家乐福、麦德龙等国际零售商折戟中国,新来的Costco有前途吗?

2019-08-29 10:55

一直处于战国混战的零售业又传出劲爆消息,号称美国零售传奇的开市客(Costco)在上海闵行开了分店,这家号称巴菲特投资搭档芒格的心头好,永远持有的零售商在中国,这个最有前景的新兴市场会有怎样的命运呢?

2011年的时候我在上海和一个开门店做生意的小伙子聊天,他说,在中国,上海是最好赚钱的地方,这里赚不到钱别的地方更赚不到,诚然,作为老一线城市,截止到2019年1月1日,上海市常住人口2420万人,位居世界城市人口第一位,上海辖16个市辖区,总面积6340平方公里,这里有着广阔的市场和良好的管理,确实是一个赚钱的好地方。

但是容易赚钱的地方竞争也大,只有适应市场的参与者才能脱颖而出,开市客是吗?

一、零售市场风云变幻

随着电子商务的发展,其深刻改变了中国的零售格局,线上红利的消失使得电商们开始关注线下市场,以“新零售”口号的提出为标志,展开厮杀,迄今为止尚未看到胜出者。

“外来的和尚会念经”好像不怎么灵验了,首先是苏宁易购现金收购家乐福中国80%的股份,已经经过初步审查,正在推进。

在家乐福中国业务80%股权被出售后,另一家外资大型商超——麦德龙中国业务股权转让悄然进入白热化阶段。此前参与竞购麦德龙中国业务的主要是三大中国财团,分别是京东、腾讯支持的B2B食材服务商彩食鲜,腾讯支持的物美,以及阿里巴巴支持的苏宁易购。

从2013年麦德龙中国业务业绩触及峰值后,它就开始逐年走下坡路。究其原因,是麦德龙四大业务(优享会O2O业务、天猫海外官方旗舰店X-Broad、服务餐饮客户的食品配送业务FSD、服务企事业单位的福利礼品业务)均遭遇不小的发展挑战。

以优享会O2O业务为例,尽管其免费会员制商场模式创造1300万会员与约70%的销售比重(毛利率也达到23%),但随着电商业态的兴起,过去数年这些商场出现个人会员活跃度低与到店购物频率下降的瓶颈,导致33家门店O2O业务处于亏损状态,不得不在2C与2B之间取舍。

这么多年未来的零售巨头似乎没有一个好日子过。

2018年,沃尔玛门店数达到400多家,较2010年的219家,增加了近一倍,但其市占率却下降了近一倍,从2010年的11%下降到5%。

报团取暖的台湾大润发和法国欧尚,在利润分配问题上纠葛多年,终于在2011年携手以高鑫零售名义上市,完成了当时为人称道的“金钱婚姻”,目前由阿里持股36.17%。

来自荷兰的万客隆几经周转最后彻底退出中国市场,2008年,韩国乐天集团以12.8亿元并购了来自荷兰的万客隆,在原万客隆九仙桥总店内,超市扶手边上的黄金位置,很快摆上了大量乐天巧克力派,万客隆门店陆续更名“乐天玛特”。

2017年,在华发展每况愈下的乐天玛特,在 “萨德”阴霾下,旗下93家门店宣布向利群股份、物美集团出售。

这么说,在中国的零售市场,外来户全部夭折,无一例外。

二、创业伤心地

我在上海曾经从事一段时间的零售业,从服装、水果店、便利店到最后因为超市亏光了所有的财产,于2017年11月破产,被迫进入股市谋生。

2019年8月25日,有感而发,去了自己失败的地方,中远两湾城,回忆一下失败的经历。小区位于普陀区,地铁三号线中潭路步行约400米,位属内环,号称上海第一社区,远东第一社区。上海有句话“中远好,上海好”意思就是能在中远两湾城立足,大上海也能过得风生水起,所以有很多店家争相的入住中远。这里的业态一直不错。

很不幸我去接手一家超市的时候,让自以为善于运营的我直接破产,而导致这一切的核心原因就是群租房整治。我是接手超市第二天就决定转让,家里人还不同意,心存幻想,没有看到当地商业生态已经崩溃的前景。

我根据我的记忆和打听,把这21个月小区主流商家的变化和大家做个简单的介绍。

这家店是招租的,原来是一家面包店,挂上招租的牌子对于商家是一件悲伤的事情,说明没有转让出去,店面的装修和接手的转让费,如果是接别人的店,全部亏空。

这家理发店我是周末去的,前后带了近两个小时,每一个顾客,店里就一个人,在玩手机,关店不远了,开店时间一年左右。

这家母婴店投资不菲,两层,地下是游泳池,当时豪华装修了一次啊,估计几十万吧,我去的时候已经关门了,一年。

这家花店我干的时候还是宠物店,后来变成花店,我去的时候已经关门,从外面可以看到里面堆积了杂物。

这家水果店,干不下去了该成了麻将馆,后来彻底关门了,不知道是麻将生意不好还是因为不符合规定。

这三家店铺全部关门,记住,关门的商家亏了装修和转让费,对于小商家是大数字了,我强调一下。不到万不得已绝不会这样关门。

这家苏宁小店是新开的,里面没一个人,我是说出了售货员没一个人,庆幸上家转出去了。

新开的,连锁店,还是公司有钱啊,比我们小商贩强多了,能抗。

一家装修公司,我老婆还去找过工作,挺好的,活了半年,现在成了仓库,街面店成了仓库真悲哀,下家连牌子都懒得换。隔壁一家关门,转让失败。

新开的一家水果连锁店,叫做切果NOW,主要做线上的果盘,挺好,庆祝上家转让成功。

中间的“清美鲜食”和上面讲的那家是一个连锁公司的,我去的时候正在清货,把货架什么的搬运走,就是最右侧绿色的那辆车,这家店接的是真满多连锁超市,现在下家关门了上家的横幅都不变,呵呵。真实惨淡。

小区外面的水果店,挺好的位置,和网吧、电影院挨着,转让失败。

小区以前最赚钱的店铺了,一兆韦德健生馆,我们看背景,这个小区还是很有气质的,住户满的,但是健身房的外观确实有些破旧了,具体经营我没问。

小区的路面,你能想象这是上海内环的小区路面吗?电动车行驶在路面特别颠簸,这几年了也没有修。

从地铁口出来到小区门口,大概见了五十个以上的房地产中介,主要是链家的,出地铁口是八万,走了一半是六万,从小区出来变成了五万,呵呵。中介四句话“先生,买房吗?”、“先生,卖房吗?”、“先生,租房吗?”、“先生,装修吗?”,中介们全部出动,见人就问,一个不漏,大概五十米一个,路两边都是,看这个架势比10年我在上海看世博的安保级别都高。

小区栋距特别特别大,又都是4房5房的大户型,所以容积率反而奇低(换句话说就是每平方米人口密度实际非常低),周边的商场配套特别多,整治群租房后,小区人数急剧下降,商家的营业收入跨不过盈亏点,固定成本太高了,根本不赚钱。

小区附近的商业环境很差,打开外卖软件,按照距离优先排序,看一下店铺的销量就知道了。

这是水果类第三、第四、第五家的销量,生鲜类的销量这么低,请问,零售的生意还怎么做?须知,生鲜是零售的风向标。

普陀区的中远两湾城虽然是内环,但是不仅销量低,人流量少,关键利润率还很低,这个小区的消费能力实在太差了,特别是我这样在徐汇区做过零售的人看来简直无法忍受。

三、外来的和尚没饭吃

传的神乎其神的Costco有什么秘密武器呢?

不同于开市客在美国的平价超市定位,开市客亚洲区总裁张嗣汉曾在媒体见面会上表示在大陆地区开市客的目标用户是具有一定消费能力的中高消费群体,未来将加速在华东地区的扩张。在美国开市客的成功离不开高效供应链的支持,开市客想要在中国市场取得成功一方面需要重建供应链和价格优势,另一方面会员制和精选SKU的商业模式能否为中国消费者接受和认可依然有待考量。

好市多通过低价精选引流,吸引更多消费者成为会员,凭借会员费盈利。公司为顾客提供更具性价比的商品和优质的购物体验,吸引了更多消费者成为会员并支付会员费,而丰厚的会员收入也为公司持续低价销售提供了支持,形成了良性循坏。同时,精选SKU、大包装销售模式以及完善的物流体系、储销一体大大降低了运营成本。自有品牌锦上添花,一方面增加顾客黏性,另一方面提升盈利能力。海外扩张为公司未来持续发展提供动力。好市多的成功之路说明真正提升性价比和购物体验的零售企业将受到消费者的青睐,自有品牌或成为不可缺少的一块拼图,具有扩张潜力的超市企业前景广阔。

在我看来这家神奇的超市简直就是幼稚,我们看看它的前辈们是怎么丧失市场的。

外资超市也会有过辉煌时期的,2010年,家乐福、沃尔玛、大润发在中国门店数量均在200家上下,根据当时媒体报道的数据,光是排名前三的外资超市就占据当时31%的市场份额。其成功主要得益于以下几点。

新颖的商品陈列,现金的促销手段和一站式购物,以及购物车、生鲜区等等现代化的布局对于当时的中国人是很新鲜的,其管理模式和经营机制领先本土企业不少。

第二个是低价模式,凭借先进的管理,其经营成本更低,可以展开价格战,1996年进入中国的沃尔玛,更是将低价策略定为其长期的营销手段,提出“天天平价”策略,力求在价格上做到业内最低,如果消费者在沃尔玛采购的商品价格高于其他商店时,将退还差价。导致这种低价的原因,除了更高效的经营模式和采购模式外,还有一些针对外资企业的税收优惠政策,这种变相的补贴给了外资超市更大的降价空间。

很显然,这些并没有什么了不起,你想和我们中国人打价格战,那你就只能被淘汰。

讲一个笑话,我也不知道真假,无从考证了,当时西班牙的迪亚天天在上海开连锁店,竞争不利,负责人很急,说我们最不怕成本竞争了,以前在西班牙我们就裁员,同样面积的店铺别人用十个店员,我们用八个,成本一下就下去了,但是在上海没用啊,裁员对于成本压缩的效果太差了,房租降不下去啊,哈哈。

2011年,仅广州地区商铺整体租金升幅就在5%-10%左右,热门区域甚至高达3-4倍,2012年,全国连锁百强企业的平均房租上涨21%、人工费用上涨20%、水电费上涨16%,中国特殊的成本结构使得外资一下子适应不过来。

政策红利也在消失,改革开放后,外资企业在华一直享有优渥待遇,从2007年开始也逐渐与内资企业相统一,从最早的所得税制度,蔓延至工资薪金支出税前扣除政策、土地占用、房产税、城建税和教育费等领域。

电商的冲击是中国独有的现象,全世界没有哪个国家的电商在零售中的影响有这么高的,随着电商领域的拓展,其触角从单纯的图书和电器类商品延伸至包装食品、日用品、服装等各个领域,以低价优势分流了部分超市客源。

同时超市的陈列、供应链管理、促销等没什么技术含量,很快就被国内的地头蛇所掌握,而中国人更懂中国人,华联超市发扬“小而全”特色,把调味品和南北货放到入口处最显眼的货架上,使顾客能在最短时间内买到生活必需品,而不像在家乐福里一样,买一瓶酱油也要上到二楼,在偌大货架中寻找目标,再到收营台前排长队结账。

1998年成立的永辉超市,避开与外资超市的正面交锋,以生鲜、副食品为主打,在各连锁店面内都开辟出近一半面积经营生鲜品,创造出农贸超市式的新型模式。

类似的还有盒马鲜生、超级物种等等,在零售的创新发展这块,中国人确实走在了世界的前列。

外资的优势全部丧失,出局只是时间问题。

四、Costco有前途吗?

好的商业模式一定是社会价值、股东价值和商业价值的三合一,协调发展。

一个产品或服务,其社会价值是基础,有了这个价值才有可能创造财富,企业才能够生存下来,有了社会价值这个基础,还需要有股东价值,因为资本有利可图才会去继续做下去,才会迭代技术,不然一定要失败的,典型的比如小黄车等前两年流行一时的各种“共享”概念,社会价值显然是很大的,大家也乐于褥羊毛,但是找不到好的盈利模式,变现太难了,股东不赚钱,自然是不可持续的,注定了最后是一地鸡毛。

Costco的社会价值不不谈,说股东价值和商业价值。在此之前我先讲一讲我当时为什么两天就决定转让了。

说起来很好笑,我的房租是四万一个月,店里也不敢雇员工,只留了两个老的,我老婆和弟弟收银,店里就是四个人,以前店里是有人供货的,上海的小批发市场还是挺多的,每个牌子都有供应商,什么不够了打电话一天之内就能到位。但是上海在搞整治,批发市场一般都比较混乱,整治的结果就是内环以内基本上没有批发市场了,很多品牌的仓库也被迫搬走,很多果蔬、食品批发市场搬去了很远的地方,比如上海的凯红食品批发市场就被统一规划去了很远的郊区。这样比较近的留存零星批发商经营成本增加,自己的议价权也提高,进货涨价了。其次,如果要的货少,是不配送的,毕竟货车跑一趟成本不低,只有当附近的几家同时订货才会统一配送,这样店里经常就会出现个别货品缺货的状态。最后,如果我们自己开车去进货,那么就需要一辆车,专门的进货人。有人说,可以使用订货软件啊,大家做生意都是来赚钱的,订货软件的成本是比批发市场和送货过来的贵,所以不到万不得已不会使用订货软件。

我讲了这么多,想尽各种办法去降低成本,核心原因是零售的毛利率实在很低,零食和日杂是毛利率高的,但是销量真的一般,卖的最好的就是烟和饮品,毛利率一般,酒?啤酒的利润真的很低,白酒很难卖,也不知道上市企业每年那么多白酒谁喝了,我做的时候白酒很不好卖。

我们这样精打细算,整体毛利率也就15%左右,两个员工一个月一万,房租四万,水电不算的话,每天营业收入在一万一我才能保本。跨国这个盈亏线才敢有毛利润,这里有几个成本没有计算,转让费50万,房租交三押一,62万的成本,我老婆和我弟弟没有发工资,而且这四个人没有任何社保。假如我老婆现在的工资两万一个月,我弟弟5000一个月,那么每天的营业成本还需要加5555元,也就是每天营业额一万七左右。

一年365天没有周末,没有节假日,没有社保,投入资金不算收益,每天一万七够本,但是我当时每天营业额8000不到。这怎么做?我和房东谈过几次,不肯降房租的。

小区里面的竞争对手很多,大型的超市六家,便利店五家,水果店和蔬菜店四家,不敢涨价。在上海做小生意的以前赚钱的很多,现在生意太难了,核心就是房租,所以面对上海的物价上涨我一点不奇怪,虽然有些难受,但是我知道大家都要生存。

中国普通人的好处是吃苦耐劳,生意做不好就是房东告诉我的“房租都是这个价,你们生意做不下去是你们不会做”,只把责任放自己身上,从没想过去怪外界因素。当事情不那么顺利的时候除了找自己的原因,一定要想一想是不是别人错了。

这些小商贩没什么文化,不懂什么超额收益,没社保,不怕累,只要每个月能赚七八千小一万,能让他们活下去就行,就愿意默默地、无怨无悔为上海做贡献,我觉得上海市民应该感谢这些小商贩,他们在用自己的资金和劳动做补贴,不然上海的物价绝不是现在这样。你认为自己已经属于中产阶级了?或许社会就是这么残酷,金字塔结构,一批人的幸福建立在另一批人的付出上面。

电子商务的发展对实体店的打击是巨大的,超市每天都有大量的快递寄存,日用品、水果、零食等,来店里消费的自然就少了。其次,自从有个叫马云的人提出了新零售的概念,大家就惨了,什么新零售?就是低价+噱头,就是拿钱砸流量,看到小黄车没有?就是一个经典的案例,用低价砸死对手然后涨价收割市场,他们就没打算赚钱,他们是为了市场和信仰。

以水果为例,这几年有多少团队借着资本的力量搞市场,每一年都有倒下的,每一年都有人带着梦想进来,怎么打进市场呢?低价,赔钱做!一茬一茬的,服务也很好,因为对于小商贩来说,有钱赚就可以,辛苦点无所谓,对于资本来说,有份额就可以,亏钱咋!这就是上海生鲜的大环境。

如果不在上海做,去外地,好像更难。负债型的社会,经济运行的成本很高,稍有赚钱的可能性竞争很快就白热化,比如饮品的鹿角巷、喜茶、一点点等,风骚不过三五年,除非你有被人难以模仿的商业竞争力,否则难免在资本的战争中和消费者的喜新厌旧中老去。

大量商业中心的建设也极大的分流了存量的消费者,每个小区附近都有配套的菜市场、购物中心、住宅底商等,打造五分钟生活圈不是盖的。随着年青一代消费的崛起和家庭变小趋势的发展,小包装的模式兴起,比如买苹果,我买两个,逛街买衣服,一次买一件,有合适就买,没合适就不买,因为想买随时可以去买,中国人也没有欧美的家庭购物习惯。很少出现家庭成员一起大采购的,消费这块很私人化,精细化。

在中国的零售业有两个典型,一个是淘宝这样的平台模式,收商家的服务费,一个是京东的自营模式,一个是通过商家自身的竞争,一个是通过规模化经营带来的成本优势,包括采购、费用等,来达到降低成本的目的。纯粹的零售业,在日本也叫做流通业,就是比价格,谁能把产业链的成本降低谁就能赢,差异化的服务、陈列、运营就像以往的外资商超一样,都是可以学习的。

那么Costco有什么能力可以赚钱呢?核心因素还是便宜,对,没那么神秘,你的退货服务啊,海淘商品啊等等,说到底就是怎么让利给消费者和实现自己收益之间的平衡点,Costco自我标榜的就是“量大、质优、价格低”,其官方此前放风,非食品类百货商品价格低于市场价30%—60%,食品类低10%—20%,开业盛况证实了低价策略对消费者的“杀伤力”。

但是我认为Costco在中国必将遭遇滑铁卢,原因如下:

第一,中国人的商品采购和日韩类似,家庭小型化,商业配套完善,平时购买商品很方便,不会像美国人那样周末开车出去大采购。我举个例子,同样的苹果在外卖平台上面,一斤苹果六元,三个;一个苹果,三元;三斤苹果,十五元,你觉得哪个好卖?不好意思,你的大包装优惠这套,上海最有消费能力的白领不吃,最好卖的是一个苹果三元,精美包装的。

第二,和所有实体店一样,其面对着电商的竞争,中国的零售商业主要成本是租金,而不是进货成本,这方面电商有无可比拟的优势,完善的基础建设、电子支付的普及和丰富的快递员资源使得中国的电商在零售业中无可匹敌。

如果说会员是Costco的一大优势,我们能不能认为京东会员、88会员是同样的逻辑呢?如果Costco发展迅猛,京东自营和天猫超市随时可以正面对抗,朝发夕至,送货上门,这是Costco比不了的,说起来规模优势和采购议价权,Costco是比不了京东淘宝的。

第三,时间成本巨大,Costco商场的面积很大,如果有大量的购物需求,比如家庭采购、开学、搬家等等,零散的购买我是不会去商场的,即使附近的小店贵一些。

第四,也是最重要的,勤劳的中国人民已经把毛利率压得很低了,举例说我自己经营的超市毛利率才15%,我在前面分析过,上海有大量的小店铺主不要社保、不要休息,只要能赚钱他们就干,而且也不考虑净资产收益率,只要每个月能赚七八千一万的就会坚持为人民服务。Costco的竞争优势并不大。

Costco来中国是为了赚钱,却不知道这里有一群不怕苦、不怕累、拿命赚钱的中国人,迄今为止,除了部分技术型产品和具备文化附着力的产品外,敢于和中国人拼价格的外资企业活的好的还真没几个。

2018年年报中,以净资产收益率这个核心指标为例,华联综超为2.91%,连续十年低于3%;新华百货为6.68%,第四年低于8%;百联股份为5.28%,连续第七年低于10%;苏宁易购为16.83%,主要为非经常损益,前面五年有三年低于3%;永辉超市为7.89%,新华百货为6.68%,等等不一一列举。

有自媒体发文称“Costco来了,家乐福和沃尔玛慌了”,我想在这样的行业环境和格局中,生死看淡,没啥慌的,可能只是微微一笑:“兄弟,你来了”。