猛投钱不大现实。

但也正是这种相对放松的管理环境，不着急赚钱的平和心态，更容易激发创造力，做出好的产品。

我2006年加入网易，发现这家公司风格奇特。

外人骂自家公司的时候，新浪搜狐腾讯阿里百度的员工多有不忿，而网易员工怡然自得，甚至自黑成瘾。

所谓对网易的归属感，往往是对独立思考，独立人格的归属，并非依附于一家公司一个老板。

网易门户重文人气质(品位好)，杭研和有道则有浓厚的工程师气质(研发强)，这些企业文化来自丁磊选定的公司高层，再由高层选拔中层，中层选拔基层，一层层传递下去，构成做好一款产品的团队基因。

所以网易在职和离职员工擅长做产品，也是有迹可循的。

团队本身就擅长这个，在不强调KPI，不急着赚钱的大环境里，有许多兴趣驱动的产品项目练手，由谙熟业务的中层来话事，做不好产品那才是怪事。

作者：蜗牛队长，题目：老板丁磊的优点

说几个老板的优点吧。

1.对一线的核心人员非常尊重，尤其是技术岗位。

 他能清晰地记住很多一线程序员的籍贯，学校，入职年份，导师。这一点真的让我很震惊。

他经常会发一些有意思的东西给你，比如我是四川人，他就用云音乐的链接发一首四川话版的“老子明天不上班”。 哈哈哈，是不是很可爱。

有一次，我生病了，其实不是太严重，不知道他从什么渠道知道了，连续好几天打电话给我，说鸽子汤可以加快伤口愈合。

老实说，我是很感动的，也很愿意为他卖命。

我的地位离他有十万八千里，只是一个核心业务的基层管理而已，他竟然能记住，老实说，我后来带团队才知道这有多难。

 2. 他对于产品有一种非常原始的热忱，是一个很优秀的产品经理。

他是很多具体业务的原始推动者，以及创意提供者。我印象很深的是，他对于道具付费有很强的前瞻性看法。

当时，我们作为一线的研发人员，是很反感道具付费的，认为不公平，认为会影响用户体验，一直不太肯转型。

他从人性，从商业模式方面不知道给我们洗过多少次脑。

然而，网易文化里面有一个很古怪的东西，就是一线的管理人员一定要理解并认可领导的指示，才会去执行，即使是老板的意见也是这样。

可以说是一个长久以来的传统，在互娱这边更是因为有大话、梦幻的业绩撑腰，没太多人理睬老板，他的意见很难落地。

这也让我们错过了整个端游道具游戏红利期。 后来大家才慢慢意识到老板的眼光很有前瞻性，很独到。

 3. 老板极度低调、内敛。

他很少接受采访，也很少出去站台、演讲。

即使是首富的那些日子里，你也看不出，他有什么不同。还是一样乐呵呵的开会，聊事情。

印象中，他的z4开了十多年吧，上市的时候就买了，后来去杭州的时候还是这一辆，后来才买了一辆G500。

请人吃饭的时候也不是很讲排场，有一次非要请大家吃狗肉[滴汗]。。。

总的来说，老板还是一个很执着，很勤勉，很靠谱的人。我作为前员工，现股东，我觉得是挺满意的。