京东彭胤:我们靠这三个核心战略走到今天

2017-01-16 10:50

京东有三种模式:第一步是自营模式,保证用户体验,保证高收入、高毛利,然后自建仓储和配送体系。现在整个京东大概有 14 万人。2008 年京东自营开始尝试拓宽品类,从优势品类家电到超市里卖的日用品。

第二步,2010 年开始,京东尝试做开放平台 POP,将所有的模式、甚至整个配送体系开放出去。这就需要平衡 POP 商家给平台的贡献。否则如果同一款商品两种模式都在卖,肯定有直接的竞争。

经过 5-6 年的时间,我们已经摸索出了一套开放平台差异化的方法。原来我们分模式:自营模式和 POP 模式。现在我们分品类:站在品类的角度去把自营、POP,包括第三种模式自有品牌融到整个品类里去。

这对品类经理的要求就非常严格。截至目前,京东的自有品牌做了两年多,品类包括服装、美妆、箱包、电子阅读器,等等。

电商平台,尤其是移动购物的价值,可以用四个字来衡量:“多、快、好、省”。以京东为例:它最早做快、做好,今天开始尝试做多,慢慢开始做省。天猫、淘宝是从一开始做多、做省,到今天开始尝试去做快、做好。唯品会一开始做的是省,然后是好,现在正在往 “更快” 发展。

当你的平台具备了 4 个属性当中的 3 个,你在消费者心中的品牌印象就会很深。

创业公司可以从这 4 个字来判断自己的公司是否在这 4 条线上都做了尝试。比如,京东选择上市的那个时间点(2014 年 5 月),最主要原因不是为了融资,而是京东品牌在全球的曝光。京东现在已经进入品商阶段(强调全球视野、全思维、全球资源的阶段),拼的是不同国家、不同品类、甚至是一些供应链上的资源。2015 年正式成立的优购部门,会和其他电商平台在全球布局方面好好 PK。

品质、品牌、品商

京东从 1999 年开始到现在,有三个重要节点:品质、品牌、品商。

首先是品质购物。从 2010 年开始,京东就一直走在追求品质的路上。今年双十一,京东切了两个维度:第一个是正品,我们叫买点好的。第二个是时间节奏。双十一当天买,和前几天的热身买是不一样的。因此,我们把整个潜在的流量进行了分流。从 11 月 1 号起,很多国际品牌直接开放双十一的价格,和友商在节奏方面做到了差异化。

品质是什么?

第一阶段一定是做产品。无论你做任何平台,你都必须要有产品。这个产品可以给你带来毛利。但是从利润增长率的角度出发,品质的背后除了卖产品以外,一定要卖平台。也就是,先抓有品质的产品,然后用平台模式把更多有品质的产品引入到平台上。

对京东而言,自营和平台这两种模式给京东的利润贡献是可以划等号的。自营采购的正常账期大概是 45 天到 39 天。POP 模式下基本可以做到 T+1,即当天的订单,第二天可以结算。

第二个节点是品牌。我们会做品牌的矩阵。比如说宝洁,把旗下所有快消品的品牌都聚拢在那儿,对不同类型的消费群体拥有很强的覆盖率。当形成一定的品牌矩阵之后,这个品牌的声量、影响力就会在消费者那端留下很深的印象。

也可以拿京东举例:京东有一系列相关的产品,京东金融、京东云、京东商城,将来还会有京东到家,它就在做一个矩阵。这个矩阵让消费者不只是买东西来京东,投资理财也要来京东,乃至企业大数据方面的服务,也可以来京东。

京东有两到三万人采销体系、营销体系的人员,还有从事金融、大数据的人士。各种类型的人在京东体系里活下来,就是因为京东做了品牌矩阵。而为了做这些品牌矩阵的布局或战略,我们一直在搭建团队的成长体系,我们叫京东大学。

最后一个是品商,更强调全球视野、全球思维、全球资源。

为什么说第一层叫全球视野?现在很多中国企业站在中国的视野去做中国的生意,把产品卖给中国人。其实站在全球的角度去做中国的生意,可以做得更好,也能推动自己在行业里的地位。

再往上一个层面,叫全球思维。相较于全球视野,我不仅看到了自己和世界的差距,还要去拉近我们之间的差距。尤其是针对消费者的洞察,一定要多学习交流。

最简单的办法就是每年去一个国家,当你身临其境去体验那个国家的时候,你可能会发现自己的产品很初级,自己提供的服务很散,还没有完全把消费工厂这一点做到极致。这就是全球思维带来的一个改变。

再往上一层叫全球资源。即依托全球很好的供应链资源,把全球很好的产品卖到全球去。

最典型的就是温商。他们在国外开的餐馆,毛利是在开在中国的餐馆的很多倍。比如,中国人可能不理解,为什么在哈佛大学门前卖包子的,生意那么火,门前老是排长队。但这就是一个调动全球资源的典范,它其实在弘扬中华文化。再比如外国人在外国教中国孩子英语,25 分钟 160 块钱,这也是用全球资源在做全球的生意。

品商一定是站在全球资源的角度先去做中国的产品,等中国的品牌做出来之后再慢慢向全球延展。

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(文章来源公众号freesvc,内容有删减)

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